完整版管理学知识点总结

1、治理学知识点总结一、治理学概论1、概念：治理学是在一定的环境下,为有效的到达组织的目标,通过决策,计 划、组织、领导、限制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织 不断的协调活动.1、概念：治理是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、 领导、限制、创新以高效地到达既定目标的过程.特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性.性质：二重性自然属性和社会属性治理的特性：有效性、自然属性和社会属性、艺术性和科学性2、根本职能:方案、决策、组织、领导、限制c2、治理的职能：方案、组织、领导、限制、创新3、治理者与治理对象分类：高层、中层、低层治理者地位不同综合、职能、直线、参

2、谋人员性 质与范围不同分类：高层、中层、基层治理者,综合、专业治理者4、治理者的角色 人际角色来自于正式权利,并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系 代表人、领导者、联络者信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网, 治理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息监督者、传播、发言人决 策角色：全面信息做出决策、组织成员按方案行事,分配资源,保证方案的实施 和完成.企业家、干扰对付者、资源分配者治理者所扮演的角色：1人际关系方面：头面人物、领导者、联络者2信息传递方面：监听者、传播者、发言人3决策方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5、治理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备：身体

3、素质好：良好的信息素质：良好的心理 素质.技能：技术技能、具有解决专业技术问题的水平：人际技能：治理处理人际关系 的技能,能理解鼓励他人；概念技能：治理者具有观察、理解和处理各种全局性 的复杂关系.治理者的技能：1技术技能,能够运用特定的方法、程序、技巧处理和解决实际问题的水平.2人际技能：指与其他人一起有效开展工作的水平3概念技能：是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的水平治理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产.人性的根本假设：X理论：人是“经济人Y理论：自我实现人超Y理论：人是“复杂人Z理论：“人是整体的统一,人是“亲善人二、治理思想与理论的形成和开展西方早期典型的治理思想1、亚当

4、斯密1劳动是创造国民财富的源泉2科学的劳动分工与协作能有效地提升劳动生产率3劳动者是经济人2、罗伯特欧文1新拉纳克郡的改革2“无言的奉劝者治理制度'3提出“工人是有生命的机器3、查尔斯巴比奇1开展了分工的观点2提出了新的报酬原那么1、古典治理理论 科学治理之父.泰罗A科学治理的出发点：科学治理的中央问题是提升劳动生产率；为了提升劳动 生产率,必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法,使用 标准化的工具、机器和材料,并使作业功.标准化.；实行有差异的计件工资制； 工人和雇主双方都必须来一次“心理革命：把方案职能同执行职能分开,变原来 的经验工作方法为科学工作方法,实行职能

5、工长制：在治理限制上实行例外原那么. 科学治理理论要点：1科学治理的核心是消除怠匚提升劳动生产率2第一流工人3标准化4实行有差异的计件工资制5工人和雇主双方都必须来一次“心理革命6把方案职能同执行职能分开7实行职能工长制B法约尔一般治理理论遵循的原那么：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公 平、人员稳定、首创精神、集体精神. 韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型：1理性一合法的权力2传统的权力3超凡的权力 韦伯一理想行政组织体系的特点：1明确的分工2自上而下的等级体系3 人员的考评和教育4职业治理人员5遵守规那么和纪律6组织中人员之间的 关系理想行政组织体系的

6、内容1明确的分工2自上而下的等级系统3人员任用4治理人员的产生5单位工作人员6组织中人员之间的关系7职业治理人员8遵守规那么和纪律2、行为治理理论霍桑试验一四个阶段 工作场所照明实验继电器装备室实验大规模访谈研究接地板接线实 验霍桑实验：照明实验、继电器装备室实验、访问研究、 线圈装配匚实验梅奥在霍桑实验的根底上,提出了人际关系学说其主要内容有三1职工是"社会人 2满足工人的社会欲望,提升工人的士气,是提升生产效率的关键.3企业存在着非正式组织人际关系学说：1工人是社会人2强调非正式组织的作用3新的领导方式在于尽力提升员工满意度4存在霍桑效应组织行为学研究的范围：1个体行为2团体行为

7、3组织行为3、现代治理理论治理过程学派：创始人-法约尔.主要观点：把治理学说与治理职能联系起来.经验学派：代表人物:德鲁克、戴尔.系统治理学派：强调以系统的观点解决问题.决策治理学派：以西蒙为代表,他认为治理就是决策.治理环境分析：1政治/法律环境因素分析2经济环境因素分析3社会文化环境因素分析4科技环境因素分析组织与环境的关系1组织是相对独立的开放系统2组织必须适应环境3组织要创造、改变和选择适宜的环境企业文化1、内涵：企业文化是一定文化背景下的企业价值观渗透到企业治理理念的各个 方面所形成的企业个性2、表现形式：符号系统、推崇的英雄人物、礼仪和价值观3、功能：导向、约束、凝聚、协调、鼓励4

8、、构建途径:1发挥企业家在企业文化建设中的主导作用2增强培新,广泛宣传,树立共同的价值观3成立机构,建立制度与标准,完善企业文化建设的运行机制 利益相关者1、定义：指所有与企业有利益相关关系的个体或群体2、分类：支持型、边缘型、不支持型、混合型3、企业对利益相关者的责任1经济责任2法律责任3社会责任4、利益相关者的主要协调内容：1股东及时向股东通报企业的有关情况,获得他们的信任、理解与支持；进行持续的股东调查,了解他们对企业经营情况的了解程度,广泛征求股东对 企业的意见和建议,尽量满足股东的合理需求2消费者及时向消费者传递有关企业的信息了解消费者的需求与变化保护消费者权益增强对消资者需求及消费

9、行为的科学分析3交易伙伴供应商：寻求和开展双方的共同利益 制定正确的采购战略 保持与供应商的密 切联系经销商：根据企业销售状况和开展前景,不断完善和开展经销关系网络多加沟通,增加互信,制定调整企业的产品销售政策、为经销商提供相关效劳在经销商陷入危机时给与支持4政府：及时了解政府公布的政策法令、自觉在遵守企业的各项规章条令,格!范企业的生产经营活动 为政府制定有利于企业开展的政策和法令提供依据主动协助政府解决一些社会问题,求得政府的信赖5、社会责任：遵守商业道德、生产平安、重视员工的合法权益、保护环境和节 约资源等三、治理决策1、决策概述：定义：决策是指组织或者个人识别时机与问题,为到达一定的目

10、的,从两个或者 两个以上备选的可行方案中,依据一定的准那么选择出一个满意的方案,以解决问 题或者利用时机的过程.决策的定义：决定的策略和方法特点：目标性、过程性、动态性、满意性、选择性、可行性.要点：a. 决策的主体：治理者单个或多个组成的集体或小组b. 决策的过程：由多个步骤组成c. 决策的目的：为了解决问题或利用时机d.决策的原那么遵循满意原那么二不是最 优原那么,即只能是有限、理性的决策.f.决策的依据治理者在进行决策时要尽可能的收集相关信息,作为决策的依据. 但在收集信息是要进行本钱-收益分析.g.决策的类型1按时限划分：长期决策和短期决策2按决策的对象:战 略决策、战术决策与业务决策

11、3按决策的主体：集体决策和个人决策4 按决策的起点：初始决策和追踪决策5按决策涉及的问题：程序性决策和非 程序性决策6按环境因素可控性：确定型决策、风险型决策、不确定型决策. 按决策的层次划分为：战略决策：影响组织活动的方向和内容,具有方向性、长期性、全局性、根本性. 战术决策：执行过程中在组织内贯彻的具体决策.业务决策：H常工作中为提升生产效率、工作效率而作出的决策.按参与决策的人数划分个体决策：最终方案的选择仅有一个人决定,决策主体是人,也成专制决策.优 点：决策迅速：缺点：信息有限,方案较少,多靠直觉和经验.群体决策：为充分发挥集体的智慧,由多人共同参与决策分析并制定决策的整个 过程.优

12、点：更多信息、更多项选择项,更具合法性.缺点：需要时间长,责任不清 楚.按切复性划分：程序性决测：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决治理中经常重复出现的 问题.又称重复性决策.非程序性决策：解决不经常出现的、非例行的问题所进行的决策.乂称一次性决 策.按环境因素的可限制度划分：确定性决策：在稳定的条件下进行的决策,决策这知道自然状态的发生.每一备 选方案都只有一种确定无疑的结果.风险性决策：方案的实施可能会有儿种不同的结果,每种情况出现的概率是可以 确定的.非确定型决策：在不稳定条件下进行的决策,方案实施可能会出现的自然状态或 者所带来的后果发生的可能性均不确定.决策过程：1发现和明确问题

13、2确定目标3设计方案4评价和选择方案5 实施方案6监督评估决策效果.决策的类型：1按决策范围和作用分：战略、战术、业务决策2按决策的程序化程度划分：程序化和非程序化3按决策主体：个人和群体决策4按决策问题的可控程度：确定性、非确定性、风险性决策5按决策的结构化程度：结构化、非结构化、半结构化6按决策的起点：初识与追踪决策7按决策的决策者思维方式：理性和行为决策2、决策理论人性假设、决策目标、信息要求、主要方法.2、科学决策的方法和技术 定性决策方法：决策者根据自己掌握的信息,通过对事物运动规律的分析, 在把握事物内在本质联系的根底上进行决策的方法.主要有一下两种方法-头脑 风暴法和德尔菲法头脑

14、风暴法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件 下,敞开思路,畅所欲言,也称为脑激荡法. 德尔菲法：用来听取有关专家对某一问题或时机的意见,首先设法取得有关 专家的合作,然后把要解决的问题分别告诉专家们.也成专家意见法. 优点：匿名性、反响性、量化收敛性.缺点：征询表的处理复杂、突出的创意可能被舍弃、专家不愿意改变自己的观点.决策方法的分类1定性方法：集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、哥顿法、专家会议法、 环比评分法有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、SWOT分析法、政策指导矩阵2定量方法：确定型、不确定型、风险型3定性与定量相结合决策分析的步骤：

15、1形成决策问题,包括提出方案和确定目标2判断自然状态及其概率3拟定多个可行方案4评价方案并做出选择四、方案1、目标定义：指组织或者个人期望在未来到达的一种状态或者能取得的成果.按组织等级分为总体目标、部门目标、岗位目标：按具体化程度分为总目标、战 略目标、行动目标.SMART特性：目标一定要具体明确：可以度量或测量；可以实现；目标之间相 互关联；时间限定.目标的多重性：大多数目标包括生存目标、经济目标、环境目标、组织员I：目标. 目标的作用：方案决策的根本依据、鼓励员工的重要手段、分工协调的准那么【绩 效考核发的客观标准.2、目标治理MBO 什么是目标治理：是让组织的治理人员和员工亲自参加目标

16、的制定,在工作 中实行“自我限制"并努力完成目标的一种治理制度或方法.含义：是以目标为导向、以人为中央、以成果为标准,而使组织和个人获得最正确 业绩的现代治理方法 特点：1目标明确,建立一套完整的目标体系2组织实施,上级和下级共 同参与目标的选择和如何实现目标到达一致意见3有明确的完成期限4反响 绩效,不断将实现目标的进展情况反响给主管或者个人,以便他们能调整自己的 行动.特点：1重视人的因素2建立目标锁链与目标体系3促使权力下放4重视成果 目标治理的过程和步骤：1制定组织的整体目标2目标的实施3成果评 定4目标治理有效性的评价作用：1克服传统治理的弊端2提升工作成效3使个体的水平得

17、到鼓励与提升4改善人际关系3、方案概述含义：就是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要和主观可能,通过科学的 预测,提出在未来一定时期内组织所要到达的目标及实现目标的方法.含义：既是组织所确定的在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进 一步展开,又是组织、领导、限制和创新等治理活动的根底性质：普遍性、目标性、首位性、完整性、强制性与创新性.性质：目的性、首位性、普遍性、创新性、效率性方案的要素：5W1H： what做什么具体任务、活动内容；why为什么做目 的、意义原因；when何时做时间进度安排：where何地做空间地点落实； who何人做落实到人：how如何做手段、举措、途径4、方

18、案的分类 按方案的形式分类：1目的或使命2目标3战略4政策5程序6 规那么7规划8预算 按职能分类：将企业的经营方案分为销售方案、生产方案、采购方案、供应 方案.等 按效用分类：分类：1按方案的表现形式：宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规章、规划、 预算2按方案的期限：长期、中期和短期3按方案范围的广度：战略性方案和运营性方案4按方案的明确性程度：指导性和确定性5按制定方案的组织层次：高层、中层和基层6按组织的职能：生产、营销、财务、人事方案的作用：1方案是组织指挥的依据2方案是减少浪费、提升效率的方法3方案是降低风险、掌握主动的手段4方案是组织进行限制的标准4、方案的制定方案工作原理a.

19、限定因素原理b.许诺原理c.灵活性原理d.改变航道原理制定方案的步骤估量时机、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评估各种备选方案、 选择方案、拟定辅助方案.制定方案的方法滚动方案法、网络方案法、运筹学方法、投入产出法、计量经济学法.方案指定的方法：甘特图法、滚动方案法、网络方案法战略治理：含义：企业在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断,并在环境检测活动的根底上制定战略特点：1全局性2主体是高层治理人员3涉及企业大量资源的配置作用4具有长远性作用1重视对经营环境的研究2重视战略的实施3重视近期目标与长期目标的结合4重视战略的评价和更新五、组织1组织的含义：根据一定的目的,根据正

20、式的程序建立的一种权责结构.组织的含义：为了到达某些特定的目标经由分工与合作及不用层次的权力和责任制度而构成的人类社会群体组织的共有特征：协调水平、共同目标、分工、职权体系组织文化：含义：指组织在长期的社会活动中所形成的的组织共同价值观和行为方式体系.结构：1精神层：根本信念与精神、目标理想、价值标准、伦理道德、精神风貌、行为准那么2制度层<3物质层治理幅度与治理层次1含义：治理者直接领导的下属人员的数量就是治理幅度从最高治理者到具体执行人员之间的等级分布就是治理层次.2影响治理幅度的因素分析治理者与被治理者的素质组织结构的合理程度信息沟通与传递效率组织的稳定性程度3组织的治理层次分析4

21、治理幅度和治理层次的关系呈反比例.高耸型和扁平型.集权与分权1矛盾统一：集权与分权之间需要有“分权主权原那么,即应优秀考虑分权 的需要、选择和价值,由分权的需要确定集权的需要,集权应为分权效劳.2制约因素：规模组织的影响组织成员的素质治理条件因素的影响外部环境因素的影响直线和参谋1概念：直线指组织系统中,主要依赖组织制度赋予的权力来完成组织目标 的经济构成体系.参谋是为保证直线实现组织目标而向其提供情报和效劳的组织 构成体系2区别：直线所拥有的权力是由于组织存在2组织工作:根据组织的目标,将实现组织所必须进行的各种活动和匚作分类、 归并,设计出合理的组织结构、配备相应的人员,分工授权并进行协调

22、的过程.3组织结构：组织为了协调及限制成员的活动,以及实现组织目标而创设的结 构体系.4描述组织结构的三要素：复杂化、标准化、集权化.5组织结构的形式机械式结构：设有严格的等级层次,决策高度程序化、权利高度集中化和操作高 度标准化.有机式结构：相对分散、具有灵活性和适应性的组织.6组织结构的类型 直线型组织结构特点：各级主管对其直接下属有直接职权,一个人一个头儿：优点：结构简单,权力集中,责任清楚,命令统一.缺点：对治理者的依赖性比较强；决策缓慢：部门协调差.适用与那些没有必要 按职能实行专业化治理的小型组织或应用与现场作业治理. 职能型组织结构特点:组织内直线主管、职能主管并存,均有权向下级

23、下达命令指示,下级人员 接受上级的双重领导.优点：适用治理分工较细的特点,能充分发挥智能机构的专业治理作用.缺点：易造成治理混乱,阻碍组织的统一指挥,横向联系差.不利于培养上层管 理者.在相当稳定的环境下,职能型结构可能是最理想的选择. 直线职能型组织结构特点：将治理机构和人员分为直线智慧部门和人员及职能部门和人员两类.优点：领导集中、责任清楚、秩序井然,工作高效,组织有较大稳定性.缺点：下级部门的主动性和积极性受到限制,缺乏沟通,不利于集体决策.适用性：对中小型企业适用. 事业部组织结构特点：集中决策,分散经营,总公司集中决策,事业部独立经营.优点：更好谋划,适应性强.缺点：治理本钱大,本位

24、主义较强. 矩阵结构特点：把按职能划分的部门和按工程划分的部门结合起来组成个炬阵.打破了 一个员工一个头的命令原那么,是一个员工属于两个甚至两个以上的部门.优点：有助于把组织的垂直联系与横向联系更好的结合起来,增强各组织职能部 门之间的协作.缺点：处理不当会造成意见分歧,可能会出现多头指挥现象.适用性;需要集中各方面人员参加完成的工作工程,咨询广告公司.二、落实组织权利 权利与职权：权利是指一个人的影响决策的水平：职权是一种合法的权利,与职位有关. 职权的类型一直线职权、参谋职权、职能职权.直线职权：指给予治理者指挥其下届匚作的权利,这种职权关系从组织最高层贯 穿到最底层,形成指挥链.职能职权

25、：来自直线人员的授权,有权对业务部门下达命令,参谋职权：为直线职权效劳的参谋性质的职权.三种职权的关系：直线指挥、参谋建议、直线有大权,职能有特权. 授权与分权授权的意义：上级把权利委任给下级组织过程.授权的过程：任务的分派、权利的授予、责任的明确、监控权确实立.一般原那么：统一命令、职权与责任对等、责任不能委任、等级链原那么、信任、监 督考核、胜任.分权：分权是把决策和方案工作中的权利委任给下级部门和机构的过程,授权是 对人而言的,分权式对组织机构而言的.六、领导1、领导概述领导含义：社会生活中,具有影响个体或者集体,在特定的结构中通过示范、说服命令等途 径,发动下属实现群体目标的过程.治理者与领导的区别治理者领导者职权、影响力正式授权自发形成与职位无关治理对象组织下属群体中的追随者治理职能方案、组织、限制指挥协调鼓励治理方式后而鞭策前而带着关注点正确的做事做正确的事领导权利法定权利一组织规定 奖励权利一利益刺激 强制权利一惩罚威胁 专家权利一专业特长表率权利一个人魅力领导素质及方