供应链与利润

1、本文发表在“饭店现代化"杂志2004年第2期上。供应链与利润如何构建饭店供应链体系陈滨2003年11月28日:什么是供应链供应链的概念源自“物流”.物流作为一项专业技术，在世界上已有近百年的发展史，但由于物流概念本身引入我国的时间并不长，因此物流”也很少能被人认识和理解。物流是若干领域经济活动系统的、集成的、一体的现代概念。它的基本含义可以理解为按用户（商品的购买者、需求方、下一道工序、货主等）要求，将物的实体（商品、货物、原材料、零配件、半成品等等）从供给地向需要地转移的过程。经过多年的发展，特别是上世纪六、七十年代后，学术界已经将物流理论又向前发展，提出了供应链”的概念，所谓供应

2、链”是将物流系统更加系统化、整合化形成物"运动的轨迹。物流也从logistics向SCM（supplychainmanagement）转化。物流与供应链管理的区别在于，物流强调的是单一企业内部的各物流环节的整合，而供应链并不仅是一个企业物流的整合，他所追求的是商品流通过程中所有链条企业的物流整合。为了能够以低成本、快速地提供商品，提高客户服务水平，仅考虑单一企业内部的物流整合是远达不到目的，必须对链条的所有企业的物流进行统一管理、整合才能实现上述目标，这就是供应链管理的基本概念。作为饭店行业的供应链与物流最大的区别是重新审视了供应商在企业中的地位，他们不是可有可无、呼之即来、挥之即去

3、的群体，企业和供应商彼此之间被利益的纽带联系在一起，互惠互利，双方都因对方的存在而获得好处.从供应商的角度，与饭店建立了长期的合作关系，在物资的周转过程之中长期、稳定的获利。从饭店的角度，以品种数量优势换取了价格优势，为进一步压缩成本创造了条件二：供应链对于企业的重要性企业是指以盈利为目的的经济组织。追求利润是企业的最终目的。利润=收入一支出一税金，这个公式简单明了的说明了利润从何而来。只有最大限度的增加收入，最小限度的减少支出才能获得最大限度的利润。支出包括成本和费用，降低支出不等于减少成本，而是降低不必要的成本，挤出成本中的水分.支出控制的最佳状态就是合理成本，所谓合理是指就是为实现当前收

4、入，理论上最小的成本补偿，通俗的讲就是物尽其用，用尽其效，该花的钱1分都不能少花，不该花的钱1分都不多花。他是在实际成本基础上祛除任何人为因素造成浪费之后的成本，他是成本控制的终极目标，这是笔者通过研究提出的新观念.当前中国酒店行业普遍不景气，同业竞争非常激烈，额外创造收入的机会已经不多。善于节约费用就显得尤其重要，他能减少亏损甚至可能创造少量盈利，即便原先有盈利的企业通过合理的费用控制创造更多的利润也是与企业目标相一致的，他符合任何人的利益。具体到饭店行业，要做到合理成本要做好两个方面的工作：一是合理支出.只有合理的控制支出才能在满足正常经营需要的情况下节约费用。合理控制支出又包括两方面内容

5、,a控制购买申请的合理性，要做到凡是要买的东西都是企业需要的东西，b控制购买价格的合理性，要做到凡是企业购买的商品都是在满足企业质量要求情况下，能够寻找到的最便宜的物资。二是合理库存，加快物资周转频率，要做到凡是企业购买的商品都是立刻使用的或者马上要用到的物资，尽量不把资金占用在存货上，企业可以把节省下来的资金用在最需要的方面.存货虽然属于流动资产，但他的变现能力最差，过高的存货会使企业的速动比率下降，短期偿债能力下降，资金的机会成本增大，导致成本增加。一个优秀的供应链能在各个环节对物资进行监控，妥善解决以上两个问题，帮助企业节约开支降低浪费，使实际成本无限接近合理成本。笔者通过对供应链理论的

6、研究和长期饭店采购实际业务的经验，提出了一套行之有效的供应链模式，用以管理控制饭店的物资流动，他主要体现一下几个环节的控制，1、建立长期稳定的供应商群，以数量优势换取价格优势，透明供应商报价和采购过程，用以降低采购成本，并随时科学的对供应商群体评价，确保良性物资循环。2、依靠忠实且反映敏捷的供应商群体，降低库存成本，做到始终保持最精简的库存，减少存货资金占用。3、引入责任会计观念，部分采购权限下放到部门，事前编制物资消耗计划，事中实时监控计划执行，事后评价实际与计划差异，指导下次制定计划。这套办法用更加通俗的语言描述就是：供应链管理关键是要解决，要不要买、从谁那买、多少钱买、买多少合适的问题.

7、三：旅游饭店行业供应链的特殊性旅游饭店行业的物资周转带有很多特点，因此不能生搬硬套工业企业供应链管理模式，那么在制定饭店的供应链之前先让我们了解一下，饭店物资流动过程中有那些特性。一般来说饭店都属于中型企业，中型企业的采购模式与大企业和小企业有着很大的区别.大企业可以建立独立的运输、储存、保管、搬运、装卸、货物处置、货物检选、包装、流通加工等环节。小企业几乎可以不用采购人员，老板直接负责采购，能做到最大限度的节约资金。而中型企业就不同，采购数量有限，不能形成集团采购，没有多少价格优势.虽然有专门采购人员，但人数较少，并且相互之间牵制少，对采购人员监督小，导致灰色成本高.具体到饭店行业还有更加不

8、利于供应链管理的因素。第一，采购品种繁杂、批量多、数量少。前面提到一般来说一个酒店无论从投资总额还是员工人数上看都属于中型企业，但其采购的品种种数决不亚于一个大企业，通常一个4、5星级的饭店，采购的物品品种总数有可能在20004000种之间。巨大的品种总数给采购人员组织货源、库存保管都带来的极大的不便。第二，可预见性差、响应时间短。一个工业企业通常销售比较平稳，方便预测，准确的预测对采购部门组织原料提供了很大方便。而饭店行业除少量商务酒店外，一般季节性非常强，销售可能很不均匀。客房消耗品相对好预测一些，因为客房出租率与客用消耗品有一定线性关系，因此对客用品的消耗预测较易实现.餐饮物资消耗较难预

9、测，做为商家不可能预测出客人都会点什么菜，而作为酒店，为体现服务质量，必须将菜谱中所有菜肴的料都备齐，而且每种菜肴的原料要准备多份.因为这个原因，餐饮用料一般备料全、备料足，而这些原料通常都是鲜活品，鲜菜易烂、新鲜动物原料一旦冷冻价格将大打折扣。这样必然造成餐饮原料浪费大，成本高.可是如果饭店过分追求降低成本，必然备料品种少、数量少，这样损害饭店形象，降低服务质量，久而久之饭店收入也会相映减少，最终导致餐饮部门恶性循环。在建立饭店供应链体系时要充分考虑到饭店行业的特殊性，要运用供应链管理的原理考虑饭店实际。四：建立饭店特色的供应链体系我们建立的供应链形体应该充分考虑饭店的物资流动特色.将劣势转

10、变成优势，必须要在大工业企业供应链理论基础之上有所变化，形成理论合理，可操作性强，投入相对较小的供应链管理模式。在本文第一部分提到“供应链与物流最大的区别是重新审视了供应商在企业中的地位，他们不是可有可无、呼之即来、挥之即去的群体，企业和供应商彼此之间被利益的纽带联系在一起，互惠互利，双方都因对方的存在而获得好处”要想建立良好的供应链体系，必须对供应商在企业中的地位重新认识。要把供应商上升到饭店的一个部门来看待，与他们建立长期稳定的合作关系，只有这样才能使企业在不降低进货质量的情况下降低进货价格，也只有这样才能使供应商急你所急，想你所想，不必为防止缺货储存大量物资。建立饭店特色的供应链体系要着

11、重解决3个关键环节。1、透明供应商管理：透明供应商的宗旨是对所有的供应商都提供一个公开、公平、公正的竞争环境，使企业能够通过供应链筛选出优秀供应商为企业服务，并与这些优秀供应商保持长期稳定的合作关系。这个筛选的过程是完全透明的，即对供应商透明也对所有使用人员、管理人员透明。最终达到在全体相关人员监督下展开供应商的平等竞争.供应商相对固定可以促使其对饭店更加重视。让供应商认为与饭店建立的长期供货关系比与采购经理建立某种特殊关系更加可靠，可以获得更加长远的利益。另外，相对固定的供应商也可以给饭店在价格上带来一定优惠。当然对供应商的审查是十分严格的，要考虑以往的供货情况。那么什么是公开、公平、公正的

12、供应商竞争环境呢？这种机制体现在几个方面：1、供应商直接报价，供应商可以通过因特网直接提交送货申请，并通过计算机直接对酒店需要物资填写自己的报价，这个报价添置完成之后就可能作为酒店采购物资的参考.这个过程中送货申请和价格的提交并未通过采购人员，祛除了提交申请和报价两个环节可能产生的水分，不但价格真实而且还能扩大供应商搜索范围。2、从选用供应商角度笔者提出了1+2+N原则，所谓1+2+N是指一类商品一个主供应商,2个辅助供应商，N个考察供应商，这类商品只有一个主要供应商，大约70%的物资从他手中购买，这样能使企业利用数量优势换取价格优势，2个辅助供应商提供大约20%的物资，这2个供应商即是对主供

13、应商的备份，也使企业随时对主供应商的价格、质量以监督，一旦主供应商出现问题能有其他供应商立即顶替，不至于对企业造成不利影响，同时也提醒着主供应商不要在价格上瞒天过海。数量不限的考察供应商即是辅助供应商的后备力量，也使饭店在采购极其特殊物资时无购买死角。3、供应商评分晋升制度以客观为主，主观为辅，主客观结合的方法.刚刚提交的送货申请的供应商，在被批准之后成为一般供应商，我们将这些供应商的等级设置为C级。如果其分数始终较高会逐渐晋升为B、A级。A级供应商就是主供应商。当供应商送来的货物收货时高于原定价，送来的货物因质量问题发生退货，送货数量高于订货数量，到货时间晚于需要时间等等情况，发生时都要扣减

14、其分数，通过这个排名方案获得的供应商评价非常客观、公平。所有供应商平等竞争，也有利于各级相关人员监督。4、严格的供应商会商制度，主供应商一旦确认之后并非一成不变，店方至少每月进行一次会商.将各个使用部门对供应商所供货物，及服务给予评价，综合考察之后确定是否继续使用。供应商提供的价格由市场予以规范，饭店可以从多个渠道获得当前市场报价，与供应商报价之间进行比对，必要时可以要求供应商给予解释，价格的审核也作为供应商会商的重要内容.5、开放库存，某些被酒店特别批准的供应商，可以通过国际互联网查看到应由他供应的物资在饭店还有多少存货，这样供应商可以提前备货。因此对饭店来说某些并非经常使用同时又能随叫随到

15、的物资可以不储备。从多角度帮助饭店减少物资储备，提高存货周转率。2、低存货管理:尽管每个企业都会有存货，但是零存货应该成为企业库存物资管理的目标，因为存货管理的好坏一定程度上影响着企业的盈利.优秀的存货管理能在完全不影响企业营业活动的情况下，降低库存物资成本，节约资金，间接带来收益。传统的存货管理观念认为：储存物资越多占用资金越大，短缺成本越低。储存物资越少储存成本越少，但短缺成本越大.这种观念的产生有他的时代背景，在不发达的市场经济情况下，存在临时采购物资市场没有，影响营业，会带来短缺成本。然而我国经过20多年改革开放，市场经济已经非常发达，只要身处较大的城市，除非采购极其特殊的货物，通常从

16、用户提出购买要求到货物送达不会超过12个小时.从理论上说并不存在短缺成本（至少在饭店行业是这样）.如果将市场因素考虑到库存物资政策之中，那么最合理的库存就应该是在保证正常营业情况下，尽可能的降低库存。低存货成本并非是绝对意义上的零库存，经常使用的物品保持最低的库存量，不是经常使用的物资，随用随买。随用随买看起来采购价格增加了，某些情况下还可能高于市场价格，但综合起来考虑对企业总体节约采购成本是有利的。为什么这么说呢？实施零星采购付出的代价是较高的采购价格，但通常不会高于市场价格的5%而获得的收益则表现为以下几个方面：1、库存量大量下降，库存物资占用仓库面积大大减少，为此节省出的库房可以派别的用

17、场，甚至可以直接用于营业用房，为企业带来营业收入。库存物资的大量减少，就意味着原先被占用在库存物资中的资金变为流动性最强的现金.这部分现金您可以投入在企业运营过程之中为企业创造价值，即便购买国库券每年也有3%左右的收益.通常一个3、4星级的酒店没有进行供应链合理规划前库存物资大概应该在50-70万元，经过良好的规划之后整个饭店的总存货控制在20万元以下是完全有可能的，这样企业就有30-50万元的资金从库存占用解放出来，按每年3%利息计算，每年会带来9千-1.5万元的收益.2、库存减小，存储在仓库中的物资变得很小，可能没有必要设置专门的仓库保管人员，或者没有必要设置多个库房管理员。减少了人员工资

18、开支。提高了工作效率。3、库存频率加快货物的新鲜程度高，因保管不当造成的浪费大大减少，降低了营业外支出。4、为保管库存物资必须支出的水电费用也减少了，节约了营业费用因此，从酒店总体节约费用角度考虑降低库存物资获得的收益远远大于为此付出的价格支出。如果供应链结构合理，与优秀供应商建立起长期稳定的关系，采购价格不一定会比市场价格高，甚至还低于市场价格，这样看来降低库存物资获得的收益就更加明显了。完全能够补偿零星采购带来的价格劣势3、运用责任会计：实际上就是有条件的权利下放，每个级别人员都有相映的金额控制权限，换句话说就是只有超过金额限制的采购申请才会向上报请领导批准，直至最高层。给部门经理赋予较大

19、的采购权利，和物资领用权利.申购的物品应不应该买，最高决策者在很多情况下示不军情况，因为他不清楚具体事物，所以很容易被申购部门蒙蔽，如果找不出合理的反驳理由就得购买。与其这样还不如引进责任会计概念，赋予部门经理一定决定权，由他们根据部门内实际情况作出采购或物品领用决定，当然权利的下放并非无原则，对部门经理的控制表现在：金额的限制、与部门损益挂钩。月末依据一定规则统计各个部门的成本率，折合成统一的标准进行部门间比较，对每个部门进行综合物资消耗考核，使各个部门之间产生竞争，同时饭店可以规定一定的奖励规范，促使各个部门经理节约费用，而不是增加开支，做到物尽其用。经过这样规划采购部的工作职能就发生了改

20、变.采购部门的主要负责是管理供应商基本资料，整理供应商报价，进行日常询价，组织采购紧急用品，与供应商确认订货数量，并组织收货。选定供应商和确定价格变为各个部门公开、集体作出的决定，从而最终杜绝采购中的黑洞”。通过供应链管理系统的实际应用，饭店的最高管理人员工作也发生了改变。组织评审供应商资格，组织供应商会商会议，组织评审各个部门上月费用率.确定各个部门费用消耗率的排名和奖惩成，审批下月部门物资消耗计划成为管理人员的主要工作内容。这样做使各级人员在不付出大量精力的情况下，实现了对供应链的有效控制，直接导致费用的节约.以下是用图形的方式表示的供应链体系：供应商会商供应商主观评价6*供应商客观评价入

21、库、直购部门申购供应商管理模式示意图日常采购物品单价和供应商审核根据以往数据分析下月物资消耗计划日常申购单日常采购物品寻找供应商和价格1;领导审核供应商评价物资采购过程示意图7分析最佳库存申购审核补仓单库存管理示意图五:运用计算机帮助企业建立供应链当供应链体系建立完成之后，完全依靠手工实现存在一定困难，原因是数据计算量太大，在计算机工业发达的今天应该借助计算机实现对供应链的管理，如果有条件的化可以购买专业的供应链管理软件。借助办公软件和办公自动化软件（OA）也能基本建立起控制的模型，但在功能上肯定会受到影响。在供应链管理软件系统中，对几个关键环节必须要准确把握，否则有可能达不到控制的目的。第一

22、：单据流程灵活设置，企业对各种单据的流转能够独立把握，建立自己的单据流转环节，并且能根据条件的变化（例如金额）选择下面的流程，这样做的目的是便于引入责任会计概念，在金额没有突破部门经理权限时，不必提请上级领导审核。第二：价格透明，每天购买那么多东西，总经理不可能知道每种申购物品究竟值多少钱，最后还是听采购经理的，不能形成价格的透明和互相监督，企业仍旧要受到损失。为杜绝这种情况，在申购单据审批过程之中，领导除能够审批采购人员推荐的供应商及价格外，还要能够查看其他供应商对本物品报价，以及供应商分值等级高低。并且能够否决采购人员的提案更换其他供应商和价格。第三:具有网络概念，领导能够实现远程单据审批

23、，无论身处何地都能够对各种申请及时批复，同时查看饭店物资运转情况。供应商能够远程报价，甚至查看库存情况。第四：自动化程度高，对于一个管理型软件要对企业管理者提供许多有价值的数据但这些数据如果都依靠人去将参数录入，工作量实在太大难以实现。最终结果往往导致软件仅仅局限于核算。为此软件在某些方面要有自学习功能，可以根据以往出入库、采购、申购的数据，通过合理分析方法估计，自动计算参数，并与当期实际数据比较提供管理的依据和编制预算参考。第五：多种单据。在采购过程示意图中我们可以看到，饭店的采购申请单一共有5种，缺少了其中一种就有可能影响到实际应用，因此用户在选用时要特别注意，1、一般申购：指一般物品申购，该类申购事先不知道从何供应商购买，价格多少，需要有采购人员挑选满足条件的供应商和价格，然后请领导进行按审批流程审批.2、日常申购：指对于经常采购物资，事先审批价格和供应商，购买时只需填写购买数量，通过简短的审批即可完成申购过程.3、紧急申购：特殊的管理人员可以在特殊情况下，未经层层批准就直接采购物资，事后系统应该详细的统计出这些物品、供应商和购买原因，供领导监管.4、售后采购单：这种单据很具有中国特色，通常外包的海鲜池采用这种方式销售，事先饭店与供