第4章供应链运作的协调管理

1、2011/9/132011/9/13主讲人：主讲人：上机安排上机安排 供应链中的供应链中的“需求变异放大现象需求变异放大现象”（Bullwhip effectBullwhip effect）n现象：现象：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。n宝洁公司（宝洁公司（P&G）的尿不湿：）的尿不湿：nHP打印机：打印机：10000*（1+A%）nn英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机的需求量

2、上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%供应链中的供应链中的“需求变异放大现象需求变异放大现象”n 原因：原因：Stanford大学大学Hau Lee研究：研究：需求预测修正：仅依据订单来判 断，宝洁的例子产品定价策略：批量折扣和批发、预购、促销引起的价格波动大批量采购：促销手段或者经济环境突变造成需求变异补货供给期增长：Q=C*V短缺博弈：高需求量产品时扩大订货，如75%的供应率（十年中的存储芯片变化）n 原因归类原因归类w固有的，供应链自身无法克服固有的，供应链自身无法克服1、系统原因：、系统原因：订货周期和供应链的层次结

3、构2、非系统原因：、非系统原因：有限理性、下级需求预测修正w通过协调和重构可以解决，如共通过协调和重构可以解决，如共享信息享信息 供应链中的供应链中的“需求变异放大现象需求变异放大现象”n对供应链绩效的影响对供应链绩效的影响：生产成本：扩大生产能力、持有过量库存库存成本：更高库存水平应对需求波动发货与收货的劳动力成本：过剩劳动力、浮动劳动力运输成本：非高峰期运输资源闲置产品可获得性：缺货概率增加，导致失售链中关系的影响：不信任导致潜在协调困难安装调试周期订单接收周期 计划周期 加工周期物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期等待时间 装配时间 工序运输时间发货

4、准备时间 向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期 补充介绍补充介绍 - -提前期的组成提前期的组成 “曲棍球棒现象曲棍球棒现象”（Hockey stick effectHockey stick effect）n现象：现象：在某一个固定的周期（月季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。 “曲棍球棒现象曲棍球棒现象”（Hockey stick effectHockey stick effect）n原因：原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策例：如果月销售额达3万，超过部份发放10%资金；货代总

5、量折扣的价格政策自然原因（非系统原因）：常为年ZARA案例冰激零设备? “曲棍球棒现象曲棍球棒现象”（Hockey stick effectHockey stick effect）n影响影响库存费用:按最大库存量而非平均库存量额外的加班和物流费用：期初遍街喝茶，期末点灯织麻差错率上升，服务水平下降带来虚假销量，即移库销售：留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多低端客户的流失：没有利基战略“双重边际效应双重边际效应”（Double marginalizationDouble marginalization）n 现象：现象：在供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中产品

6、价格高于其生产边际成本。eg.下游企业（控制力）的撇脂战略n 原因：原因：公企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致n 方法：方法：回购 物料齐套比率差现象物料齐套比率差现象对加工对加工- -装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的一种分散运作装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的一种分散运作现象现象n 基于分布式的供应商供应模式基于分布式的供应商供应模式1.零部件供应商各自不串谋为制造商供货2.供应商们在地理位置上坐落不同区域，彼此无联系n 措施措施 就近设厂或委托第三方n 产生的问题产生的问题1.投资巨大而且后期运营管理成本非常高2.供应商常处于被动地位，易致

7、供需的紧张矛盾关系3.严重缺料n eg.eg.丰田直接供应商为美国1000-2000家的1/10=精选+集配 总结：供应链中的不确定性与库存总结：供应链中的不确定性与库存n 供应链中的不确定性供应链中的不确定性供应者不确定性供应者不确定性提前期的不确定 订货量的不确定生产者不确定性生产者不确定性生产系统的可靠性 计划执行的偏差顾客不确定性顾客不确定性需求预测的偏差 缓解缓解“牛鞭效应牛鞭效应”的方法的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学定价策略：供应商天天低价和分期供货提高运营管理水平，缩短提前期：第三方物流配送优化提高供应能力的透明度周成健“美邦”的虚拟经营 缓解缓解“曲棍球效应曲棍球效

8、应”的方法的方法采用总量折扣和定期对部分产品降低相综合：对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲： 延长考核周期减少效应出现频率 缩短考核周期减小效应产生幅度与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可以让折扣点与经销商的外部需求一致或略高 供应链激励问题的提出供应链激励问题的提出n 传统供应链合作机制存在的传统供应链合作机制存在的问题问题供应链契约供应链契约 工作绩效理论工作绩效理论组织行为学的基本观点：一个人的工作成绩可以用公式表示： 工作成绩工作成绩=f=f（能力（能力* *动机）动机） 供应契约：供应契约：是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，

9、促进企业之间的紧密合作，确保有效完成一系列供应链任务，最终提高整条供应链的每一个成员企业的绩效。 eg.零售商利润零售商利润供应商利润供应商利润供应链利润供应链利润传统传统4198863649105637回回购购4576964365110134增长增长9%1.1%4.3% 供应契约的参数供应契约的参数 通过设置不同的参数便能构建出多种不同的供应契约通过设置不同的参数便能构建出多种不同的供应契约契约研究超储库存的退货问题回购契约研究供应链利润的分配问题利润共享契约 契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用如回购价格，批量折扣价格，总量折扣周期如回购价格，批

10、量折扣价格，总量折扣周期 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的行为束作用，以影响节点企业的行为 供应契约的参数供应契约的参数 决策权的确定：决策权的确定：总纲的作用 价格：价格：最关心之一，常随订货量增大和合作时间延长而降低 订货承诺：订货承诺：最小数量承诺：购买数量或总金额分期承诺：卖方风险有所降低 订货柔性：订货柔性：价格、数量等指标的调整 利润分配原则：利润分配原则：重点，主要体现为利益共享和风险共担 供应契约的参数（续）供应契约的参数（续） 退货方式：退货方式：保健因素 提前期：提前期：最关心之一，

11、常随订货量增大和合作时间延长而降低 质量控制：质量控制：双方矛盾所在，质量与成本的二律背反 激励方式：激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、淘汰激励 信息共享机制：信息共享机制：低端互派通信员、定期交流会供应商参与全新高端整合一体化的信息平台 供应契约分类供应契约分类 按照合作程度划分按照合作程度划分单方决策型:卖方既要处理来自买方的库存促销策略，还要应对市场风险联合决策型供应契约：易于减少整体库存和风险 按照需求的特点划分：按照需求的特点划分：A.需求确定：常用手段有数量折扣、合理定价、减小提前期B.需求不确定型： 按契约参数划分按契约参数划分 削价契约削价契约(markdown cont

12、ract)(markdown contract)属于改进后的回购契约，但卖方仅价格补贴，不回收滞销产品价格保护策略，供应商分担零售商过剩库存风险常用于价格递减、生命周期短的产品卖方需提防买方的套利 收入共享契约收入共享契约(revenue sharing contract)(revenue sharing contract)商品属于供应商，零售商根据指定价格销售并提取部份收入 按契约参数划分（续）按契约参数划分（续） 数量折扣契约数量折扣契约(quantity discount contract)(quantity discount contract)按量调价，分全部单位数量折扣和边际单位数量折扣统计研究:适用于风险中性和风险偏好型零售商 最小购买数量契约最小购买数量契约(minimum purchase contract)(minimum purchase contract)零售商承诺在一段时间内购买一定数量产品并获取折扣非一次性，而是一段时间内购买数量总和常在电子产品行业中使