卓越绩效管理系统——北大EMBA

1、1卓越绩效管理系统主讲人：主讲人：xx课程目录课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系课程目录课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系三把锁三把锁挑剔之锁挑剔之锁牵挂之锁牵挂之锁我都知道我都知道技术含量技术含量系统系统X X模式模式人才人才 组织能力组织能力组织里所有人员能力的总和组织里所有人员能力的总和A：1舵舵+1鼓鼓+20划划龙龙 舟舟B: 0舵舵+0鼓鼓+22划划1+12;1+1=11+11,1+1=11向管理要效益向管理要效益组织人组织人+共同目标共同目标个人个人合作分工合

2、作分工管理组织管理组织分工分工技能技能互补互补合合作作规规则则5020个个能力能力100个个能力能力50吸吸复复制制3.事业事业发展平台发展平台规模效应规模效应营业收入营业收入市场份额市场份额十倍成长十倍成长良性循环良性循环1.待遇待遇2.感情感情奖金奖金利润利润留留B管管理理模模式式A企业成长的阶段独木舟独木舟龙舟龙舟轮船轮船航母航母如何理解如何理解转型升级，跨越发展转型升级，跨越发展十倍成长战略转型管理升级打破惯性思维乘企业十倍成长整体解决方案企业十倍成长整体解决方案事人行业战略目标价值链组织设计流程设计（无边界）岗位利责权岗位优化岗位标准化 岗位说明书定岗定编人事配置授权体系任职资格人的

3、条件人才规划招聘体系培训体系薪酬体系激励机制企业文化员工关系组织运作人才战略战略绩效匹配人才梯队绩效体系生涯规划152、执行中的结果定义执行文化教育做事情，不一定是做结果。案例：种树错在哪里？企业十倍成长整体解决方案企业十倍成长整体解决方案事人行业战略目标价值链组织设计流程设计（无边界）岗位利责权岗位优化岗位标准化 岗位说明书定岗定编人事配置授权体系任职资格人的条件人才规划招聘体系培训体系薪酬体系激励机制企业文化员工关系组织运作人才战略战略绩效匹配人才梯队绩效体系生涯规划案例：“牛车”变“汽车”168蒸品店1994年107国道旁1997年进入核心商务圈2004年开始全国连锁之路为什么成功？为什

4、么成功？40万万/月月*6%=2.4万万*12=28.8万万 50万万/月月 10万万*75%=7.5万万毛利毛利=纯利纯利 *35%=3.5万万9.9万万5.9万万20%12%3倍倍2倍25%如何从如何从40到到50万？万？ 1 2 3 目标目标1.5万万 结账结账 差距差距 原因原因与策略与策略 早早 3k 3k0K 午午 7k 6.5k -500? 晚晚 5k6k+1000?分析餐别课程目录课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系一个令人深思的故事一个令人深思的故事热气球的故事企业管理者必须思考清楚的问题企业管理者必须思考清楚的问题

5、请问：请问：您知道您要去哪里吗？您知道您要去哪里吗？您知道您现在在哪里吗？您知道您现在在哪里吗？您知道您如何才能到那里吗？您知道您如何才能到那里吗？您觉得上面哪一个问题才是您的您觉得上面哪一个问题才是您的当务之急？当务之急？您有好的解决之道了吗？您有好的解决之道了吗？我们应该先想清楚哪个问题呢？我们应该先想清楚哪个问题呢？去哪里？去哪里？在哪里？在哪里？如何才能到那里？如何才能到那里？企业管理的关键企业管理的关键Do the right thingDo the right thing！( (做正确的事情）做正确的事情）是战略方向的问题，更多的会体现在经营上是战略方向的问题，更多的会体现在经营上

6、Do the thing rightDo the thing right！（把正确的事做好）！（把正确的事做好）是战术和执行的问题，更多的会体现在管理上是战术和执行的问题，更多的会体现在管理上 彼得彼得德鲁克德鲁克做正确的事情做正确的事情Do the right thingDo the right thing！( (做正确的事情）做正确的事情）是战略方向的问题，更多的会体现在经营上是战略方向的问题，更多的会体现在经营上Do the thing rightDo the thing right！（把正确的事做好）！（把正确的事做好）是战术和执行的问题，更多的会体现在管理上是战术和执行的问题，更多的

7、会体现在管理上 企业管理的关键之二企业管理的关键之二把正确的事做好把正确的事做好31案例：挖井做事情：？ 做效果：？ 企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？企业管理的关键之二企业管理的关键之二把正确的事做好把正确的事做好工作到工作到位位44案例：优秀与卓越的故事案例：优秀与卓越的故事F:F:赢在中层赢在中层从从优秀员工到卓越团队优秀员工到卓越团队 20141226 20141226 史斌史斌 重庆重庆智学智学VIPVIP教学视频专题教学视频专题33小王和小张小王和小张- -优秀与优秀与平庸的差距平庸的差距 菜商菜商 买土豆买土豆.mpg.mpg45案例案例 员工为

8、什么流失了员工为什么流失了 工厂一线工人流失严重，第一季度流工厂一线工人流失严重，第一季度流失率失率30%，人力资源部说我已经尽力了，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于每个月都给车间送去不少于30 人，最后剩人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。合格，用不上。 公司总经理去调查发现，人事部门为了公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈完成上岗率，不管

9、人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。住宿等问题，造成员工流失。讨论：解决的方法有哪些？讨论：解决的方法有哪些？ 讨论时间：分钟讨论时间：分钟 每组选一名代表发言每组选一名代表发言 代表发言之后，同组其他组员可以补充代表发言之后，同组其他组员可以补充 注：注：1.发言人要有发言提纲发言人要有发言提纲2.发言模板：我是来自（公司）部门的，岗位发言模板：我是来自（公司）部门的，岗位是，我的发言有以下几点：是，我的发言有以下几点：46472、案例分析

10、、案例分析 员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上讲：讲： 第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？对员工流失负什么责任？ 第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准是什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组标准是什么？人力资源招聘人员

11、、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核标准是什么？新员工试用期管理流长的这方面绩效考核标准是什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？ 第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。48 3、解决方法、解决方法（1）结果定义要清楚）结果定义要清楚（2）制定）制定一线员工招聘标准一线员工招聘标准、人力资源招聘人、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核绩效考

12、核表表增加指标；增加指标；新员工试用期管理流程新员工试用期管理流程、（3） 工具工具知音卡知音卡。 （4）公司建立质询会制度与）公司建立质询会制度与COO（首席运营官）（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失作为本阶段重点工程监督检查，把一线员工流失作为本阶段重点工作进行检查。作进行检查。50工具：一线员工面试标准工具：一线员工面试标准1、年龄、年龄28-45岁；岁；2、有稳定的家庭；、有稳定的家庭；3、经济特别困难，有明确的赚钱、经济特别困难，有明确的赚钱目标，为老人和孩子；目标，为老人和孩子；4、不怕辛苦；

13、、不怕辛苦；5、薪水没有意见；、薪水没有意见；6、表示至少干半年以上，最好一、表示至少干半年以上，最好一年以上；年以上；7、最好是有同岗位工作经验。、最好是有同岗位工作经验。51人力资源部招聘专员：绩效考核表人力资源部招聘专员：绩效考核表KPIKPI公式公式标准绩效标准绩效考核方法考核方法一线员工招聘一线员工招聘上岗率上岗率 7天以上在岗员工数天以上在岗员工数/当月定编当月定编总人数总人数90% 少一人扣少一人扣50元，元，其中其中30元部门经元部门经理承担。理承担。技术工种招聘技术工种招聘上岗率上岗率管理者招聘上管理者招聘上岗率岗率员工手续办理员工手续办理完成率完成率工具：绩效考核表增加指标

14、52工具：班组长绩效考核表工具：班组长绩效考核表KPIKPI公式公式标准绩效标准绩效考核方法考核方法产品合格率产品合格率成本控制率成本控制率安全事故率安全事故率一线员一线员工在岗率工在岗率 2个月以上在岗员工个月以上在岗员工人数人数/当月班组定编当月班组定编总人数总人数80% 少一人扣少一人扣50元，元，其中车间主任其中车间主任承担承担30 元。元。53工具：工具：一线员工试用期管理流程一线员工试用期管理流程步骤步骤流程流程时间时间负责人负责人操作内容操作内容工具工具1 1初试初试第一天第一天招聘专员招聘专员面试标准面试标准2 2复试复试第一天第一天班组长班组长看学习能力，看身体素质，看对环看

15、学习能力，看身体素质，看对环境的反映境的反映 3 3入职手续入职手续第一天第一天招聘专员招聘专员聘用合同，员工名册录入，送知音聘用合同，员工名册录入，送知音卡卡知音卡知音卡4 4安排食宿安排食宿第一天第一天行政专员行政专员安排宿舍，购买饭卡，送知音卡安排宿舍，购买饭卡，送知音卡知音卡知音卡5 5上岗欢迎仪式上岗欢迎仪式第二天第二天班组长班组长介绍新同事，表示欢迎，班组组员介绍新同事，表示欢迎，班组组员自我介绍，新员工发言，送知音卡自我介绍，新员工发言，送知音卡知音卡知音卡6 6制度培训制度培训第二、三天第二、三天招聘专员招聘专员集中新员工，做基本制度培训，每集中新员工，做基本制度培训，每天天1

16、 1小时小时7 7业务培训业务培训第一周第一周班组长班组长基本技能，规范标准基本技能，规范标准8 8关爱访谈关爱访谈一周内一周内招聘专员招聘专员至少至少3 3次，公司制度，文化，干部作次，公司制度，文化，干部作风风9 9关爱访谈关爱访谈二周内二周内行政专员行政专员至少至少2 2次，生活，家庭，行政纪律次，生活，家庭，行政纪律1010关爱访谈关爱访谈两个月内两个月内班组长班组长至少每周一次，业务，团队关系，至少每周一次，业务，团队关系，生产制度生产制度1111关爱访谈关爱访谈两个月内两个月内车间主任车间主任至少两次，全面关心至少两次，全面关心54工具：知音卡模板工具：知音卡模板知音卡知音卡欢迎您

17、加入欢迎您加入* * * * *公司这个大家庭：公司这个大家庭：我是人力资源总监，负责公司人力资源管理工作，您在公司制度、文化、绩效考核、劳动报酬、岗位职责、人际关系、干部作风、工作和生活中有任何困惑和问题，都可以直接来找我，我一定会竭尽全力为您提供帮助和服务。我希望成为您的知音。感谢您的信任与支持！您的知音：您的知音：人力资源总监：人力资源总监：* * * * （手写体签名）（手写体签名）时间：时间：55 案例总结案例总结1、完成生产计划是公司的结果完成生产计划是公司的结果2、员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的、员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的小结果小结果3、教育培

18、训是必须、教育培训是必须4、用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工、用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工具和方法，监督检查具和方法，监督检查5、防止不良后果的出现、防止不良后果的出现 56 结果结果1、第二季度流失率、第二季度流失率8%；2、2012年产值计划完成年产值计划完成99.5%；3、新员工管理制度化、规范化、工具化；、新员工管理制度化、规范化、工具化；4、员工与干部的关系更加融洽，极少对抗。、员工与干部的关系更加融洽，极少对抗。57机制遏制人性的弱点；机制弘扬人性的优点。F:赢在中层从优秀员工到卓越团队 20141226 史斌 重庆智学VIP教学视频专题黑洞（THE

19、 BLACK HOLE）.flv课程目录课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系认识卓越绩效管理模式认识卓越绩效管理模式彼得彼得.德鲁克的问题德鲁克的问题德鲁克的问题：是先有工作还是先有目标德鲁克论经营管理德鲁克论经营管理“目标管理”的概念是管理大师德鲁克于1954年在著名的管理的实践中最先提出的：1、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；2、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，

20、如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；3、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标；4、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩！目标达成的智慧目标达成的智慧产出 投入收入成本利润工作前.责任大传递压力头脑风暴，导图，行动学习法条理次序易操作执行；聚焦5过程管理过程管理各部门的目标各部门的目标长期目标长期目标员工的目标员工的目标（年季月）（年季月）中期目标中期目标愿景愿景企业级的年度目标企业级的年度目标 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！各部门的目标各部门的目标长期目标长期目标

21、员工的目标员工的目标（年季月）（年季月）中期目标中期目标愿景愿景企业级的年度目标企业级的年度目标 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！思考思考百货商店百货商店(大楼大楼)的创新的创新7071百货商店服务创新具体分析百货商店服务创新具体分析三个层面三个层面九个方面的九个方面的27个问题个问题1.创新驱动力创新驱动力（1）外部驱动力：）外部驱动力：是否有顾客参与服务创新，是否搜集了顾客的信息？是否有顾客参与服务创新，是否搜集了顾客的信息？是否借鉴了竞争者的创新服务？是否借鉴了竞争者的创新服务？是否有供应商参与了服务创新？是否有供应商参与了服务创新？（2）内部驱动力

22、：）内部驱动力：中高层经理是否参与服务创新？中高层经理是否参与服务创新？顾客接触人员是否参与服务创新？顾客接触人员是否参与服务创新？非顾客接触人员是否参与服务创新？非顾客接触人员是否参与服务创新？2.创新保障创新保障（3）公司战略：）公司战略：公司战略是否以优质服务及不断的服务创新为核心？公司战略是否以优质服务及不断的服务创新为核心？（4）组织环境：）组织环境：公司文化是否鼓励创新行为？公司文化是否鼓励创新行为？公司团队是否有强烈的创新意识？公司团队是否有强烈的创新意识？（5）激励机制：）激励机制：公司是否有明确的激励创新的物质和非物质制度？公司是否有明确的激励创新的物质和非物质制度？72 3

23、.创新过程创新过程（6）设计阶段：）设计阶段：是否进行了充分的市场调研？是否进行了充分的市场调研？是否制定服务创新目标？是否制定服务创新目标？是否初拟方案并筛选？是否初拟方案并筛选？是否进行概念发展与测试？是否进行概念发展与测试？（7）分析阶段：）分析阶段：是否进行可行性分析？是否进行可行性分析？是否进行项目授权和责任落实？是否进行项目授权和责任落实？（8）发展阶段：）发展阶段：是否进行服务内容设计和测试？是否进行服务内容设计和测试？是否进行流程、系统设计和测试？是否进行流程、系统设计和测试？是否进行营销项目的设计和测试？是否进行营销项目的设计和测试？是否初步人员培训？是否初步人员培训？是否进

24、行服务测试与试运行？是否进行服务测试与试运行？是否观察顾客反馈，总结、补充、完善？是否观察顾客反馈，总结、补充、完善？（9）推广阶段：）推广阶段：是否落实零售创新支持措施？是否落实零售创新支持措施？是否招聘和培训员工？是否招聘和培训员工？是否进行广告宣传或人员推销？是否进行广告宣传或人员推销？是否对顾客进行消费指导？是否对顾客进行消费指导？是否跟踪检查？是否跟踪检查？73百货商店服务创新的百货商店服务创新的实施内容实施内容服务流程服务流程服务要素服务要素 服务内容服务内容普通顾客普通顾客VIPVIP顾客顾客售前售前信息服务信息服务呼叫中心；直达信函；手机短信；微营销呼叫中心；直达信函；手机短信

25、；微营销*杂志杂志产品服务产品服务消费课堂消费课堂大客户专题讲座大客户专题讲座售中售中产品服务产品服务“适度热情适度热情”和和“恰当式恰当式”服务理念；工会；协会；服务理念；工会；协会；联合会；妇联指导联合会；妇联指导“一站式服务一站式服务”；一对；一对一定制化的一定制化的VIP服务服务色彩搭配咨询；健康咨询；网上购物；国际代色彩搭配咨询；健康咨询；网上购物；国际代购；外宾服务接待中心购；外宾服务接待中心VIP陪购；陪购；VIP预留商预留商品；品；VIP品牌推广会品牌推广会便利服务便利服务变保安式服务为礼宾式服务；变保安式服务为礼宾式服务；“退耕还林退耕还林”；母；母婴服务专区；试衣间标准；卫

26、生间星级标准婴服务专区；试衣间标准；卫生间星级标准VIP俱乐部；俱乐部；VIP预定预定车位车位品牌顾问；品类顾问品牌顾问；品类顾问支付服务支付服务引领购物顾客交款；提前预存支票引领购物顾客交款；提前预存支票一对一一对一VIP服务服务售后售后产品服务产品服务“一站式退换货一站式退换货”一对一定制化的一对一定制化的VIP服务服务信息服务信息服务24小时客服中心小时客服中心74百货商店服务创新流程分解百货商店服务创新流程分解流程流程主要步骤主要步骤设计设计市场调查、资料收集市场调查、资料收集目标形成目标形成初拟方案与筛选初拟方案与筛选概念发展与测试概念发展与测试分析分析可行性分析可行性分析责任落实责

27、任落实发展发展服务内容设计与测试服务内容设计与测试流程系统设计与测试流程系统设计与测试营销项目设计与测试营销项目设计与测试初步人员培训初步人员培训服务测试与运行服务测试与运行顾客反馈、总结和完善顾客反馈、总结和完善全面推广全面推广零售创新支持措施零售创新支持措施招聘、培训员工招聘、培训员工宣传宣传对顾客进行消费指导对顾客进行消费指导跟踪检查跟踪检查各部门的目标各部门的目标长期目标长期目标员工的目标员工的目标（年季月）（年季月）中期目标中期目标愿景愿景企业年度企业年度主计划主计划各部门的各部门的月计划月计划全体员工的日计划全体员工的日计划企业级的年度目标企业级的年度目标员工的员工的月月/周计划周

28、计划 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！各部门的目标各部门的目标长期目标长期目标员工的目标员工的目标（年季月）（年季月）中期目标中期目标愿景愿景企业年度企业年度主计划主计划各部门的各部门的月计划月计划全体员工的日计划全体员工的日计划月度月度烧烤会烧烤会季度季度分析会分析会企业级的年度目标企业级的年度目标年度年度策略研策略研讨会讨会年终年终总结总结会会周周例会例会日清日清管理管理员工的员工的月月/周计划周计划 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！ 执行力靠执行力靠 ！企业的七个业

29、务重点领域企业的七个业务重点领域技术创新技术创新市场领先市场领先产品品质产品品质人员配备人员配备客户服务客户服务利润增长利润增长ITIT企业的七个业务重点领域企业的七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPIKPI技术进步目标达成率新产品开发数新产品销售占比专利数新项目获奖数核心技术市场地位销售额市场占有率，合格代理商数/终端数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度技术创新市场领先企业的七个业务重点领域企业的七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPIKPI产品品质产品品质产品合格率产品合格率/ /产品不良率产品不良率返修率返修率制成率制成率质量投诉次数质量投

30、诉次数人员配备人员配备核心人才满足率核心人才满足率人力资本效率人力资本效率员工满意度员工满意度核心员工主动流失率核心员工主动流失率客户服务客户服务交货及时率交货及时率客户投诉处理满意率客户投诉处理满意率客户满意度客户满意度/ /客户忠诚度客户忠诚度企业的七个业务重点领域企业的七个业务重点领域 业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPIKPI利润增长利润增长利润率利润率/ /净资产利润率净资产利润率营业收入增长率营业收入增长率成本降低率（预算差异率）成本降低率（预算差异率）回款率回款率/ /坏帐率坏帐率资金周转率资金周转率库存周转率库存周转率ITIT信息系统上线完成率信息系统上线完成率信息系统集

31、成度信息系统集成度信息数据提供及时率信息数据提供及时率计算机故障次数计算机故障次数数据差错次数数据差错次数ITIT服务满意度服务满意度销售部的故事84销售人员的KPI1、销售额、回款率、利润率、新客户开发-权重评分标准得分30%9015%1510%10%10%案例：B公司考核表绩效考核表设计（示例）绩效考核表设计（示例）绩效考核表绩效考核表序序号号指标名称指标名称权重权重必保必保目标值目标值挑战挑战目标值目标值评分标评分标准准实实际绩际绩效效考核考核分分折算折算分分1销售额达销售额达成率成率30%30%97%97%99%99%达到必保目达到必保目标为标为8080分，分，达到挑战目达到挑战目标标

32、100 100 分，分，必保目标与必保目标与挑战目标间挑战目标间线性加分；线性加分；超出挑战目超出挑战目标加倍加分标加倍加分，最高封顶，最高封顶110 110 分；低分；低于必保目标于必保目标加倍扣分，加倍扣分，低于必保目低于必保目标的标的60% 60% 本本项不得分项不得分100.100.0%0%11011033332新客户销新客户销量完成率量完成率20%20%95%95%96%96%95.595.5% %909018183回款率回款率2 20%0%90%90%98%98%90%90%808016164品牌产品品牌产品销量完成率销量完成率10%10%1%1%3%3%2.5%2.5%95959

33、.59.55利润达成利润达成率率20%20%80%80%86%86%85%85%96.796.719.3419.34被考核人：张三被考核人：张三考核人：李四考核人：李四总分总分95.8495.84岗位：销售经理管理智慧87结 论 绩效考核是专业性很强的工作。 很多企业都在为成长付出很高的代价！ 有没有捷径呢专业的事找专业的人做！ 找对人，做对事！课程目录课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系 目标实现的过程控制节点目标实现的过程控制节点369日清周例会月烧烤会季经营分析会年中回顾年终总结会明年度目标设定；目标分解；策略研讨；明年度主计划

34、；明年度预算年年终终表表彰彰会会日清管理日清管理日清表日清表姓名姓名刘刘天气天气多云多云日期日期2012-1-52012-1-5星期星期四四本日计本日计划完成划完成情况情况序号序号本日计划事项本日计划事项完成情况完成情况1 1梳理上月计划完成情况，梳理上月计划完成情况，编制编制1 1月份绩效计划月份绩效计划完成计划物控部上月工作总结、年度完成计划物控部上月工作总结、年度KPIKPI规划、规划、1 1月份工作计划、月份工作计划、GSGS考核表、考核表、1 1季度考核表，发相关人员分解季度考核表，发相关人员分解2 2跟进进口底布到货、跟进进口底布到货、进口钢丝采购情况进口钢丝采购情况第一批底布第一

35、批底布5 5卷卷6 6日到港，估计日到港，估计1515日前可到厂；第二批日前可到厂；第二批3 3卷月底前卷月底前到；进口钢丝到货期未确定到；进口钢丝到货期未确定3 3跟进自制弹性钢丝质跟进自制弹性钢丝质量情况量情况了解弹性钢丝主要存在以下质量问题：了解弹性钢丝主要存在以下质量问题：29/3329/33检验过程中发现波纹现象较检验过程中发现波纹现象较多；多；27/3127/31生产过程中硬度不匀生产过程中硬度不匀4 4讨论事业部讨论事业部1 1月份重月份重点工作点工作与徐总、唐总讨论事业部重点工作，与徐总、唐总讨论事业部重点工作，4S4S店建设问题；讨论确认一季店建设问题；讨论确认一季度度KPI

36、KPI设定设定5 5确定整体锡林配套表，确定整体锡林配套表，提出定价意见提出定价意见薛晴整理中薛晴整理中6 6跟进生产发货进度跟进生产发货进度金属金属XXXX日产日产25.3325.33吨（第一天生产），坯条暂不待料，吨（第一天生产），坯条暂不待料，1#1#，2#2#钢丝待料钢丝待料本日临本日临时事项时事项1 1与邢、汤、毛讨论白银二分厂底布入库问题，因涉及部门较多，流程需要清晰，拟安排毛本与邢、汤、毛讨论白银二分厂底布入库问题，因涉及部门较多，流程需要清晰，拟安排毛本月出差白银与相关部门讨论确定月出差白银与相关部门讨论确定2 2安排国强仓库人员配合立信事务所盘点安排国强仓库人员配合立信事务所

37、盘点3 3整理各分厂整理各分厂4-114-11月份标准成本达成情况，初设月份标准成本达成情况，初设20122012年度标准制造成本考核指标，发各分厂征年度标准制造成本考核指标，发各分厂征求意见，刘反馈难度大求意见，刘反馈难度大92日清表日清表感悟（工作感悟（工作/ /生生活）活）再烦，也要保持微笑；再急，也要注意语气；再难，也要学会坚持；再累，也要再烦，也要保持微笑；再急，也要注意语气；再难，也要学会坚持；再累，也要记得爱自己记得爱自己序号序号工作计划工作计划GSGS月计划月计划日常工日常工作作其它其它1 1跟进立信盘点工作跟进立信盘点工作2 2跟进断货品种交货期确跟进断货品种交货期确认认3

38、3跟进销售区域划分及客跟进销售区域划分及客服专员的工作安服专员的工作安排排4 4讨论计划物控部讨论计划物控部1 1月份月份工作重点工作重点5 5组织宽幅盖板包夹机项组织宽幅盖板包夹机项目验收目验收6 6跟进生产发货进度跟进生产发货进度需要上级协调（注需要上级协调（注明协调人）的事项明协调人）的事项主管批示主管批示自评：自评： 自己签名：自己签名：主管评价：主管评价：主管签名：主管签名：从月计划到日清从月计划到日清举例举例月工作计划月工作计划周工作计划周工作计划日工作计划日工作计划（日清）（日清）1、本月25日前要完成3个店面网点的装修;、图纸设计（第周天内）、装修队选择（第周内）、过程监理（第

39、、周）、验收和结算（第周）、图纸设计（第周天内）、装修队选择（第周内）。、与设计公司沟通，天内提供图纸设计。坚信坚信+ +坚持，小绩效通向大卓越坚持，小绩效通向大卓越坚信坚信：彼得德鲁克理论支持；世界强大部分企业使：彼得德鲁克理论支持；世界强大部分企业使用；教授近年在很多企业推广。大多取得很好的效果，在不用；教授近年在很多企业推广。大多取得很好的效果，在不长的时间内实现跨越式发展，其中一部分成为行业第一名。长的时间内实现跨越式发展，其中一部分成为行业第一名。+ +坚持坚持：双手扣游戏；个月不讨论，关键是老板的决心与：双手扣游戏；个月不讨论，关键是老板的决心与信心，有个循序渐进的过程；分信心，有

40、个循序渐进的过程；分分分-分螺旋式分螺旋式上升。相信它，坚持执行下去，你的企业的管理系统就建立起来上升。相信它，坚持执行下去，你的企业的管理系统就建立起来，卓越绩效管理模式的成功就会有保障。坚持就是胜利！，卓越绩效管理模式的成功就会有保障。坚持就是胜利！工作常规化的岗位日清表工作常规化的岗位日清表举例（清洁工）举例（清洁工）姓姓 名名陈陈天气天气多云多云日日 期期2012-11-272012-11-27星期星期一一本日工作本日工作完成情况完成情况序号序号本日工作事项本日工作事项完成情况完成情况1 1办公公共区域的清洁和办公公共区域的清洁和整理整理2 2洗手间每小时检查和保洗手间每小时检查和保洁

41、洁3 3会议室会议室/ / 培训教室的清培训教室的清洁和整理洁和整理4 4垃圾的清理垃圾的清理5 5清洁用品用具的清理和清洁用品用具的清理和整理整理6 6临时配合事项的完成临时配合事项的完成问题反映问题反映自评自评自己签名自己签名主管评价主管评价主管签名主管签名日清表考核评价标准和月度汇总日清表考核评价标准和月度汇总评价评价项目项目评价标准评价标准自评自评主管评价主管评价1日日2 331小小计计1日日2331小小计计工作工作饱和饱和度度1、很饱和（工作时间接近、很饱和（工作时间接近8小时）小时）5分分2、饱和（工作时、饱和（工作时间超过间超过7小时）小时）4分分3、较饱和（工作时间超过、较饱和

42、（工作时间超过6小时）小时）3分分4、不饱和（工作时间不到、不饱和（工作时间不到6小时）小时）1分分5、当天没日清表、当天没日清表0分分43 工作工作质量质量1、质量高（全部完成计划、质量高（全部完成计划且质量高）且质量高）5分分2、质量较高（基本完成计、质量较高（基本完成计划、质量较高）划、质量较高）3分分3、质量一般（部分完成计、质量一般（部分完成计划、质量一般）划、质量一般）1分分4、当天没日清表、当天没日清表0分分33小计小计76月度日清表评价总分（分制）计算公式：月度日清表评价总分（分制）计算公式：（当月自评总分（当月自评总分%+当月主管评分总分当月主管评分总分%)/实际工作天数实际

43、工作天数/ 天满分值天满分值1 1、差异较大的及时、差异较大的及时沟通、达成共识；沟通、达成共识；2 2、下属可以向、下属可以向管理部门提出申述管理部门提出申述姓名姓名天气天气日期日期星期星期本日计划本日计划完成情况完成情况序号序号本日计划事项本日计划事项完成情况完成情况12345本日临时事项本日临时事项12345感悟（工作感悟（工作/生活）生活） 明天工作计划明天工作计划序号序号工作计划工作计划月计划月计划日常工作日常工作其它其它12345需要上级协调需要上级协调（注明协调人）的事项（注明协调人）的事项工具：日清表（演练样表）日清管理办法日清管理办法1、目的、目的指导和规范行政管理人员对日清

44、表的认识，提升员工自律意识，从而达到综合能力的提高。指导和规范行政管理人员对日清表的认识，提升员工自律意识，从而达到综合能力的提高。2、范围、范围本办法适用所有纳入日清绩效管理人员。本办法适用所有纳入日清绩效管理人员。3、职责、职责3.1综合部负责制订日清表样式、填写日清簿首页员工信息，监督和检查各部门日清表管理情况。综合部负责制订日清表样式、填写日清簿首页员工信息，监督和检查各部门日清表管理情况。3.2所有纳入日清绩效管理人员按照本办法的要求填写并提交日清簿。所有纳入日清绩效管理人员按照本办法的要求填写并提交日清簿。4、管理内容、管理内容4.1日清的填写指导规范日清的填写指导规范4.1.1本

45、日计划完成的事项写在本日计划完成的事项写在“本日计划事项本日计划事项”栏内，如果每日计划或完成事项太多，应挑重要的事项去写或对所做的事情进行栏内，如果每日计划或完成事项太多，应挑重要的事项去写或对所做的事情进行概括和总结，实在不行的可以写到第二页去。概括和总结，实在不行的可以写到第二页去。4.1.2本日临时发生的重要事项，填写到本日临时发生的重要事项，填写到“本日临时事项本日临时事项”栏。栏。4.1.3各级人员应不断反思、不断检讨、不断总结、不断提炼，每月至少有五篇工作日记中须写感悟，感悟内容填写在各级人员应不断反思、不断检讨、不断总结、不断提炼，每月至少有五篇工作日记中须写感悟，感悟内容填写

46、在“感悟（工感悟（工作作/生活）生活）”栏。栏。4.1.4编写工作计划的目的是将工作引向重点，聚焦编写工作计划的目的是将工作引向重点，聚焦KPI和和GS。日工作计划可分为：。日工作计划可分为：GS、月计划、日常工作和其它，编写工作计划、月计划、日常工作和其它，编写工作计划须在相应的栏中打须在相应的栏中打“”。GS指月度重点工作指月度重点工作GS；月计划指当月月度计划中除已列为；月计划指当月月度计划中除已列为GS的工作计划；日常工作指属于岗位职责所的工作计划；日常工作指属于岗位职责所应承担的日常常规工作；其它指应承担的日常常规工作；其它指GS、月计划、日常工作以外的工作。、月计划、日常工作以外的

47、工作。4.1.5如有需要上级协调或提供支持的事项，可填写如有需要上级协调或提供支持的事项，可填写“需要上级协调的事项需要上级协调的事项”栏并注明协调人。栏并注明协调人。4.1.6“主管批示主管批示”一栏里可填写主管对员工工作的建议或指导。一栏里可填写主管对员工工作的建议或指导。4.1.7每日评分除了在当日日清簿上填写，还应誊写在日清簿每日评分除了在当日日清簿上填写，还应誊写在日清簿“月度考核汇总表月度考核汇总表”中。中。4.2日清簿使用说明日清簿使用说明4.2.1日清簿按页数编排，共日清簿按页数编排，共95页，一个季度更换一次，所有日清簿内页不得撕毁，如填写有重大失误可以在当页用红笔注明页，一

48、个季度更换一次，所有日清簿内页不得撕毁，如填写有重大失误可以在当页用红笔注明“作作废废”字样，在下一页继续填写，填写时应保持页面整洁。字样，在下一页继续填写，填写时应保持页面整洁。4.2.2日清簿采取双面打印，请大家用黑色水笔进行填写，不得使用钢笔。部门负责人应用红色水笔进行批阅。日清簿采取双面打印，请大家用黑色水笔进行填写，不得使用钢笔。部门负责人应用红色水笔进行批阅。4.3日清簿批阅与检查日清簿批阅与检查4.3.1员工应每日员工应每日16：30之前交予直属主管进行批阅，评分标准见日清簿首页。若直属主管不在，员工应将日清簿交由上一级主管之前交予直属主管进行批阅，评分标准见日清簿首页。若直属主

49、管不在，员工应将日清簿交由上一级主管，其上一级主管应代为批阅日清簿。，其上一级主管应代为批阅日清簿。4.3.2员工出差期间应随身携带日清簿，按正常上班一样填写日清表，回公司后交上级主管批阅。员工出差期间应随身携带日清簿，按正常上班一样填写日清表，回公司后交上级主管批阅。4.3.3综合部会不定期抽查各部门的日清簿，发现没有填写日清簿的，或部门负责人未进行批阅的应予以公布，并给予通报批评。综合部会不定期抽查各部门的日清簿，发现没有填写日清簿的，或部门负责人未进行批阅的应予以公布，并给予通报批评。4.3.4对于当日主管总评在对于当日主管总评在4分以下的员工，部门负责人应及时了解本部门人员的工作状态，

50、及时调整人员工作安排。对于当月总评分以下的员工，部门负责人应及时了解本部门人员的工作状态，及时调整人员工作安排。对于当月总评均值在均值在4分以下的员工，应给予口头警告，对于连续三个月总评均值在四分以下者，应给予降级或降薪处理。分以下的员工，应给予口头警告，对于连续三个月总评均值在四分以下者，应给予降级或降薪处理。4.3.5请假期间可以不填写日清簿，也不计入绩效考评。请假期间可以不填写日清簿，也不计入绩效考评。4.4日清簿的记录和保存、日清簿的记录和保存、4.4.1 日清簿作为员工工作评价标准的一部分，应占绩效考核的日清簿作为员工工作评价标准的一部分，应占绩效考核的30%左右，作为员工升（降）职

51、、加（减）薪的重要依据。左右，作为员工升（降）职、加（减）薪的重要依据。4.4.2日清簿为公司保密及重要的记录文件，不得随意损毁，每季度存档一次，由综合部负责存档，各员工应主动上缴存档并索要日清簿为公司保密及重要的记录文件，不得随意损毁，每季度存档一次，由综合部负责存档，各员工应主动上缴存档并索要下一季度的日清薄。下一季度的日清薄。月度烧烤大会月度烧烤大会烧烤会总体流程烧烤会总体流程1、事前：提交月报、月计划，总裁及上级审查；2、事中：召开质询会、COO主持，总裁为主质询，先汇报月报、后汇报月计划质询结果，总裁做出评价 ；3、事后：COO为主检查落实、改进提高，保证战略目标实现。烧烤会汇报话术

52、烧烤会汇报话术1 1、月（周）报话术：、月（周）报话术：（1 1）我上月（周）的结果有）我上月（周）的结果有X X项项（2 2）没有完成的有）没有完成的有X X项？项？ （3 3）没有完成的原因、新措施、新承诺）没有完成的原因、新措施、新承诺（4 4）请总裁与各位质询）请总裁与各位质询。（5 5）请问总裁，是否通过？）请问总裁，是否通过？2 2、月（周）计划话术：、月（周）计划话术：（1 1）我下月（周）的计划结果有）我下月（周）的计划结果有X X个个（2 2）重点结果是什么？）重点结果是什么？（3 3）请总裁与）请总裁与COOCOO、各位同事质询，多不、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？

53、多，少不少，对不对？（4 4）请问总裁，是否通过？）请问总裁，是否通过？ 月度烧烤会事中流程月度烧烤会事中流程第一步：第一步：COOCOO宣布质询会开始；宣布质询会开始；第二步：按照先管理部门，后业务部门的第二步：按照先管理部门，后业务部门的顺序顺序, ,每位部门经理做本部门月报、月计划每位部门经理做本部门月报、月计划汇报；汇报；第三步：总经理、第三步：总经理、COOCOO、直接领导给予质询；、直接领导给予质询；第四步：月报通过后，立即做月计划，月第四步：月报通过后，立即做月计划，月报没有完成的结果进入月计划，继续完成；报没有完成的结果进入月计划，继续完成；如果月报质询中又出现没有完成，总裁与

54、如果月报质询中又出现没有完成，总裁与COOCOO有权决定是否进入改进会或者专题会；有权决定是否进入改进会或者专题会；第五步：第五步：COOCOO宣布质询会结束，会议纪要第宣布质询会结束，会议纪要第二天发布。二天发布。104 月报总裁质询要点月报总裁质询要点1 1、关注未能完成的情况、关注未能完成的情况2 2、发现经常没有完成同一项结果，建议召开、发现经常没有完成同一项结果，建议召开“改进会改进会”3 3、发现这个结果很重要，但是没有完成，主要是各部门协、发现这个结果很重要，但是没有完成，主要是各部门协调不好，或者操作上比较复杂，可以提议召开调不好，或者操作上比较复杂，可以提议召开“专题会专题会

55、”4 4、完成率较高的，重点结果较好的，通过，并给予、完成率较高的，重点结果较好的，通过，并给予1 1分钟的分钟的点评、鼓励；完成率不高的，工作业绩不好的，不通过，安点评、鼓励；完成率不高的，工作业绩不好的，不通过，安排改进会，并给予排改进会，并给予1 1分钟的点评、批评或者警告。分钟的点评、批评或者警告。COO质询要点质询要点1 1、COOCOO（首席运营官，下面有讲解）要关注未能完成的（首席运营官，下面有讲解）要关注未能完成的情况情况2 2、在汇报结束之后，用、在汇报结束之后，用1 1分钟时间提出表扬或批评分钟时间提出表扬或批评3 3、在汇报与质询过程中，要催促汇报人，质询人抓紧时、在汇报

56、与质询过程中，要催促汇报人，质询人抓紧时间发言，提高质询效率；间发言，提高质询效率；4 4、本月没有完成的结果，要定义到下个月的计划中、本月没有完成的结果，要定义到下个月的计划中其他部门领导质询要点其他部门领导质询要点1 1、具有检查和统计职能的部门领导，应当、具有检查和统计职能的部门领导，应当在结果是否完成的事实与数据上，作第三在结果是否完成的事实与数据上，作第三方证明；方证明；2 2、就本月执行中，对部门之间协作出现的、就本月执行中，对部门之间协作出现的问题，提出改进意见，或者对协作很好的问题，提出改进意见，或者对协作很好的部门表示感谢，提出表扬，给予肯定；部门表示感谢，提出表扬，给予肯定

57、；3 3、对部门之间出现的配合问题，现场一时、对部门之间出现的配合问题，现场一时解决不了的，而且事项比较重大的，可以解决不了的，而且事项比较重大的，可以提议召开专题会解决。提议召开专题会解决。月计划总裁、月计划总裁、COO质询要点质询要点1 1、结果定义：、结果定义：2 2、过程分解、过程分解3 3、重点结果是否清楚；、重点结果是否清楚；4 4、奖罚承诺是不是强调重点；、奖罚承诺是不是强调重点；实战训练：月度模拟烧烤会实战训练：月度模拟烧烤会实战训练：模拟月度质询会实战训练：模拟月度质询会1 1、选择一个团队，选出一位中层做月报、选择一个团队，选出一位中层做月报 、月计划汇报；、月计划汇报；2

58、 2、选择一位、选择一位COOCOO，主持质询会；，主持质询会；3 3、全体学员，特别是总裁是主要质询人，其他学员扮演这、全体学员，特别是总裁是主要质询人，其他学员扮演这家公司的中层经理（不问业务问题，只问质询上的技术问家公司的中层经理（不问业务问题，只问质询上的技术问题）；题）；4 4、老师做教官，随时点评；、老师做教官，随时点评；岗位岗位 姓名姓名 联系电话联系电话 日期日期 考核领导考核领导 联系电话联系电话 NoNo任务名称任务名称周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日备注备注1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 7 7 8 8 9 9 1010 1111 1212

59、 备注备注 周工作计划跟踪表周工作计划跟踪表避免出现相同错误避免出现相同错误-改进体系改进体系 工具：改进表（示范）改进表改进表姓名姓名张力张力部门部门采购物流部采购物流部职务职务部长部长需要改进的问题需要改进的问题装箱错误：不是装错，装漏了物料，就是搬运的顺序不对装箱错误：不是装错，装漏了物料，就是搬运的顺序不对参加人参加人王总、王总、COO陈总，行政办刘主任，财务部钟经理，生产部柳陈总，行政办刘主任，财务部钟经理，生产部柳部长，人力资源部龚经理部长，人力资源部龚经理时间时间2013年年10月月9日日原因原因具体原因具体原因具体表现具体表现解决方法和措施解决方法和措施新结果承诺新结果承诺责任

60、人责任人公司原因公司原因上级不支持上级不支持部门不配合部门不配合现场人手不够现场人手不够两个月内招聘港两个月内招聘港口配送员口配送员2名名人力资源部人力资源部下级问题下级问题少方法和措施少方法和措施没有颜色标识，没没有颜色标识，没有打网包有打网包货物用网装，加颜色货物用网装，加颜色标识与数字标识，颜标识与数字标识，颜色对应集装箱，数字色对应集装箱，数字代表先后时序。代表先后时序。制作标识并应用，制作标识并应用，保证无差错保证无差错采购物流部采购物流部少制度、规范少制度、规范与码头没有制约协与码头没有制约协议议装错的赔偿条款加入装错的赔偿条款加入与港口签约，补与港口签约，补充装错的赔偿条充装错的