工程项目管理第四章

1、n 项目范围管理n ( Project Scope Management )n 4、什么是项目的范围?n 4、什么是项目的范围管理? 4关于项目的范围管理什么是“项目范围” 项目范围(project scope)是指为了成功实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。n (包含且只包含的项目工作)。n project scope shrink（项目范围萎缩）n project scope greep （项目范围蔓延） n 1）、产品范围（product scope):n 项目的可交付成果系统,即项目中应该包含的成n 果和功能.是项目对象系统的范围.(要完成的是什么.)n 2）、项目范围（proj

2、ect scope management):n 指为了成功地达到项目的目标,完成项目可交付n 成果而必须完成的工作,是项目行为系统的范围.(应n 当如何去完成)n 范围概念内涵4.1.2项目的范围管理 1.什么是项目的范围管理？ 2.项目范围管理的主要内容？41 什么是项目的范围管理？ 什么是范围管理? 是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程，它定义了项目包括什么，不包括什么，它保证了项目干系人对项目的结果以及产生结果的过程的共同理解，同时，它也为项目的控制提供了依据。 项目范围管理的目的按照项目目标,用户及其他相关者的要求确定应完成的工程活动,并详细定义计划这些活动。在

3、项目过程中,确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作,完成规定的全部工作,不多余又不缺乏。确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。4项目范围管理的主要内容 按照PMI的定义，项目范围管理包括以下五个管理过程： 范围计划编制； 范围定义与工作分解结构（WBS）； 范围核实与确认； 范围变更控制。范围计划范围定义范围确认范围变更控制范围管理（1）范围计划（project scope plan） 什么是项目范围计划？ 是指项目组织编写和指定一个书面的项目范围计划文件的具体活动。主要在于获得项目初步范围说明书。是将创造项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档过程。 输

4、入输入工具和方法工具和方法输出输出项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理选派项目经理选派项目制约因素的确项目制约因素的确定定项目假设条件的确项目假设条件的确定定成果分析成果分析项目方案识别项目方案识别专家判断法专家判断法初步项目范围说初步项目范围说明书明书项目管理计划项目管理计划 初步项目范围说明书 项目管理计划书（2）项目范围定义（project scope definition） 根据项目目标和要求，全面识别和界定一个项目的可交付成果和项目工作的活动。 1）、项目的基本目标是什么？ 2）、必须做的工作有那些？ 3）、可以省略的工作有哪些？ 将一个项目的可交付成果和项目工作任务的范围予

5、以明确，并将可交付成果进一步细分成具体、便于管理的具体任务。 1）项目的工作分解结构。 2）项目工作分解结构词典（结构分解表）（3）项目范围核实（project scope verificiation） 由项目的利益关系人最终认可和接受项目范围的过程。通过项目范围的合适可以使项目产品和工作范围获得正式的认可。 输入输入工具和方法工具和方法输出输出工作成果（项目可交工作成果（项目可交付成果）付成果）成果说明（设计、图成果说明（设计、图纸、规范）纸、规范）项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目范围说明书项目范围说明书项目管理计划项目管理计划项目范围核检表项目范围核检表项目工作分解结构项目工作分解

6、结构核检表核检表项目范围说明书项目范围说明书项目管理计划项目管理计划项目核实的工具 范围检验（项目启动与项目计划是否合理）工作分解结构检验项目范围核实的结果：阶段性验收或竣工验收编写验收报告 范围确认的方法和结果 方法检验。 检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断承担的工作任务是否符合计划的要求。 结果正式验收。 验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是在一个阶段末的时候。 （4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程 是指当项目范围发生变化

7、时,对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程.项目变更控制的重要工作 输入输入工具和方法工具和方法输出输出项目工作分解结构项目工作分解结构项目执行情况报告项目执行情况报告项目范围的变更申项目范围的变更申请请项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围变更控制系项目范围变更控制系统统绩效测量绩效测量范围计划调整范围计划调整项目范围变更文件项目范围变更文件纠正措施文档纠正措施文档经验教训文档经验教训文档调整后的基准计划调整后的基准计划 范围控制的依据范围变更控制的结果 范围变更控制文档 纠正措施文档 经验教训文档 4.3 项目范围管理的主要方法

8、4.3.14.3.1 、WBSWBS（工作分解结构）原理？ 4.3.24.3.2、项目的系统分解？ 4.3.1、WBSWBS工作分解原理 将工程分解成可以管理的工作单元工作包。工作分解的过程是从子项目划分开始的。每个子项目再分成若十工作区，每个工作区完成子项目的一个目标，完成了子项目包含的各工作区的任务就正好实现了子项目的目标。工作区再往下分解，直至工作包(work package)。（1 1） WBSWBS工作分解原理（四级） 0级 1级 2级 3级 4 4级级WBSWBS工作分解原理图示工作分解原理图示任务工程项目工程分项 工程分项工程分项任务 任务工程分项工作单元工作单元工作单元工程项目

9、的工作分解结构（工程项目的工作分解结构（WBS）编码的设计编码的设计 项目项目 子项目子项目 任务任务 子任务子任务 任务包任务包10000110001110011110111115级WBS工作分解原理图示WBSWBS工作分解原理（六级） 0级 1级 2级 3级 4级 5级 6 6级级WBSWBS工作分解原理图示工作分解原理图示工程项目活动任务工作包工作单元工程分项工作包数据清单（2）、项目工程结构分解的方法 1、对技术系统的结构分解 按功能区间分解 按要素进行分解 2、按照项目的实施过程进行分解 按项目主要阶段流程分解 跑道一跑道四辅助设施跑道三跑道二浦东国际机场飞行区 航站区 货运区机务维

10、修区油库区 工作区辅助设施场外市政配套航站楼一航站楼四辅助设施航站楼三航站楼二供水系统道路系统通讯系统能源系统排水系统航管导航设施消防救援设施共用设施气象设施通讯设备货运站辅助设施油库辅助设施其他办公设施食品配餐设施动力设施后勤服务设施商务设施 基地维修设施辅助设施机务检修设施其他航空公司基地按功能区分解结构（一）按功能区分解结构（二）主楼11000辅楼12000室外工程11700地下室11100五层11700一层11200二层11300三层11400设备层11600四层11500展览空间11310展览支援11220大堂11230设备用房11240其他用房1125015米净高展示厅112117

11、.5米净高展示厅11213某市国际会展中心首期工程10米净高展示厅11212按功能区分解结构（三）最具代表性的按专业要素的WBS分解案例（七级） 按项目实施过程分解结构邮电大楼项目竣工验收 停车场及道路 室外照明 绿化 基 础 土 方 地下室 群楼工程 主楼工程 消防 设备 给排水 内装修 外装修施工工程基础工程主体工程安装工程装修工程室外工程竣工验收安装工程电气采暖通风 勘察设计施工图设计初步设计方案勘察某大学新校区建设项目招标教学楼D1基础设施0n1设备采购校区电话系统01锅炉设施02体育馆网架04电脑网络系统03电脑实验室设备06多媒体教学设备05设计新校区规划01教学楼2 02教学楼4

12、 04教学楼3 03教学楼1 01基础设施0n1准备规划许可证申请01征地场所02场地平整03项目组织者临时设施05水电增容引入04教学楼 1 06基础设施0n2施工基础设施0n1教学楼D1验收教学楼D1基础设施0n1按项目的主要阶段流程进行分解 对工作分解结构详细程度的确定 （1）与项目不同的任务承担者有关； （2）与工程的规模和复杂程度有关； （3）与项目、项目单元、任务包执行的风险程度有关。 （4）与项目实施的不同程度有关，从项目可研阶段到实施阶段应保持项目结构分解的连续性。 （5）与项目各层次管理者对不同的结构分解深度要求有关。对于项目的成本、质量、工期管理有关的分解要详细。如何确定工

13、作分解是否完整准确? (1)是否已分解到保证项目主管能控制到最低一级的具体工作? (2)这最低一级的具体工作是不是以一个主动语态的动词开始的?(如果它们是某个工作阶段、产品的组成部分或某个责任领域，则说明该表尚未得到完全分解。 (3)每项活动的结果是否都有交付物，是否都有人负责该项活动按时在预算内完成并保证质量? 进行项目工作分解应注意的问题 工作分解是否适当， 一方面取决于项目的大小、周期以及项目处于哪个阶段等，比如，一个为期几月的小型项目中，计划的最低层次可能是几小时的活动；周期为一年的项目，最适合的工作包是大约两个工作日能完成的活动。再细就会降低计划和估算的效果，从而减少收益；当然，如果

14、是高风险项目或是对项目成功非常关键的几小时则另当别论。另一方面，还要看经济效益上是否合理。 一项式定理告诉我们在估算上的准确度提高两倍，则在计划上的工作量就要提高四倍。这已在统计学上被证实。层次越低，在估算上下的功夫越大。 项目分解结构的错误倾向 （1）将项目分解得到的层次和单元过少。 项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体、精细设计、计划和控制。 （2）将项目分解得到的层次太多。 1）结构图与结构表十分复杂； 2）项目结构失去弹性，项目调整的余地较小或变更影响面过大。 3）计划工作进行困难，网络节点与工作包说明数量大大增加。 4）信息处理量大大增加。 （5）关于项目分解结构各方的责任 不同

15、的项目参加者对结构分解有不同的要求。 业主的工程项目范围管理中的工程项目分解结构； 承包商的工程项目范围管理中的工程项目分解结构； 分包商的工程项目范围管理中的工程项目分解结构。 业主的工程项目结构分解 业主要求按项目任务书进行总体的全面的分解，以整个项目为对象，将项目的全过程、全部空间、所有专业纳入分解范围。但分解得较粗略，一般只抓住上面几层。承包商的项目结构分解 承包商所完成的项目任务是要完成合同所规定的工作，它所需要分解的项目任务结构仅作为一个工程的子项目和子合同的工作分解结构。分包商的项目结构分解 对工作包的继续分解通常由小组和分包商来完成。 （6 6）项目结构分解的结果 项目结构分解

16、是将项目行为系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动，在国外的项目管理中人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS。 工程项目结构分解的结果有： 1树型结构图.项目工作分解结构的结果之二 2项目结构分解表(又称工程项目任务分配表) 将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表。它的结构类似于计算机中文件的目录路径。例如上面的项目结构图可以用一个简单的表表示.4.4、项目系统分解1、工作分解结构在范围管理中的核心作用？2、工作分解结构之外的其他项目范围分解工作？3、项目范围确定的系统分解方法1、工作分解结构在范围管理中的核心作用工作结构分解质量计划成本控制计划及任务书责任体系劳动力及资源

17、计划网络计划横道图 2、 项目工作分解结构（WBS）之外的其它范围管理工作 在具体项目中，大量的行动或过程需要管理，如合同、组织、资源等等都不能在WBS中完整体现，于是又出现了OBS、CBS 、 RBS等概念。从而产生了对工程项目的系统分解。 WBS工作中分解出的项目单元将成为项目设计、计划、目标和责任分解、成本核算、实施控制和资源分配与优化等一系列项目管理工作的对象。 也是项目进度计划、资源计划、成本计划的出发点。 通过工作包下的工作单元共享层，可以获得初步的网络计划图和费用、资源进度计划，从而使得每一个控制单元具有费用和进度信息，从而实现了费用和进度数据的共享；同时减轻了原来对来自两个子系

18、统的数据的收集、整理和分析的负担，提高了数据处理和报告系统的及时性和正确性。 要求支持工作包模型的关系数据库须与网络计划数据库有一个很好的数据交换接口。 因此，建议的工作包模型有6个子系统组成： 1、改进后的工作分解子系统（RWBS）； 2、组织分解子系统（OBS）； 3、资源编码子系统（RBS）； 4、工序编码子系统； 5、人员编码子系统； 6、单代号网络识别子系统。 项目系统分解与WBS（工作分解结构）的关系 工作分解结构之外的其他项目范围分解工作？ 项目工作分解结构(WBS) 项目组织分解结构(OBS) 项目资源分解结构(RBS) 项目成本分解结构（CBS) 项目合同分解结构(CWBS)

19、 项目组织分解结构(OBS) 项目组织分解结构是用来表明项目工作单元被分配给了那些项目组织的部门或个人的一个说明文件。这个分解结构侧重于项目责任和任务的组织落实情况。 项目资源分解结构(RBS) 项目资源分解结构是组织分解结构的变异，当项目的组成元素被分配给项目组织的某个群体或个人时，常需要使用资源分解结构去说明这些工作责任有权得到的资源，以及项目资源的整体分配情况。 项目合同分解结构(CWBS) 项目合同工作分解结构是用来定义项目承包商或分包商向项目业主/客户提供的产品和劳务的说明报告。合同工作分解结构与项目工作分解结构相比，相对比较粗略，因为它主要是对项目成果的分解和说明，而项目工作分解结

20、构是为项目范围管理使用的，要详细得多。 项目成本分解结构（CBS) 通常是按工程项目的单项工程单位工程分部工程分项工程的顺序依次将工程投资分解下去. 项目材料清单（ROM） 项目材料清单是在一些应用领域的项目中，一种列出项目所需要材料的清单。 3、 项目范围确定的系统分解方法 （1）、结构化分解方法 由上至下，由主到次，由粗到细，通常分解的结果形成树状层级系统。如成本分解系统、目标分解系统、工程技术功能系统等。 （2）、过程化方法 项目实施过程； 管理工作过程； 行政工作过程； 专业工作的实施过程。 与关系举例 在项目的实施之前，通常是应用工作分解结构 （）方法将项目按照其内在结构或实施过程的

21、顺序进行逐层分解而形成结构示意图， 图是实施全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。同理，对项目内部的组织结构也按照 的原理进行分解，形成所谓的组织结构模型（ 模型）. 、与RAM（责任分配矩阵） 上图横行表示 图的具体操作人员，用竖行表示 图的具体工作或任务，则项目内部组织结构可用以上图的矩阵表示我们将这个矩阵叫做责任分配矩阵（，R），它有效地集成了组织分解结构（）和工作分解结构（）。 图中的每一个交叉点 定义了一项活动的内容，这项活动由责任功能组织来负责实施，每一个交叉点又是一个子项目，可以进行具体任务的组织、计划、预算、进度监控、测量及上报等阶段性工作，即每项目活动的时间维。项目成员具有明确的权责关系，这样就避免了工作的相互依赖性，责任、事故的相互推拖，有利于划清了工作界限，确保高效的工作率和优秀的工作质量。 MasterFormat 工作分解编码体系 美国的Unifromat编码体系 我国某些地区做法 本讲结束，谢谢！ 1）项目的工作分解结构。 2）项目工作分解结构词典（结构分解表） 范围控制的依据如何确定工作分解是否完整准确? (1)是否已分解到保证项目主管能控制到最低一级的具体工作? (2)这最低一级的具体工作是不是以一个主动语态的动词开始的?(如果它们是某个工作阶段、产品的组成部分或某个责任领域，则说