如何做一名出色的部门经理

1、 课 程 内 容 n目标管理目标管理n角色认知角色认知n团队带领团队带领n激励员工激励员工高高 效效 团团 队队 的的 建建 设设第一单元第一单元课课 程程 介介 绍绍什么是团队？什么是团队？n以任务为核心以任务为核心n被赋予权责被赋予权责n互补与合作互补与合作n遵守团队规范遵守团队规范q没有共同目标没有共同目标q没有利益关系没有利益关系q相互可替换相互可替换q遵守群体规范遵守群体规范团团 队队 发发 展展 阶阶 段段第一阶段：任务团队第一阶段：任务团队n关键技能关键技能:n目标与计划目标与计划任任 务务 团团 队队 的的 特特 征（征（1 1）q开始阶段开始阶段q团队开张团队开张广招良才，多

2、元性广招良才，多元性Orientation-认识、期望、远景、信心认识、期望、远景、信心q认识你真好认识你真好团队活动、众志成城的信念团队活动、众志成城的信念振奋人心的目标振奋人心的目标任任 务务 团团 队队 的的 特特 征（征（2 2）q摸索阶段摸索阶段团队磨合团队磨合以身作则以身作则制定标准制定标准目目 标标 管管 理理n 制定目标的原则制定目标的原则n 有效目标的特征有效目标的特征n 确立目标的程序和方法确立目标的程序和方法n 常见问题及解决方法常见问题及解决方法nSpecific 明确具体的nMeasurable 可衡量评估的nAttainable 可达成的nRealistic 现实可

3、行的nTimed 有时间限制的Quantity 数量数量 + Time 时间时间 + Cost 成本成本n必须与高层的目标一致必须与高层的目标一致n符合符合SMART原则，清楚、易理解原则，清楚、易理解n有一定的挑战性。有一定的挑战性。n是书面的，用肯定的口吻。是书面的，用肯定的口吻。目标是什么？目标是什么？达到什么程度？达到什么程度？怎么办？怎么办？什么时候完成目标？什么时候完成目标？是否很好地完成了？是否很好地完成了？各阶层互不了解目标及目标间的关系各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实现。没有设定目标的技巧，使目标

4、不能实现。多重目标间存在矛盾多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力来自员工的阻力与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。达成，并可预测、可控制。用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。标。书面化，作为承诺，并避免日后的

5、困扰和疑问书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。n依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力n向下属解释他的和公司的目标。向下属解释他的和公司的目标。n你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。定，有参与感，并有责任促其达成。n征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。n要再确认最后的目标和次目标，并书面化。要再确认

6、最后的目标和次目标，并书面化。了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。要的目标。用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。能同步达成这些目标。权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导如有冲突，向下属解

7、释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。和另下属混淆。说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助助个人能够得到锻炼，使自己更加专业化个人能够得到锻炼，使自己更加专业化在公司内得到升迁的机会在公司内得到升迁的机会得到相应的奖励得到相应的奖励获得工作的满足感和成就感获得工作的满足感和成就感反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。怕担责任。在不了解改变带来的后果时，人的本能是在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化。抗拒变化。n解释目标的实际好处，鼓励行动。解释目标的实际好处，鼓励行动。n允许和鼓励下属参与设定自己

8、的目标，并充分利用他们的允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。经验、知识和构想。n使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。的满足感。n说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。努力才能达成。n明确设定目标是他们工作的一部分。明确设定目标是他们工作的一部分。n先说服反对目标的下属，有利对其他人的说服工作。先说服反对目标的下属，有利对其他人的说服工作。如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者如将个人的目标置于公司目标前，有可能

9、是两者都达不到。都达不到。为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划和公司目标相契合。和公司目标相契合。管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个人都不可能发展。人都不可能发展。第二阶段：高效团队第二阶段：高效团队关键技能关键技能:q 角色认知角色认知高高 效效 团团 队队 的的 特特 征（征（1 1）q稳定阶段稳定阶段明确的基本规则或规范明确的基本规则或规范确立中心价值标准确立中心价值标准高高 效效 团团 队队 的的 特特 征（征（2 2）q挣扎阶段挣扎阶段分清角色分清角色调整调整高高 效效 团团 队队 的的

10、 角角 色色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者高高 效效 团团 队队 的的 角角 色色一个人不可能完美，但团队可以一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足合作能弥补能力不足高高 效效 团团 队队 的的 performperformP目标和价值观目标和价值观E赋能授权赋能授权R沟通和关系沟通和关系F灵活灵活O最佳的生产力最佳的生产力R肯定与表扬肯定与表扬M士气

11、士气高高 效效 团团 队队 的的 performperformP目标和价值观目标和价值观成员能描述共同的使命与目标，并献身于成员能描述共同的使命与目标，并献身于这个目标这个目标目标十分明确，具有挑战性目标十分明确，具有挑战性达成目标的策略十分明确达成目标的策略十分明确个人的角色十分明确个人的角色十分明确高高 效效 团团 队队 的的 performperformE赋能授权赋能授权成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力能力成员有渠道获得必要的技能和资源成员有渠道获得必要的技能和资源政策和做法能够支持团队的目标政策和做法能够支持团队的目标很明显地可以看出成员相互

12、尊重，并愿意很明显地可以看出成员相互尊重，并愿意帮助别人。帮助别人。高高 效效 团团 队队 的的 performperformR沟通和关系沟通和关系成员肯公开且诚实地表达自己的想法成员肯公开且诚实地表达自己的想法成员会表示温情，了解与接受别人成员会表示温情，了解与接受别人成员会积极主动聆听别人的意见成员会积极主动聆听别人的意见不同的意见和观点受到重视不同的意见和观点受到重视高高 效效 团团 队队 的的 performperformF灵活与弹性灵活与弹性成员会视需要去执行不同的角色和功能成员会视需要去执行不同的角色和功能成员分担团队领导和团队发展的责任成员分担团队领导和团队发展的责任成员能自我调

13、节，满足变迁中的需求成员能自我调节，满足变迁中的需求成员会探讨各种观念和方法成员会探讨各种观念和方法高高 效效 团团 队队 的的 performperformO最佳的生产力最佳的生产力产出高产出高品质卓越品质卓越决策效果高决策效果高显然具有明确的问题解决程序显然具有明确的问题解决程序高高 效效 团团 队队 的的 performperformR认可与赞美认可与赞美个人的贡献受到领导者和其他成员的认可个人的贡献受到领导者和其他成员的认可与赞美与赞美团队的成就受到成员的认可团队的成就受到成员的认可团队成员觉得受到尊敬团队成员觉得受到尊敬团队的贡献受到组织的重视和认可团队的贡献受到组织的重视和认可高高

14、 效效 团团 队队 的的 performperformM士气士气个人乐于作为团队的一员个人乐于作为团队的一员个人有信心，而且士气高个人有信心，而且士气高成员对自己的工作引以为荣，而且很满足成员对自己的工作引以为荣，而且很满足向心力强，团队精神高昂向心力强，团队精神高昂第三阶段：精英团队关键技能关键技能:q团队带领团队带领q激励员工激励员工精精 英英 团团 队队 的的 特特 征（征（1 1）q成功阶段成功阶段在逆境中持续不断创造出众的成果在逆境中持续不断创造出众的成果合作沟通合作沟通所有人都发挥出自己的潜力所有人都发挥出自己的潜力精精 英英 团团 队队 的的 特特 征（征（2 2）q终止或升级阶

15、段终止或升级阶段善始善终善始善终升级为互助团队升级为互助团队成成 为为 精精 英英 团团 队队 的的 方方 法法q把重点放在团队表现上把重点放在团队表现上q鼓励团队成员积极沟通鼓励团队成员积极沟通q推动团队成员间的相互依赖感推动团队成员间的相互依赖感q要求成员就如何处理议题作正式的口头报告要求成员就如何处理议题作正式的口头报告q通过承诺而非管制追求最佳效果通过承诺而非管制追求最佳效果q通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能团团 队队 带带 领领 者者q员工的角色榜样员工的角色榜样q一个学习者一个学习者q一个梦想家一个梦想家q系统思维系统思维q良好沟

16、通良好沟通q真实真实激激 励励 员员 工工q尊敬尊敬q认同认同q责任责任q娱乐娱乐第四阶段：互助团队第四阶段：互助团队关键技能关键技能:q协作与项目管理协作与项目管理q沟通沟通小小 组组 讨讨 论论q你所体认的公司的组织结构你所体认的公司的组织结构q一般情况下公司的业务流程一般情况下公司的业务流程q谁是业务流程的中心？谁是业务流程的中心？q小组角色分配小组角色分配现代职业经理人的衡量标准现代职业经理人的衡量标准第二单元第二单元n经理人的三大能力n传统的和现代的衡量管理者的标准经理人的三大能力经理人的三大能力n人际关系方面的能力人际关系方面的能力n挂名首脑挂名首脑n领导者领导者n联络者联络者n信

17、信 息息 传传 递递 方方 面面 的的 能能 力力n监监 听听 者者n传传 播播 者者n发发 言言 人人经理人的三大能力经理人的三大能力n 决决 策策 制制 订订 方方 面面 的的 能能 力力n企企 业业 家家n混混 乱乱 驾驾 驭驭 者者n资资 源源 分分 配配 者者n谈谈 判判 者者经理人的三大能力经理人的三大能力传统和现代的衡量标准传统和现代的衡量标准旧标准旧标准效率效率/生产力生产力(工作程序的标准化工作程序的标准化)新标准新标准内外客户的满意度内外客户的满意度/扩大竞扩大竞争的优势争的优势(市场竞争的需要市场竞争的需要)修炼自己成为出色的经理人修炼自己成为出色的经理人第三单元第三单元

18、n高效的时间管理技能高效的时间管理技能n设身处地的沟通技巧设身处地的沟通技巧n系统性解决问题作出决定系统性解决问题作出决定n与公司的战略一致的绩效考核与公司的战略一致的绩效考核四四 代代 时时 间间 管管 理理 理理 论论n第一代第一代 -备忘录型备忘录型n第二代第二代-事先规划安排行程事先规划安排行程n第三代第三代-规划、定优先顺序、操之在我规划、定优先顺序、操之在我n第四代第四代-创造高品质生活创造高品质生活 轻轻 重重 缓缓 急急 矩矩 阵阵紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不重要不重要举例说明举例说明: :紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不重要不重要 干扰、电话干扰、电话 信件、报告信件

19、、报告 会议会议 迫在眉睫的事迫在眉睫的事 符合别人期望的事符合别人期望的事 做规划、计划做规划、计划 人际关系的建立人际关系的建立 准备工作准备工作 预防措施预防措施 提升自己的能力提升自己的能力 抓住新机会抓住新机会 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事 广告函件广告函件 电话电话 逃避性活动逃避性活动 闲聊天闲聊天 紧急状况紧急状况 迫切的问题迫切的问题 限期完成的工作限期完成的工作 计划好的会议计划好的会议时时 间间 计计 划划n给重要的工作留大块儿的时间给重要的工作留大块儿的时间n直截了当处理紧急事务直截了当处理紧急事务n控制花在不重要的事务上的时间，即使它控制花在不重要的事务上的时间，即使它们

20、很紧急们很紧急当你接到一项任务当你接到一项任务n削减不必要的工作削减不必要的工作n授权授权n设立轻重缓急设立轻重缓急时时 间间 管管 理理 系系 统统n树树 立立 目目 标标n排排 出出 轻轻 重重 缓缓 急急n使使 用用 工工 具具 做做 出出 计计 划划 n采采 取取 行行 动动时时 间间 管管 理理 工工 具具n一一 个个 好好 的的 日日 记记 本本n要要 事事 清清 单单要要 事事 清清 单单 的的 作作 用用n意识到所有你要做的事情意识到所有你要做的事情n长期的目标和短期的目标都在一起长期的目标和短期的目标都在一起n随时随地提醒你随时随地提醒你, 你永远都不会忘你永远都不会忘记记!

21、总 结n列列 出出 你你 要要 做做 的的 所所 有有 的的 事事 情情n发发 展展 工工 序序n维维 持持 工工 序序n排排 出出 优优 先先 次次 序序n重重 要要 的的n紧紧 急急 的的n作作 出出 计计 划划n计计 划划 发发 展展 工工 序序n安安 排排 维维 持持 工工 序序管理者时间管理的心理素质管理者时间管理的心理素质n知道他们的时间花在了什么地方知道他们的时间花在了什么地方n要依靠周围的力量要依靠周围的力量n要把精力集中在少数主要领域要把精力集中在少数主要领域n要在最后做出有成效的决定要在最后做出有成效的决定n做个好榜样做个好榜样设身处地的沟通技巧设身处地的沟通技巧 为了设定

22、的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传递，并在个人或群体间传递，并达成共同达成共同协议协议的过程。的过程。沟沟 通通 的的 定定 义义人们对观念的接受有四个步骤人们对观念的接受有四个步骤掌掌握握知知识识自自我我教教育育做做出出决决定定形形成成习习惯惯n相关利益相关利益n涉及范围涉及范围n难易程度难易程度n风险系数风险系数n显效时间显效时间u建设性建设性u客观性客观性u具体具体u及时及时给出反馈给出反馈n确认确认n感谢感谢n聆听聆听n吸取吸取接受反馈接受反馈负负 面面 的的 反反 馈馈 上周，你迟到上周，你迟到了四次，每次半个了四次，每次半个小时。公司有相关小

23、时。公司有相关的规定，我想你也的规定，我想你也了解，请给我一个了解，请给我一个解释！解释！n你为什么总是迟你为什么总是迟到！到！建设性的反馈建设性的反馈无效的反馈无效的反馈正面的反馈正面的反馈n你的工作十分有效。你的工作十分有效。能在能在10天内完成天内完成了应该在了应该在15天完天完成的项目。成的项目。n你很能干！就这麽你很能干！就这麽干吧！干吧！建设性的反馈建设性的反馈无效的反馈无效的反馈有效沟通原则有效沟通原则n 有明确的沟通目标有明确的沟通目标n 重视每一个细节重视每一个细节n 至少达成一个目标至少达成一个目标n 适应主观和客观的变化适应主观和客观的变化 -谈行为不谈个性谈行为不谈个性

24、：是对某人的观点和感受是对某人的观点和感受 你这人就是怕担责任你这人就是怕担责任 ：是指一个人所说的及所做的是指一个人所说的及所做的这件事从计划中看是由你来负责这件事从计划中看是由你来负责 对对 事事 不不 对对 人人沟通的四大特点沟通的四大特点n 随时性随时性 我们所做的每一件事都是沟通我们所做的每一件事都是沟通n 双向性双向性 我们既要收集信息，又要给予信息我们既要收集信息，又要给予信息n 情绪性情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响接收信息受传递信息的方式所影响n 互赖性互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的沟通的结果和质量是由双方决定的无无 效效 沟沟 通通 的的 结结 果果n 事业受

25、损失，家庭不和睦事业受损失，家庭不和睦n 个人信誉下降个人信誉下降n 身心疲惫，失去热情和活力身心疲惫，失去热情和活力n 产生错误和浪费时间产生错误和浪费时间n 降低自尊和自信降低自尊和自信n 团体合作性差团体合作性差n 失去创造力失去创造力造成沟通困难的因素造成沟通困难的因素n缺乏自信，主要因为知识缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够和信息掌握不够n重点强调不足或条理不清重点强调不足或条理不清n不能积极聆听，有偏见，不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误先入为主，判断错误n按自己的思路思考，忽略按自己的思路思考，忽略他人的需求他人的需求n失去耐心，造成争执失去耐心，造成争执u准备不充分，没

26、有慎重准备不充分，没有慎重思考就发表意见思考就发表意见u时间不充分时间不充分u情绪不好情绪不好u语言不通语言不通u大脑过滤大脑过滤u记忆力不行记忆力不行高效率的沟通程序高效率的沟通程序n提问的技巧提问的技巧n积极聆听的技巧积极聆听的技巧n自信的表达自信的表达 用问题发现问题用问题发现问题n 为为 什什 么么 我我 们们 需需 要要 提提 问问n 问问 题题 的的 类类 型型n 如如 何何 提提 问问n 避避 免免 虚虚 假假 的的 提提 问问n提出建议提出建议n处理异议处理异议n给对方一个思考时间给对方一个思考时间n提出一个有利的话题提出一个有利的话题n变被动为主动变被动为主动为什么我们要提问

27、为什么我们要提问n收集信息和发现需求收集信息和发现需求n开始和结束谈话开始和结束谈话n控制谈话方向控制谈话方向n制止别人滔滔不绝的制止别人滔滔不绝的谈话谈话n征求意见征求意见n不明白或不相信不明白或不相信开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题问题的类型问题的类型优势和风险优势和风险 需要避免的问题需要避免的问题n 侵侵 略略 性性 问问 题题n 揭揭 短短 的的 问问 题题n 臆臆 测测 性性 问问 题题n 挑挑 衅衅 性性 问问 题题n 居居 高高 临临 下下 的的 问问 题题避免虚伪的问题避免虚伪的问题n避免侵略性问题避免侵略性问题n你不认为你不认为n, 不是吗不是吗?n避免揭短的问题避

28、免揭短的问题n你刚才不是说你刚才不是说n你为什么才来你为什么才来避免虚伪的问题避免虚伪的问题n臆测性问题臆测性问题n如果是你的话如果是你的话, 你也不会你也不会吧吧?避免虚伪的问题避免虚伪的问题n居高临下的问题居高临下的问题n你为什么不同意你为什么不同意?n你还想怎样你还想怎样?n你到底想怎样你到底想怎样?避免虚伪的问题避免虚伪的问题n挑衅性的问题挑衅性的问题n那你做什么了那你做什么了?n你想什么时候做你想什么时候做?n那你早干什么了那你早干什么了?避免虚伪的问题避免虚伪的问题 做一个好的聆听者同做一做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重要！个好的讲话者同等重要！积极聆听积极聆听聆聆 听听

29、的的 目目 的的反反 省省 自自 己己 是是 否否 做做 过：过：n别人讲话时，你在想自己的事别人讲话时，你在想自己的事n边听边与自己的不同观点对照边听边与自己的不同观点对照n经常打断别人的谈话经常打断别人的谈话n为演讲者结束他的演讲为演讲者结束他的演讲n忽略过程只要结果忽略过程只要结果n仅听自己想听或愿听的东西仅听自己想听或愿听的东西n精力不集中，易被其它东西干扰精力不集中，易被其它东西干扰 积积 极极 的的 倾倾 听听n 不不 打打 断断 别别 人人 的的 谈谈 话话n 抓抓 住住 重重 点点n 运运 用用 用用 身身 体体 语语 言言n 重重 复复 内内 容容n 归归 纳纳 总总 结结

30、自信表达的要求自信表达的要求n简单简单, 明快明快, 并一语中的并一语中的.n内容要具体内容要具体.n长话要短说长话要短说n表达而不是传达表达而不是传达了解了解 .n复述客户的话有利于消除误会复述客户的话有利于消除误会n常常努力保持客户的自尊心理常常努力保持客户的自尊心理n使用简单的易懂的词句很重要使用简单的易懂的词句很重要n客户的沉默表明他理解你的话客户的沉默表明他理解你的话n谈论越多谈论越多, 信息越清晰信息越清晰n口头信息后加书面信息口头信息后加书面信息,使表达更有效使表达更有效n能同事良好沟通能同事良好沟通, 也能和客户保持好的沟通也能和客户保持好的沟通沟通的基础是沟通的基础是.解决问

31、题作出决定解决问题作出决定n解决问题的重要性解决问题的重要性n解决问题的基本步骤解决问题的基本步骤解决问题的重要性解决问题的重要性n提高工作的效率提高工作的效率n保证同样的问题不会重复发生保证同样的问题不会重复发生n减轻工作的负担减轻工作的负担n对于生活和工作都有帮助对于生活和工作都有帮助问题等级示意图问题等级示意图复杂性复杂性时间时间解决问题的方法不仅可用于解决简单解决问题的方法不仅可用于解决简单的问题，比如办公程序，也可用于更复的问题，比如办公程序，也可用于更复杂的问题，比如软件开发设计。杂的问题，比如软件开发设计。 有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题

32、需要几个月来解决。有些问题需要几个月来解决。 但解决问题的基本思想是通用的但解决问题的基本思想是通用的.创新思维解决问题的基本步骤创新思维解决问题的基本步骤 确定问题确定问题n对于所发生的问题有清楚的描述对于所发生的问题有清楚的描述确定问题确定问题n工具工具n头脑风暴式集思广义头脑风暴式集思广义nPareto 图图头脑风暴式集思广义头脑风暴式集思广义n数量重于质量。数量重于质量。n不对别人的观点进行评价。不对别人的观点进行评价。 n在别人的观点上进一步开发出新点子。在别人的观点上进一步开发出新点子。 n大家轮流发言，每次一个观点，轮到自己时大家轮流发言，每次一个观点，轮到自己时发言。发言。n可

33、以解释，但不要讨论。可以解释，但不要讨论。n欢迎各种离奇的想法欢迎各种离奇的想法 。头头 脑脑 风风 暴暴 法法我们会讨论什么问题我们会讨论什么问题n需要集体讨论的问题需要集体讨论的问题n足够严重足够严重, 有必要解决有必要解决n在一定的时间范围内有效果的问题在一定的时间范围内有效果的问题什么是问题什么是问题? ?时时 间间正常状态正常状态实际情况实际情况工作表现工作表现差差 距距Pareto Pareto 法则法则 - 80:20 - 80:20 法则法则 在投入和产出在投入和产出, 原因和结果中间都原因和结果中间都存在着比例上的不平衡存在着比例上的不平衡.Pareto Pareto 图图-

34、 - 柏拉图柏拉图n操作步骤操作步骤n列出项目列出项目, 算出比例算出比例, 并列表并列表n计算累计的比例计算累计的比例, 并画出曲线图并画出曲线图01020304050No 3No 4No 5No 1No 2No 6No 70%20%40%60%80%100%缺陷频率及所占缺陷缺陷频率及所占缺陷 %- 例如例如: : 分析每天个人时间使用情况分析每天个人时间使用情况项项 目目周一周一周二周二周三周三合计合计比例比例 (%)E - mail3541240电电 话话4.52.52.59.531.6吃吃 饭饭1.5113.511.67会会 议议00.511.55其其 他他10.50.526.67看

35、看 报报00113.33报报 告告00.500.51.67Pareto Pareto 曲线图曲线图01020304050E-mail电话电话吃饭吃饭会议会议其他其他看报看报报告报告 0%20%40%60%80%100%个人使用时间的情况分析图个人使用时间的情况分析图 经验告诉我们经验告诉我们.效果大效果大效果小效果小 把一条高的条形减低一半把一条高的条形减低一半, 要比把一条短的条要比把一条短的条形减低到零容易的多。形减低到零容易的多。 确定问题确定问题n主要活动主要活动n确定要改进的区域确定要改进的区域 n将复杂问题分割成简单可行的几个方面将复杂问题分割成简单可行的几个方面n确定问题确定问题

36、问问 题题 的的 描描 述述问题问题差距差距谁谁时间时间哪哪什么什么 不是问题的不是问题的起因起因, 也不是相应也不是相应的解决办法的解决办法.当前状况当前状况: 电子产品货物发到客户手中平均需要电子产品货物发到客户手中平均需要14天，平均成本天，平均成本是是13的单元销售价。的单元销售价。理想状态理想状态: 两天内，以不超过单元销售价两天内，以不超过单元销售价3的成本，快速发货。的成本，快速发货。 问题问题/差距陈述差距陈述: 在在30天内改善产品发货状况，到货期限从天内改善产品发货状况，到货期限从14天缩短到天缩短到2天，每批货物的成本从现在的天，每批货物的成本从现在的13降为不超过降为不

37、超过3的单元销的单元销售价。售价。 问题陈述的实例问题陈述的实例小组讨论后，需要列出：小组讨论后，需要列出：n当前状态当前状态n理想状态理想状态n问题问题 / 差距陈述差距陈述n是否可以用图形来描问题是否可以用图形来描问题 要因分析要因分析目的目的找到根本解找到根本解, 避免症状解的处理。避免症状解的处理。问问 题题 像像 冰冰 山山现象现象(可感觉可感觉, 可测量可测量)一一 次次 因因 ( 近近 因因 )二二 次次 因因N 次次 因因 ( 远远 因因 ) 要因分析要因分析n主要活动主要活动n确定可能原因确定可能原因n分析可能原因分析可能原因n选择最可能的原因进一步探讨选择最可能的原因进一步

38、探讨n确定根本原因确定根本原因 要因分析要因分析n工具工具n头脑风暴式的集思广义头脑风暴式的集思广义n鱼骨图鱼骨图 - 原因原因/结果图结果图nWhy-Why图及图及 5 Whysn流程图流程图n关联图关联图n写出问题写出问题, 并画出一条水平线做为鱼的脊柱并画出一条水平线做为鱼的脊柱n头脑风暴记下所有的可能原因头脑风暴记下所有的可能原因n分组分组, 4Ms + E (Men, Methods, Materials, Machines, and Enviroment)n主要的原因加在主干下面主要的原因加在主干下面, 其他在它下面其他在它下面.n符合逻辑符合逻辑n最有可能的原因最有可能的原因鱼鱼

39、 骨骨 图图问问 题题人人 员员机机 器器环环 境境原材料原材料方方 法法鱼鱼 骨骨 图图 Why - Why Why - Why 图图(确定差距确定差距)表面原因表面原因表面原因表面原因表面原因表面原因流程图流程图流程图的功效流程图的功效n了解每一步是如何执行的了解每一步是如何执行的n可以检察出错误与瓶颈在哪里发生可以检察出错误与瓶颈在哪里发生n有助于新的流程图的设计有助于新的流程图的设计工工 作作资讯的传递资讯的传递决策决策储储存存流程图流程图常见的流程图的符号常见的流程图的符号转业转业开发解决方案开发解决方案开发解决方案开发解决方案n主要活动主要活动n陈述根本原因陈述根本原因n寻找可能解

40、决方案寻找可能解决方案 n对最适用的可行方案达成一致对最适用的可行方案达成一致 开发解决方案开发解决方案n主要主要工具工具n集思广义的头脑风暴法集思广义的头脑风暴法n双团队（一小组分成两个子小组）双团队（一小组分成两个子小组）双团队练习双团队练习第二个子小组达第二个子小组达成一致，提出成一致，提出3个建议个建议3 - 5 建议建议3 - 5 建议建议3 - 5 建议建议3 - 5 建议建议第一个子小组第一个子小组达成一致，提达成一致，提出出3个建议个建议白板白板123456| |选出选出2-3个经投票个经投票通过的解决方案通过的解决方案531优化解决方案优化解决方案 时间时间/有效性有效性/可

41、行性可行性/成本成本/一览表一览表解决方案解决方案时时 间间有效性有效性难易程度难易程度（可行性）（可行性）成成 本本小组讨论后小组讨论后n投票选出三个解决方案投票选出三个解决方案n时间时间/有效性有效性/可行性可行性/成本成本/一览表一览表n对最佳解决方案达成共识对最佳解决方案达成共识计划行动计划行动n注意事项注意事项n形成完整的行动方案和执行细节形成完整的行动方案和执行细节 n获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意人员的同意n确保每一所需要的资源都是到位的确保每一所需要的资源都是到位的n在执行中监督整个团队的进展在执行中监督整个团队的进展计划行动计划行动n主要活动主要活动n制定完整的行动计划制定完整的行动计划 n分析潜在风险分析潜在风险计划行动计划行动n主主 要要 工工 具具nGantt 图图 n风风 险险 分分 析析Gantt ChartGantt Chart风险管理风险管理可能出错的可能出错的地方有哪些地方有哪些? (风险风险)我会在何时我会在何时如何知道如何知道? (触发点触发点)我会怎样做我会怎样做? (紧急措施紧急措施)EaseCost12实施解决方案实施解决方案n注意事项注意事项n对执行进行监督和控制对执行进行监督和控制n对结果跟踪并随时进行沟通对结果跟踪并随时进行沟通n对结果进行反馈对结果