第5章 组织 (终)

1、案例案例 两个划船队，两个划船队，J J队和队和M M队要进行划船比赛。两队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M M队落后队落后J J队队1 1公里，输给了公里，输给了J J队。队。M M队领导很不服气，队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现名夺回来。通过反复讨论分析，发现J J队是八个人队是八个人划桨，一个人掌舵；而划桨，一个人掌舵；而M M队是八个人掌舵，一个人队是八个人掌舵，一个人划桨。划桨。M M队领导总结教训重新组建了船队的

2、领导班队领导总结教训重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下：四个掌舵经理，三个区域子。新班子结构如下：四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是划船员的工作。这一年比赛的结果是J J队领先队领先2 2公公里。里。第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织设计组织设计第三节第三节 组织结构组织结构第四节第四节 组织运行组织运行第五节第五节 组织变革组织变革第一节第一节 组织概述组织概述一、组织一、组织静态意义的

3、组织：静态意义的组织：l组织必须具有目标组织必须具有目标l组织必须有分工与协作组织必须有分工与协作l组织要有不同层次的权力与责任制度。组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：动态意义的组织：l组织设计、人员配备、组织整合组织设计、人员配备、组织整合二、组织的分类二、组织的分类盈利组织盈利组织 非盈利组织非盈利组织 盈利性盈利性 规规 模模 大型组织大型组织 中型组织中型组织小型组织小型组织 组成形式组成形式 正式组织正式组织 非正式组织非正式组织 l 正式组织正式组织 为了有效的实现组织目标而规定组织为了有效的实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种成员之间职责范围和

4、相互关系的一种结构结构形式形式。特征：不是自发形成的，有明确目。特征：不是自发形成的，有明确目标，具有强制性，以效率为标准。标，具有强制性，以效率为标准。l 非正式组织非正式组织 未经正式筹划而由人们在交往中自发未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种形成的一种个人关系和社会关系个人关系和社会关系的网络。的网络。基本特征是：自发性、松散性和不稳定性，基本特征是：自发性、松散性和不稳定性，以感情和融洽的关系为标准。以感情和融洽的关系为标准。非正式组织的积极作用 可以满足组织成员的交往需要可以满足组织成员的交往需要 易于产生和加强合作的精神易于产生和加强合作的精神重视正式组织中的工作情况重视正式

5、组织中的工作情况 非正式组织的消极影响 与正式组织的目标可能冲突与正式组织的目标可能冲突 束缚组织成员的发展束缚组织成员的发展 影响组织的变革影响组织的变革 第二节第二节 组织设计组织设计一、一、组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。实质是对管理劳动进行横向和纵向的分工。革和再设计。实质是对管理劳动进行横向和纵向的分工。个体劳动者和作坊式手工业组织个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的不存在组织设计的问题问题现代化的大型组织现代化的大型组织需要进行细致的组织设计需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直

6、接安排管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动组织内部所有的活动9二二、组织设计的任务、组织设计的任务组织结构系统图组织结构系统图 职务设计与分析职务设计与分析 部门划分部门划分 结构的形成结构的形成职位说明书职位说明书 职务的工作内容、职责与权力、与组织中其职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系；他部门和职务的关系； 要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。件。10组织结构系统图组织结构系统图总经理总经理B B产品经理产品经理A A

7、产品经理产品经理生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产制造生产制造研究与开发研究与开发质量控制质量控制研究与开发研究与开发财务会计财务会计公共关系公共关系人事人事法律事务法律事务“ ”“ ”表示各种管理职务或相应的部门；表示各种管理职务或相应的部门； “”“”表示权力的指向；表示权力的指向；11p管理幅度管理幅度 主管能够直接有效地指挥和监督的下属的主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。数量。p管理层次管理层次 组织中最高主管到具体工作人员之间的层组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。级关系。p管理层次受到组织规模和管理幅

8、度的影响管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比反比管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次的互动管理幅度与管理层次的互动假定管理幅度为假定管理幅度为4 假定管理幅度为假定管理幅度为8管理层次管理层次12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人

9、数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：58558513p两种基本的管理组织结构形态：两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少管理幅度较大、管理层次较少的一种组的一种组织结构形态织结构形态锥型结构：锥型结构：管理幅度较小管理幅度较小，从而，从而管理层管理层次较多次较多的高、尖、细的金字塔形态的高、尖、细的金字塔形态管理组织结构的基本形态管理组织结构的基本形态锥型结构与扁平结构的优缺点锥型结构与扁平结构的优缺点扁平结构扁平结构锥型结构锥型结构优点优点信息传递快，使高层尽快信息传递快，

10、使高层尽快发现问题并纠偏发现问题并纠偏信息失真可能性小信息失真可能性小有利于下属主动性和首创有利于下属主动性和首创精神的发挥精神的发挥每位主管仔细研究从每个下属每位主管仔细研究从每个下属那得到的有限信息，对每位下属那得到的有限信息，对每位下属进行详尽的指导进行详尽的指导缺点缺点主管不能对每位下属进行主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督充分、有效的指导和监督众多信息量可能淹没其中众多信息量可能淹没其中最重要、最有价值者最重要、最有价值者影响信息传递速度影响信息传递速度使信息失真使信息失真影响主管积极性影响主管积极性使计划的控制工作更复杂使计划的控制工作更复杂影响管理幅度的因素影响管理幅度

11、的因素15工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性职位说明书职位说明书发货员发货员人事劳动教育处处长职位说明书人事劳动教育处处长职位说明书职位名称职位名称人事劳动教育处处长人事劳动教育处处长所属部门所属部门人事劳动教育处人事劳动教育处直接上级直接上级局

12、长局长定员定员1人人所辖人员所辖人员7人人职位性质职位性质管理管理分析日期分析日期2004.5分析人分析人彭彭批准人批准人工作概要工作概要贯彻、制定、执行与人力资源管理活动相关的政策，负责人力资源管理相关贯彻、制定、执行与人力资源管理活动相关的政策，负责人力资源管理相关活动，监督、指导本部门人员。调动活动，监督、指导本部门人员。调动ATMB公司员工的积极性，增强员工对公司员工的积极性，增强员工对ATMB公司的归属感，确保公司的归属感，确保ATMB公司人力资源得到最优配置，确保薪酬体公司人力资源得到最优配置，确保薪酬体系具有激励作用，保证人事劳动教育处的工作顺利开展和正常运行。系具有激励作用，保

13、证人事劳动教育处的工作顺利开展和正常运行。工作职责工作职责1.提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻、落实各项人事、工资、提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻、落实各项人事、工资、科教规章制度科教规章制度2.负责员工的招聘、录用、劳动合同签订工作，负责定岗、定员、定编工作负责员工的招聘、录用、劳动合同签订工作，负责定岗、定员、定编工作计划的制定与实施计划的制定与实施3.处理员工调配、考核、聘用、晋升、奖惩、教育培训工作，对中层干部调处理员工调配、考核、聘用、晋升、奖惩、教育培训工作，对中层干部调整提出方案整提出方案4.处理劳动工资、职工福利、社会保险、职称评定的工作处理劳动工资、

14、职工福利、社会保险、职称评定的工作5.处理员工辞职、下岗分流、离岗退养等人事变动事宜处理员工辞职、下岗分流、离岗退养等人事变动事宜6.负责公司员工人事档案管理工作负责公司员工人事档案管理工作7.负责组织本处规章制度的制订与实施负责组织本处规章制度的制订与实施8.负责局科技项目的立项、审批和实施工作负责局科技项目的立项、审批和实施工作人事劳动教育处处长职位说明书（续）人事劳动教育处处长职位说明书（续）工作关系工作关系内部内部ATMB公司内高层和各部门中层领导、处内所辖人员和其他部公司内高层和各部门中层领导、处内所辖人员和其他部门员工门员工外部外部地方劳动、工资、人事、社保机构及以上上级人事部门地

15、方劳动、工资、人事、社保机构及以上上级人事部门工作环境工作环境工作场所非常舒适，工作位置固定，劳动强度一般工作场所非常舒适，工作位置固定，劳动强度一般常用工具设备常用工具设备传真机、电脑、复印机传真机、电脑、复印机任职资格要求任职资格要求学历学历大专及以上大专及以上资历资历在相关专业副处长岗位工作在相关专业副处长岗位工作3年以上年以上知识技能知识技能熟练掌握智能办公软件、人事管理软件的使用方法，能用英语熟练掌握智能办公软件、人事管理软件的使用方法，能用英语进行简单会话，熟悉人力资源管理的相关知识，具有人力资源进行简单会话，熟悉人力资源管理的相关知识，具有人力资源管理师证书管理师证书教育培训教育

16、培训人力资源等相关专业毕业，接受过至少两周的综合管理、财务人力资源等相关专业毕业，接受过至少两周的综合管理、财务管理等相关知识培训管理等相关知识培训身体条件身体条件健康健康191 1、因事设职与因人设职相结合的原则、因事设职与因人设职相结合的原则因事设职，因职用人，而非相反。因事设职，因职用人，而非相反。不仅保证不仅保证“事事有人做事事有人做”, ,还要保证还要保证“有能力的人有机会有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作去做他们真正胜任的工作”。三、组织设计原则三、组织设计原则l 2、责权对等的原则、责权对等的原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的。强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成

17、的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。2021p统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是“组组织中的任何成员只能接受一个上司的领导织中的任何成员只能接受一个上司的领导”p这一原则受破坏的情况这一原则受破坏的情况B B和和C C都指导都指导E EA A越过越过B B直接指导直接指导E EACBGEDF3、命令统一的原则、命令统一的原则四、组织设计影响因素分析四、组织设计影响因素分析（一）环境对企业组织设计的影响（一）环境对企业组织设计的影响环境：环境：l任务环境（产业环境）任务环境（产业环境）l一般环境（宏观环境）一般环

18、境（宏观环境）环境具有复杂性、变动性、不确定性环境具有复杂性、变动性、不确定性影响：影响：l对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响l对各部门关系的影响对各部门关系的影响l对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响作用于实现组织目标有直接影响的部门对日常经营没有影响，但对企业产生影响22（二）经营战略对企业组织设计的影响（二）经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略结构服从战略 战略类型不同，组织结构的选择不同战略类型不同，组织结构的选择不同按企业经营领域的宽窄分：按企业经营领域的宽窄分：l单一经营战略与多种经营战略单一经营战略与多种经营战略研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单

19、一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构23按企业对竞争的方式和态度分按企业对竞争的方式和态度分保守型战略、风险型战略与分析型战略 环境稳定，需求不会环境稳定，需求不会有大的增长和变化，有大的增长和变化，战略目标集中精力搞战略目标集中精力搞生产。刚性结构。生产。刚性结构。 环境动荡，需求高速环境动荡，需求高速增长，市场变化快，要增长，市场变化快，要开发新产品，新市场。开发新产品，新市场。柔性结构。柔性结构。 介于前两者之间，介于前两者之间，刚柔相结合刚柔相结合结构特征结构特征保守型战略保守型战略风险型战略风险型战略分析型战略分析型战略l集权和分

20、权集权和分权l集权为主集权为主l分权为主分权为主l适当结合适当结合l计划管理计划管理l严格严格l粗泛粗泛l有严格也有有严格也有粗放粗放l高层管理人高层管理人员构成员构成l工程师、成工程师、成本专家本专家l营销、研发营销、研发专家专家l联合组成联合组成l信息沟通信息沟通l纵向为主纵向为主l横向为主横向为主l有纵向也有有纵向也有横向横向战略对组织设计的影响战略对组织设计的影响24（三）技术及其变化对企业组织设计的影响（三）技术及其变化对企业组织设计的影响1、生产技术对企业组织的影响、生产技术对企业组织的影响 伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类

21、：为三类：单件小批量生产技术单件小批量生产技术(unit production)(unit production)：定制服装：定制服装大批量生产技术大批量生产技术(mass production)(mass production)：汽车、家电：汽车、家电连续生产技术连续生产技术(process production)(process production)：发电厂：发电厂研究表明：研究表明：企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相对企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相对应的关系。应的关系。25组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批生产批生产大批大大批大量生产量生产连续生连续

22、生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型3 34 423239:19:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的4 47 748484:14:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的6 6101015151:11:1高高高高高高少少

23、低低高高低低柔性的柔性的262、信息技术对企业组织的影响、信息技术对企业组织的影响l扁平化趋势扁平化趋势l对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响l加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调作人员间的协调l要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权l提高专业人员比率提高专业人员比率27（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响l初始阶段初始阶段l高级阶段高级阶段l衰退阶段衰退阶段28（五）规模对企业组织设计的影响（五）规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随

24、着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：l规范化规范化l分权化分权化l复杂化复杂化l专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增2930p部门化：部门化：部门化是将整个管理系统分解、并部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管再分解成若干个相互依存的基本管理单位理单位它是在管理劳动横向分工的基础上它是在管理劳动横向分工的基础上进行的进行的分工的标准不同，所形成的管理部分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不门以及各部门之间的相互关系也不同。同。第三节第三节 组织结构（部门化）组织结构（部门化）31p职能部门化是根据业务活动的相似性来设职能部门化是根据业务活动的相

25、似性来设立管理部门立管理部门p职能部门化组织结构：职能部门化组织结构：职能部门化职能部门化总经理总经理生产生产经营经营财务财务物质采购物质采购生产计划生产计划工艺、设备工艺、设备质量管理质量管理研究与开发研究与开发市场研究市场研究营销计划营销计划广告与销售广告与销售用户服务用户服务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计人事人事公关公关法律事务法律事务32p优势：优势：可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的有利于

26、工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高提高p局限性：局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现组织整体目标的实现职能部门化（续）职能部门化（续）33p产品部门化：把同一产品生产或销售工作产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织放到相同的部门进行组织p产品部门化举例产品部门化举例产品部门化产品部门化总经理总经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理生产生产销售销售会计会计生产生产销售销售会计会计人

27、事人事公关公关采购采购财务财务34p优势：优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养p局限性：局限性：需要较多能力强的管理者需要较多能力强的管理者影响企业的统一指挥影响企业的统一指挥职能重叠会导致管理费用的增加职能重叠会导致管理费用的增加产品部门化（续）产品部门化（续）35p区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理同地区

28、的经营业务和职责划分给不同部门的经理p影响因素：影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异社会文化方面的差异p利弊分析（与产品部门化类似）利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化区域部门化36区域部门化（续）区域部门化（续）总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A地区域经理地区域经理B地区域经地区域经理理C地区域经理地区域经理D地区域经地区域经理理生产生产销售销售会计会计37p任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方织，而必须同时利用两个或两个以上的部

29、门化方式式p矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门矩阵组织矩阵组织38矩阵组织（续）矩阵组织（

30、续）总经理总经理A项目小组项目小组C项目小组项目小组B项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门39p优势：优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生想的产生促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通p局限性：局限性：影响工作责任心影响工作责任心双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从矩阵组织（续）矩阵组织（续）40p集权与分权的定义集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集集权：决策权在组织

31、系统中较高层次的一定程度的集中中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散散p没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权p我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权点，何时又需要较多的分权一、集权与分权一、集权与分权第四节第四节 组织运行组织运行41p集权在组织中普遍存在集权在组织中普遍存在p集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性政策的统一与行政的效率政策

32、的统一与行政的效率p过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策的质量降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向组织中的集权倾向42p分权的影响因素分权的影响因素促进分权的因素促进分权的因素 组织的规模组织的规模 活动的分散性活动的分散性 培训管理人员的需要培训管理人员的需要不利于分权的因素不利于分权的因素 政策的统一性政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员分权及其实现途径（续）分权及其实现途径（续）二、授权二、授权p授权的含义授权的含义 所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使所谓授权就是指上级委授给下

33、属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 p授权的必要性授权的必要性1.1.有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力处理重大问题。精力处理重大问题。2.2.有利于调动下属的积极性。有利于调动下属的积极性。3.3.有利于培养下级管理人员。有利于培养下级管理人员。4.4.有利于发挥下属的专长，以弥补授权者才能之不足有利于发挥下属的专长，以弥补授权者才能之不足p授权的原则授权的原则 l 正确选择被授权者；正确选择被授权者； l 适度原则：授权过度适度原则：授权过度 ；l 权责一致原

34、则；权责一致原则； l 级差授权原则：职能职权和直线职权级差授权原则：职能职权和直线职权。p授权的过程授权的过程l任务的分派；任务的分派；l职权授予；职权授予； l职责的明确；职责的明确；l监控权的确认；监控权的确认； l监控与考核。监控与考核。 47p 直线关系：直线关系：由管理幅度的限制而产生的由管理幅度的限制而产生的管理层次之间管理层次之间的关系的关系直线关系是一种直线关系是一种命令关系命令关系，是上级指挥下级的关，是上级指挥下级的关系系直线关系是组织中管理人员的直线关系是组织中管理人员的主要关系主要关系，组织设，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系计的重要内容便是规定和规范这种关系

35、p 参谋关系：参谋关系：参谋关系是参谋关系是伴随伴随着直线关系而产生的着直线关系而产生的参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手一些助手参谋职权：建议权、强制协商权、共同决定权和参谋职权：建议权、强制协商权、共同决定权和职能职权。职能职权。三、直线、参谋及其相互关系三、直线、参谋及其相互关系48p 直线关系与参谋关系：直线关系与参谋关系：直线关系是一种直线关系是一种指挥和命令指挥和命令的关系，授予直线人员的的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力是决策和行动的权力参谋关系是一种参谋关系是一种服务和协助服务和协助的关系，授予参谋人员的的关系，授

36、予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力是思考、筹划和建议的权力直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的为直线的助手来进行工作的直线、参谋及其相互关系（续）直线、参谋及其相互关系（续）49p 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求多种专业知识的要求p 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一率的原因之一虽然保持了命令的统一

37、性，但参谋作用不能充分发挥虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾50p 解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡员的知识这两者之间实现某种平衡明确职权关系明确职权关系授予参谋必要的职能权力授予参谋必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件向参谋人员提供必要的条件正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用四、人员配备四、人员配备l人员配备的任务、程序和

38、原则人员配备的任务、程序和原则l管理人员的选聘管理人员的选聘p组织层面组织层面（1）使组织系统开动运转（物色合适的人员，安）使组织系统开动运转（物色合适的人员，安排合适的岗位）。排合适的岗位）。（2）为组织发展准备干部力量）为组织发展准备干部力量（3）维持成员对组织的忠诚）维持成员对组织的忠诚p组织成员层面组织成员层面（1）公正地评价、承认和运用个人知识和能力）公正地评价、承认和运用个人知识和能力（2）提高人员素质）提高人员素质人员配备的任务人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序p确定人员需要量确定人员需要量人力资源规划人力资源规划p确定人员的来源确定人员的来源p选配人

39、员选配人员招聘招聘oror选拔选拔 难点：如何考察候选人的能力难点：如何考察候选人的能力p制定和实施制定和实施人员培训人员培训计划计划p定岗定岗p业绩考评业绩考评p管理人员的来源管理人员的来源l外部招聘外部招聘内部提升内部提升1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式结合的人才选拔方式3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道、快速成长期的企业，应当广开外部渠道外部招聘优缺点优点：优点：1、“外来优势外来优势”2、有利于平息内部、有利于平息内部竞争压力竞争压力3、为组织带

40、来新鲜、为组织带来新鲜空气空气缺点：缺点：1 1、需要较长适应时、需要较长适应时间间2 2、对应聘者的情况、对应聘者的情况了解不深入了解不深入3 3、打击内部员工积、打击内部员工积极性极性内部提升优缺点优点：优点：1、鼓舞士气、鼓舞士气2、有利于吸引外部、有利于吸引外部人才人才3、有利于保证选聘、有利于保证选聘工作正确性工作正确性4、有利于迅速展开、有利于迅速展开工作工作缺点：缺点：1 1、引起同事不满、引起同事不满2 2、近亲繁殖、近亲繁殖p管理人员的选聘程序与方法管理人员的选聘程序与方法l公开招聘（招募）公开招聘（招募）l粗选粗选l对初选合格者进行知识和能力的考核对初选合格者进行知识和能力

41、的考核l民意测验民意测验l选定管理人员选定管理人员对初选合格者进行知识和能力的考核对初选合格者进行知识和能力的考核（1）智力与知识测验）智力与知识测验（2）竞聘演讲与答辩）竞聘演讲与答辩（3）案例分析与候选人实际能力考核）案例分析与候选人实际能力考核智力与知识测验lIBM代表性考题代表性考题 l1.Describe your greatest achievement in the past 4-5 years? 2. What are your short & long term career objectives? What do you think is the most idea

42、l job for you? 3. Why do you want to join IBM? What do you think you can contribute to IBM? 广州日报招聘考试题 l填空部分填空部分l是一些时世题，如：我国有多少网民，三个代表、北京申奥什么的。 还有是记者的一些常识性的问题：如我国第一个以写新闻通讯出名的记者是谁？蔡元培曾经夸奖过的记者是谁？l选择题选择题l范围与填空基本一样，包括时政和新闻知识：如深度采访的实质，记者的职业道德等。 l简答题简答题l就比较专业了。一道是你参加一条高速公路的开通典礼，如何在记者会上发的新闻通稿之外写出会上没说的内容。一道是

43、你去一个单位采访，但没有任何该单位的证件、邀请函之类东西，你如何骗过门卫混进去。第三道是有几家香水公司都想让你说好话，就是做软新闻了，你该如何处理。第四道是A明星与B明星不和，你如何报道A骂B的话而又不能让B告你诽谤。l写作题写作题l是以“今年冬天不太冷”为题任意想象，加叙加议。 l 还有五道智力测验：如何喝道啤酒杯底部的啤酒、汽车过隧道但高2厘米该怎么办、你吃苹果时吃到几条虫最恶心之类，10只点燃的蜡烛，让风吹灭了2只，后来在关窗户前又吹灭1只。问最后还有几支。l接下来还有一些心理测验，就无所谓对错了 （一）公文处理 被试者假定为接替或顶替某个管理人员的被试者假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆急待处理工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。它们分别是来自上级和下级、组织内部和忘录。它们分别是来自上级和下级、组织内部和组织外部的