畅艺纺织品有限公司生产运营建议

1、关于生产运营方面的建议王晔2016年5月2日前言n 尊敬的公司各级领导大家好！尊敬的公司各级领导大家好！n 为了能使公司在生产运营以及现场管理环节，能够在原来的基础上得为了能使公司在生产运营以及现场管理环节，能够在原来的基础上得到相应的提升，特结合公司现状提出如下建议，敬请公司各级领导进到相应的提升，特结合公司现状提出如下建议，敬请公司各级领导进行审核，如有不妥之处敬请批评指正行审核，如有不妥之处敬请批评指正 。 3什么是改善？阶梯式低成本全员性一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等4公司改善的目标公司改善的目标打造

2、柔性制造系统目前存在那些问题？n 车间不能完全按照计划数量进行生产，或无计划被动生产，造成物料呆滞，车间不能完全按照计划数量进行生产，或无计划被动生产，造成物料呆滞，给生产相关环节造成空间储存困难，现场管理不能有序进行。给生产相关环节造成空间储存困难，现场管理不能有序进行。n 物料采购的批次管理计划性不是太好，采购数量和订单批次结案率低。物料采购的批次管理计划性不是太好，采购数量和订单批次结案率低。n 订单完成无约束，效率低，流于形式，公司推行的相关奖惩措施，没有给相订单完成无约束，效率低，流于形式，公司推行的相关奖惩措施，没有给相关人员进行月度量化考核挂钩，造成订单无结案。关人员进行月度量化

3、考核挂钩，造成订单无结案。n 整个生产运营环节数据管理没有形成闭环，只是使用部门内部的生产日报表整个生产运营环节数据管理没有形成闭环，只是使用部门内部的生产日报表进行单方面的操作，物料的相关数据不好纳入公司监控系统，影响公司成本进行单方面的操作，物料的相关数据不好纳入公司监控系统，影响公司成本控制。控制。n 生产各环节没有导入系统管控，生产现场没有落实目视管理，相关生产残次生产各环节没有导入系统管控，生产现场没有落实目视管理，相关生产残次品没有及时得到解决，占据相应的空间。品没有及时得到解决，占据相应的空间。n 生产运行模式没有进行计划管理，不能按照以计划物控为中心的计划以及物生产运行模式没有

4、进行计划管理，不能按照以计划物控为中心的计划以及物控的周期的执行控的周期的执行n 生产制成相关环节存在的浪费环节没有合理管控，生产制成相关环节存在的浪费环节没有合理管控，5S现场管理不得当执行不现场管理不得当执行不力。力。目前要从那些地方进行着手改善？n 当我们使用传统观念思考的时候，即使生产运营相关环节出现进程问当我们使用传统观念思考的时候，即使生产运营相关环节出现进程问题，浪费问题摆在面前时，可能也感觉反应不是那样强烈，题，浪费问题摆在面前时，可能也感觉反应不是那样强烈， 生产企生产企业运行的目的在于制造利润，不是单一的就是制造产品，改善是这样业运行的目的在于制造利润，不是单一的就是制造产

5、品，改善是这样完成的完成的 n1.改善目标的达成（主要手段是克服问题，不要被问题挡住改善的脚步）。改善目标的达成（主要手段是克服问题，不要被问题挡住改善的脚步）。n2.改善的节奏不要推到下一个周期。改善的节奏不要推到下一个周期。n3.不拒绝小的改善。不拒绝小的改善。n4.规划控制规划控制建立追踪相应的考核方案，做到奖惩分明。建立追踪相应的考核方案，做到奖惩分明。n5.组织指挥组织指挥团队合作大家一条心建立共识培养使命感。团队合作大家一条心建立共识培养使命感。n6.用人用人知人善任，适才适所运用知人善任，适才适所运用Q（品质）（品质）C（成本）（成本）D（交期）（交期）P（效率）（效率）S（安（

6、安全）全）M（士气）六大目标，充分做好（士气）六大目标，充分做好4M（人、机、物、料）的生产运营的应用，改变（人、机、物、料）的生产运营的应用，改变原来不好的工作习惯，将顾客的观念延伸到企业内部，做到下一个工序就是上一个工原来不好的工作习惯，将顾客的观念延伸到企业内部，做到下一个工序就是上一个工序的顾客。序的顾客。n7.逐步把管理方法制度化（对象人），工作方法标准化（对象事）产品材料标准化逐步把管理方法制度化（对象人），工作方法标准化（对象事）产品材料标准化（对象物），培养遵守制度做事讲究的好习惯，提升部门内部人员品质。（对象物），培养遵守制度做事讲究的好习惯，提升部门内部人员品质。7目前生产

7、制造周期不畅的原因分析目前生产制造周期不畅的原因分析n 实施了大批次多量生产实施了大批次多量生产n 没有制定小批次生产的计划没有制定小批次生产的计划n 没有制定外贸业务订单交货期间同期化的计划没有制定外贸业务订单交货期间同期化的计划n 生产制造基准周期比实际设定得要长（没有产前会生产制造基准周期比实际设定得要长（没有产前会议沟通，也没有交期相关考核作为依据）议沟通，也没有交期相关考核作为依据）n 生产车间的能力不平衡生产车间的能力不平衡n 作业顺序计划不完善作业顺序计划不完善n 生产计划管理不善导致无法及时对应计划的变化生产计划管理不善导致无法及时对应计划的变化n 作业方式采取的是批次流动而非

8、单件流动（主要是作业方式采取的是批次流动而非单件流动（主要是有采购周期造成的）有采购周期造成的）n 非流线型生产非流线型生产n 大批量搬运大批量搬运n 生产线滞留产品不配套进行生产导致。生产线滞留产品不配套进行生产导致。n 没有对半成品实物进行管理没有对半成品实物进行管理n 没有管理准备周期没有管理准备周期制造周期的构成制造周期的内容制造周期的内容加工时间加工时间检检查查时时间间搬运时间搬运时间停滞时间停滞时间建议建立以生产计划为中心的生产运营模式n 现在的订单模式是一切为了自己各个部门的生产交期而进行的，存在一定的现在的订单模式是一切为了自己各个部门的生产交期而进行的，存在一定的局限性。局限

9、性。n 建议建议;一切以生产计划为中心的生产完成机制（如下图表）一切以生产计划为中心的生产完成机制（如下图表） 给每一个订单生产过程加上数据框（公司批准后可以实施）给每一个订单生产过程加上数据框（公司批准后可以实施） 建立订单完成的标准时间建立订单完成的标准时间 ( (使用甘特图相关环节交期表使用甘特图相关环节交期表) ) 包括每一个订单生产如下的一些适当数据包括每一个订单生产如下的一些适当数据: :- 生产周期时间- 产品批量大小- 作业准备时间- 工人数目- 工作时间- 机器正常使用时间- 产品变更- 一次性合格率-装箱出柜时间9建议生产运营理解生产每个订单是怎么运行的建议生产运营理解生产

10、每个订单是怎么运行的运用甘特图进行生产交期考核参考表在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格销售价格 = 成本成本 + 利润利润 建议生产运营对成本的重新思考 新的方法 利润利润 =销售价格销售价格 成本成本一定要现金！11标杆厂家参考标准：前10%最好工厂平均 n 按时交货按时交货 - 98%n 交付周期时间交付周期时间 - 10 天天n 缩短交付周期时间缩短交付周期时间 (5年年) - 56%n 缩短生产周期时间缩短生产周期时间 (5年年) - 60%n 生产周期时间生产周期时间 - 3 天天n 执行比率执行比率 - 3/10 = .30n 库存周转库存周转

11、- 12.0n 库存减少库存减少 (5年年) - 35%n 在制品周转在制品周转 - 80n 使用精益生产的工厂使用精益生产的工厂 - 96%建议完善生产管理者的职责巡检：质量及不合格品的注意；生产线巡检：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任停线的责任n 车间主任：生产力改进，成本降低车间主任：生产力改进，成本降低n 主管：生产控制，作业标准，质量控制，主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培培 训，安全，训，安全，n 经理：目标方针，资源配备，系统优化经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员建议明确生产管理每个订单的任务S 安全、士气Q 质量D 交期C 成本SQ

12、DC14建议运用拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料（面辅料生产代码）（面辅料生产代码）0017-0010-002R建议把控质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短 交货期的保障建议推广质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是下个工序是客户客户!n “结果面结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度的质量：客户对产品和服务的满意度n “过程面过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量作心态和质量17建议生产运营对待缺陷，实行三不政策 不接收！

13、不接收！ 不制造不制造! 不传递不传递!建议改善当前生产环节的建议改善当前生产环节的线平衡线平衡 线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工和待料等损失，线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工和待料等损失，使生产效率降低。追求线平衡的目的是提高整体效率。这种改善使生产效率降低。追求线平衡的目的是提高整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。 线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是： 提高人员及设备的生产效率提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库产品空间占用率

14、。减少在制品，降低在库产品空间占用率。 实现单元化生产，提高生产系统的弹性（套件，实现单元化生产，提高生产系统的弹性（套件，被子，绣花，绗缝等）被子，绣花，绗缝等）建议生产一线员工实行技能考核与机制奖励办法建议生产一线员工实行技能考核与机制奖励办法 技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级，并对不同级别的员工进行设员工掌握的技能水平分成四级，并对不同级别的员工进行设立不同的奖励立不同的奖励0.8-1.2之间但总的成

15、本不变。之间但总的成本不变。理论合格理论合格实操合格实操合格独立作业独立作业完全掌握完全掌握专业化专业化标准化标准化简化简化消除不合理消除不合理消除浪费消除浪费消除偏差消除偏差建议运行使用标准化作业管理建议运行使用标准化作业管理岗前岗中培训岗前岗中培训工序推移管理工序推移管理质量问题分析质量问题分析作业标准制定作业标准制定质量标准制定质量标准制定共性问题共性问题专题改善活动专题改善活动个别问题个别问题工作质量技能提升工作质量技能提升工艺改良活动工艺改良活动QC小组活动可有季经理主导小组活动可有季经理主导成果分享与激励成果分享与激励岗外培训交流岗外培训交流整体业绩管理整体业绩管理标准化标准化操作

16、方法操作方法测量方法测量方法判断能力判断能力建议运用质量过程控制，对问题进行改善建议运用质量过程控制，对问题进行改善23没有产生任何附加值的事，就是浪费。浪费也是是指生产过程中当事者不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1、生产过剩、生产过剩2、等待、等待3、工序设计不当、工序设计不当4、搬运搬运5、库存过高、库存过高6、动作不当、动作不当7、不良品、不良品建议公司逐步消除八大浪费的现象8、时间的浪费、时间的浪费例如：例如：把生产不必需或不常用的东西贴上标签生产运营现场组织管理不定期进行- 5S，找出改善要点 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原

17、因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际：24公司现场管理图片（雨天）个案写真n 目视管理参考：仓库一角：目视管理参考：仓库一角：建议实行目视化管理，以此提高工作效率，原辅料仓库可以率先进行试点27建议注重现场管理的方法现现场就是产生附加值或提供服务的地方。l当问题发生时，先去现场当问题发生时，先去现场l检查现物检查现物l找到真正的原因并排除找到真正的原因并排除l标准化以防止再发生标准化以防止再发生28现场管理中的实战运用现场管理中的实战运用1.画圈站住画圈站住2.自己来找问题自己来找问题3.观察的态度和深度观察的态度和深度让

18、发生问题岗位的负责人马上画圈罚站巡视完了其它岗位后（23个小时）回到指出问题的地方 怎样，知道了吗？知道了好的！其它建议n 公司目前职能划分是把品控部门划分到生产部门，这样不能更好的起到监督公司目前职能划分是把品控部门划分到生产部门，这样不能更好的起到监督运行的良好作用。（可尝试运用把原辅料，以及生产过程管控相关环节部门运行的良好作用。（可尝试运用把原辅料，以及生产过程管控相关环节部门统一责任划分到品控部）统一责任划分到品控部）n 建议：生产和品质本身来说就是相互监管的两个部门，生产制成监督品控部建议：生产和品质本身来说就是相互监管的两个部门，生产制成监督品控部门原辅材料的相关质量，品控部门监督生产制造是否按照公司制定的行业标门原辅材料的相关质量，品控部门监督生产制造是否按照公司制定的行业标准进行操作，所以建议公司在职能部门划分上进行优化组合，每个差不多的准进行操作，所以建议公司在职能部门划分上进行优化组合，每个差不多的规模公司大都是比较关注企业价值链以及价值活动，所谓的价值链简单的说，规模公司大都是比较关注企业价值链以及价值活动，所谓的价值链简单的说，目前所属部门在整个价值链里面扮演的是什么角色，并要搞清楚公司到底是目前所属部门在整个价值链里面扮演的是什么角色，并要搞清楚公司到底是靠什么生存，为啥要把品牌营销与产品营销分开？考虑点什么，分开与合在靠什么生存，为啥要把品牌营销