联想国际人力资源管理

1、Lenovo联想 主讲：张明辉主讲：张明辉成员：刘德元成员：刘德元 陈炳榕陈炳榕 王凯王凯 马明君（人管马明君（人管12-1） 蓸乐宾蓸乐宾 朱桂孟朱桂孟 黄鹏黄鹏 张明辉（人管张明辉（人管12-2） 联想控股作为联想系企业的旗联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体融资和资金配备、舰，承担公司总体融资和资金配备、总体资产布局，以及子公司战略方总体资产布局，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。向的统一协调与指导等战略功能。 在过去的二十多年里，联想控在过去的二十多年里，联想控股走出了一条有中国特色的高科技股走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；立足中国本土市场，产业化道路；立足中

2、国本土市场，在和国外企业竞争中取胜，促进了在和国外企业竞争中取胜，促进了民族民族IT产业的发展；成功实施了国有产业的发展；成功实施了国有股份制改造；打造了一支出色的人股份制改造；打造了一支出色的人才队伍，探索出以才队伍，探索出以“管理三要素管理三要素”为核心的具有联想特色的企业管理为核心的具有联想特色的企业管理理念和方法，并成为核心竞争力。理念和方法，并成为核心竞争力。集团简介 公司创立 分拆为联想集团、神州数码 联想投资、融科智地成立 弘毅投资成立 联想控股新战略出台 计划整体上市联想控股重要的发展阶段 联想集团并购IBM PC业务创业培训天使投资基金投资及管理少数股权投资资产管理融资及资金

3、管理联想之星孵化器投资联想控股业务布局IT房地产现代服务业化工核心运营资产现代农业2003年，联想集团启用集团新标识年，联想集团启用集团新标识“Lenovo”2005收购收购IBM PCD1997中国第一中国第一1999亚太第一亚太第一1994 成立成立 微机事业部微机事业部发展历程发展历程发展历程发展历程1984创立创立全球行业全球行业领先企业领先企业1994 成立成立 微机事业部微机事业部1997中国第一中国第一1999亚太第一亚太第一2005收购收购IBM PCD发展历程发展历程1984 创立创立全球行业全球行业领先企业领先企业1994 成立成立 微机事业部微机事业部1997 中国第一中

4、国第一1999亚太第一亚太第一2005收购收购IBM PCD发展历程发展历程1984 创立创立全球行业全球行业领先企业领先企业1994 成立成立 微机事业部微机事业部1997中国第一中国第一1999 亚太第一亚太第一2005收购收购IBM PCD发展历程发展历程1984 创立创立全球行业全球行业领先企业领先企业1994 成立成立 微机事业部微机事业部1997中国第一中国第一1999亚太第一亚太第一2005收购收购IBM PCD全球全球行业行业领先企业领先企业发展历程发展历程1984 创立创立1994 成立成立 微机事业部微机事业部1997中国第一中国第一1999亚太第一亚太第一2005收购收购

5、IBM PCD全球行业全球行业领先企业领先企业发展历程发展历程1984 创立创立成熟市场集团成熟市场集团美国、加拿大、日本、西欧、美国、加拿大、日本、西欧、澳大利亚澳大利亚/ /新西兰、以色列，墨新西兰、以色列，墨西哥以及全球大客户西哥以及全球大客户新兴市场集团新兴市场集团中国、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基中国、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲斯坦、埃及、非洲( (包括南非包括南非) )、俄罗斯、俄罗斯, ,中亚。中亚。全球业务布局全球业务布局全球总部全球总部营销中心营销中心研发中心研发中心全球分支机构全球分支机构制造中心制造中心以产业报国为己任，致力于

6、成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。公司愿景北京运营中心大和研发中心北京研发中心捷克斯洛伐克服务中心美国罗利运营研发中心财富全球五百强企业财富全球五百强企业营业额：营业额：216亿美元亿美元( (2010全财年财年) )截至截至20112011年第一财季：中国市场占有率：中国市场占有率：31.7% 稳居领导地位稳居领导地位全球市场占有率：全球市场占有率：12.2% 位列全球第三位列全球第三连续连续7个季度在全球五大电脑厂商中增长最快个季度在全球五大电脑厂商中增长最快联想集团的创新产品创新的个人电脑产品+移动互联 凭借创新的产品、高效的

7、供应链和强大的战略执行凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想集团专注于为全球用户提供创新性的个人电脑和，联想集团专注于为全球用户提供创新性的个人电脑和移动互联网产品移动互联网产品 面向中国市场，联想推出了全新一代移动互联手机面向中国市场，联想推出了全新一代移动互联手机“乐乐Phone”Phone”和平板电脑和平板电脑“乐乐Pad”Pad” 北京时间北京时间20052005年年5 5月月1 1日下午日下午3 3点联想正式宣布完成收购点联想正式宣布完成收购IBMIBM全球全球PCPC业务，业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。任命杨元庆接替柳传志担任联

8、想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前前IBMIBM高级副总裁兼高级副总裁兼IBMIBM个人系统事业部总经理斯蒂芬个人系统事业部总经理斯蒂芬- -沃德（沃德（Stephen WardStephen Ward）出任联想出任联想CEOCEO及董事会董事。合并后的新联想将以及董事会董事。合并后的新联想将以130130亿美元的年销售额一亿美元的年销售额一跃成为全球第三大跃成为全球第三大PCPC制造商。制造商。联想并购IBM PC业务并购后的跨文化人力资源管理1 1、并购后的跨文化人力资源挑战、并购后的跨文化人力资源挑战2 2、跨文化人力资源管理的措施（具体步骤）、跨文化人力资源管理的措施（具体步骤

9、）一、并购后的跨文化人力资源挑战 联系与联系与IBMIBM的的PCPC资源虽然合二为一，但不等于人才的的融合。由于两家资源虽然合二为一，但不等于人才的的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在巨大的差异。方面都存在巨大的差异。IBMIBM的的PCPC部门拥有部门拥有1000010000多名员工，分别来自数十多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。*HRHR人员的两个挑战人

10、员的两个挑战 收购伊始，收购伊始，摆在联想摆在联想HRHR人员面前最基本也是最直接的挑战首先是来自人员面前最基本也是最直接的挑战首先是来自语言的挑战，即英语沟通能力。不过，这个挑战不难克服，联想人平均年语言的挑战，即英语沟通能力。不过，这个挑战不难克服，联想人平均年龄不到龄不到3030岁，有比较好的学习基础，而且很愿意学习，在每天的工作沟通岁，有比较好的学习基础，而且很愿意学习，在每天的工作沟通中，英语水平提高很快。中，英语水平提高很快。 第二个挑战，也是更大的挑战，就是跨地域的工作知识积累与跨文化第二个挑战，也是更大的挑战，就是跨地域的工作知识积累与跨文化工作方式的学习。比如制定政策时就不能

11、仅从中国情况出发，必须考虑政工作方式的学习。比如制定政策时就不能仅从中国情况出发，必须考虑政策能不能适合在全球各个国家实行。策能不能适合在全球各个国家实行。“还有，怎样和遍布在全球的国际同还有，怎样和遍布在全球的国际同事进行高效的团队合作，这些都是一个需要长期努力和进步的领域事进行高效的团队合作，这些都是一个需要长期努力和进步的领域。二、跨文化人力资源管理的措施（一）整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立（一）整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策。新的人力资源管理政策。（二）选拔适应不同文化差异的管理人员。（二）选拔适应不同文化差异的管理人员。（三）进

12、行跨文化人力资源培训。（三）进行跨文化人力资源培训。( (四）找准四）找准“保持自我保持自我”与与“适应他人适应他人”之间的平衡点，实施之间的平衡点，实施本土化经营。本土化经营。( (五）实施全球导向的国际人力资源管理（五）实施全球导向的国际人力资源管理（IHRMIHRM）。）。20042004年年1212月月8 8日，联想宣布收购日，联想宣布收购IBMIBM全球全球PCPC业务；业务；20052005年年5 5月月1 1日，完成全球业务交接；日，完成全球业务交接；20062006年年3 3月，新联想提前实现全球组织整合，月，新联想提前实现全球组织整合， 整合后整合后设立美洲区、设立美洲区、E

13、MEAEMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区、大中国区等（欧洲、中东和非洲）、亚太区、大中国区等四个区域总部，原联想及四个区域总部，原联想及IBMIBM全球全球PCPC业务各自的产品运作、供应链和销售体业务各自的产品运作、供应链和销售体系统一整合到全新的组织架构中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移系统一整合到全新的组织架构中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到中国。到中国。 在这个过程中，人力资源管理方面设立总部人力资源中心、区域职能人在这个过程中，人力资源管理方面设立总部人力资源中心、区域职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴（力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴（HR P

14、artnerHR Partner）。）。三、具体步骤( (一一) ) 组织整合与组织整合与HRHR政策整合政策整合l 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融合首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融合了了IBMIBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。l 其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡。其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡。l 最后最后，经理人员管理的弹性有了一定程度的增加，让他们更多的负起管，经理人员管理的弹性有了一定程度的增加，让他们更多的负起管理

15、权责。理权责。（二）（二）HRHR的的三个变化三个变化p 新联想选拔人才所依托的标准是新联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。p 注重多元文化工作背景注重多元文化工作背景。p 总之，为了引进这些高端的国际化人才，新联想不仅与全球一流的猎头总之，为了引进这些高端的国际化人才，新联想不仅与全球一流的猎头公司合作，还会定期到海外去招聘。公司合作，还会定期到海外去招聘。（三）招聘：选拔国际化人才（三）招聘：选拔国际化人才 随着大批高端人才和国际化人才进入公司，新联想采取了更为互动的随着大批高端人才和国际化人才进入公司，新联想采取了更为互动的“入模子

16、入模子”方式，帮助他们适应公司的文化，融入工作团队。方式，帮助他们适应公司的文化，融入工作团队。l 第一，公司和高级人才相互适应。第一，公司和高级人才相互适应。l 第二，人力资源部会组织高层管理人员与新入职的高级人才进行互动式第二，人力资源部会组织高层管理人员与新入职的高级人才进行互动式沟通，主要谈联想的发展历史以及他们的角色定位。沟通，主要谈联想的发展历史以及他们的角色定位。l 第三，人力资源部还会对他们进行持续的跟踪和关注，定期进行沟通，第三，人力资源部还会对他们进行持续的跟踪和关注，定期进行沟通，并提供机会让他们把自己的成功经验与同事分享。并提供机会让他们把自己的成功经验与同事分享。 （

17、四）（四）高端人才入职：相互适应，互动为主高端人才入职：相互适应，互动为主 从从2006年开始，新联想启动了一项重点的人力资源战略项目年开始，新联想启动了一项重点的人力资源战略项目“发展发展年项目年项目”。并具体推出。并具体推出“岗位序列岗位序列”、“PSD培训项目培训项目”、“继任者计继任者计划划”、“Knowledge Exchange国际轮岗计划国际轮岗计划”等子项目，将对员工的等子项目，将对员工的“发展发展”落实到这四个项目上。落实到这四个项目上。l 首先，在发展途径上，新联想基于首先，在发展途径上，新联想基于“不当官照样有发展不当官照样有发展”的理念，建立和的理念，建立和完善了联想岗

18、位序列体系。根据不同岗位序列要求，新联想将提供具有针完善了联想岗位序列体系。根据不同岗位序列要求，新联想将提供具有针对性的培训支持。对性的培训支持。l 同时，大力推进新联想同时，大力推进新联想“继任者计划继任者计划”，计划在未来三年内，培养出，计划在未来三年内，培养出100名具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者。名具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者。（五）发展年项目：给优秀人才职业成长空间（五）发展年项目：给优秀人才职业成长空间1、绩效考核：强制分布绩效考核：强制分布 促进发展促进发展 整合后的新联想推出了新的绩效管理体系整合后的新联想推出了新的绩效管理体系-P3（即（即Priority，Performance，Pay-目标、绩效、奖金）。目标、绩效、奖金）。2、国际化薪酬结构软着陆国际化薪酬结构软着陆 自自2004年年12月月8日联