山西天河泵业有限公司信息化案例

1、|h西天河冢妪翁限公同申小燮倏山奥存离我管理黑贸2002.12中小型企业实行信息化管理案例一、公司概况山西天河泵业有限公司（以下简称天河泵业），位于祁县东观工业园区，是一家集水泵的研制、开发、制造于一体的民营股份有限公司。公司的主要产品为矿用污水潜水电泵、QS潜水电泵、和QJ井用潜水电泵共计八大系列800多种产品，规格俱全、质量优良在目前国内潜水泵行业中居于前列。二、逆水行舟，我们选择博击一拼我公司成立于1993年，由11名潜水泵专业技术人员筹资60万元成立，由于技术力量雄厚，生产没有上什么规模，所有在生产中也并不存在什么问题，那时虽然条件艰苦，但不管物料信息还是生产开发都是井井有条的。随着市

2、场竞争不断的加强，为了使自己规模不断扩大，1997年我们兼并了原集体企业祁县水泵厂，随之而来的各种问题就出现了。由于原来只有几十种规格型号的产品，所以不管技术人员，行政人员还是公司的决策层，对所有的信息如数五指，心里十分明了。但是当型号增加至近百种时，有许多问题就显得十分棘手。最初表现异常明显的是，人工画图纸就成为新技术实施的障碍，刚开始只是有点影响，但是后来越来越跟不上套了。在“科技兴厂”的方针下，我们公司的决策层引进技术从来就不含糊，所以决定引用CADo这种方案故然是十分好的，大方向也是正确的，但是当时的现实情况是，我们刚兼并了原先的集体企业，人员心态还没有完全稳定暂时先不用说，最致命的是

3、，买祁县水泵厂已经耗费了许多资金，兼并背下的的负债，使我们已经处在流动资金严重短缺的情况。但是迁就缓慢式的发展，对于市场来说无疑是不允许的！为了发展，为了使计划能顺利实施，公司的领导一个个各显神通，四处奔波，寻找各种机会去贷款。于是CAD终于在1997年顺利开始实施。使用CAD的好处马上就在众人面前展现出来，虽然是用CAD的结果是：我们赢利了但是所有的利润全“添”在了负债中还未“添满”，但是没有后悔投资这笔款项的投资。至U1998年，公司产、供、销出现了脱节，零部件生产不配套，暂时不用的零件占了一大堆，急用的零件却要经过数小时或数天之后才能生产出来，严重的影响着公司按时交货的计划。许多管理人员

4、几乎不约而致的提议，能不能再上一套软件管理起企业的采购、销售及库存，当进行多方面的咨询之后，很快我们又找到了合作伙伴，这次没有像上一次那样，认为这笔投资是浪费，MISS系统在默认就十分顺利的通过了。这次存在的资金问题在众人的同意与支持下似乎已经不成了问题。让人感觉有一种“背水一战”的雄壮。信息化的实施很快以它的优势折服了人心，当于1999年又一次引进了CAPP,2000年上了财务系统，同时在引进信息化建设的过程中，不知不觉我们甩掉了兼并集体企业所带来的经济包袱的。随着时间的推移，国内水泵行业的竞争越来越激烈，随着公司规模的扩大，原来的系统已经很难控制公司内部的物流控制了。为了充分调配和平衡人力

5、、物料、资源、设备、生产、信息、销售、资金等方面的资源，解决企业内部孤立、分散的“信息化孤岛”，而建立“市场链”为纽带的企业管理信息系统使我们把目光锁定“ERP'o三、不选好的，只选对的方案确定之后，公司组织了内部实战人员和外聘专家对ERP软件先后对近十家ERP提供商进行选型。从软件技术先进性，功能和扩充性、满足企业需求的程度、售后服务和技术支持、厂商信誉和稳定性和产品价格，特别是软件产品在企业实施的成功安全等方面，对各软件供应商进行了详细的调查和分析。最终选择了北京和佳公司的产品。该公司具有雄厚的技术实力和雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验，其核心产品和佳ERP是国家863/CIMS

6、办公室和中国协会力推的国产优秀管理软件，能够对不同行业提供成熟的解决方案，国内拥有几百家实施成功的案例。其主要优势在于：1、产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求（人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等）；2、产品技术上采有C/S与B/S结合方式，既有先进性又保证了系统的安全性与稳定性;3、产品支持多种RDBMS和工作流管理模式；4、可根据用户需要做二次开发，能适应公司未来发展需要；5、产品易于操纵，配备齐全的软件文档，如：用户手册，不同层次的培训教材以及工程人员根据实际情况随时修改软件；6、 “和佳ERP”系统成功案例百余家，尤其在制造行业更为明显；7、软件价格在基本在可接受

7、范围之内；4、 信息化项目实施准备：俗话说：“改革是要付出代价”的，总结我们的整个改革过程，尽管没有“商秧变法”那么轰烈，但其架势是毫不逊色的。由于惯有的管理模式、惯有的思维方法、惯有的工作习惯、不熟练的电脑操作、混乱的物料信息，使得原有混乱的局面并没有多大的改观，随之而来的是，组织队伍应运而生。1、 信息化项目领导小组：项目领导小组由企业一把手主持，它由与系统有关的总经理和副县长总经理、财务总监、销售总监、信息技术部负责人员和项目实施小组经理构成。它们的主要职责是：提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准；组织调整不合理的，与计算机系统不相适应的管理机构、体制和制度；协

8、调各业务部门之间的关系，提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统；决定项目实施小组的人选；研究企业工作流程的机构的重组；审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行；监控项目的进度。领导小组每天下午下班6:00开一次例会，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题，一把手工作重点：抓培训效果及企业人员素质的提高，定期检查工作，制定严格的奖惩制度；转变企业职工的管理观念，推进企业管理深化改革。2、 信息化项目实施小组信息化项目实施小组在各子系统正式实施之前成立，主要进行信息化项目实施的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位，主要的

9、要求是：必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要基层部门的管理经验和基本的程序编辑原理；有改革创新的精神，熟悉各信息化项目基本理论；有较强的组织能力，能与人合作，在企业中具有一定的威望。项目实施小组的职责：配合和佳公司，保证实施计划的实现；指导、组织和推动职能组工作；负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时和完整；负责组织模拟运行，对管理改革的总是提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训；制定工作准则和工作规程，提交各阶段的工作成果报告等。3、 项目执行职能组职能组是在项目实施小组的领导下，研究本部门实施信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门业务有关的软件功能，并准备

10、录入数据，学会应用各种报表提供的信息培训本部门的使用人员，参与制定工作准则和工作规程，运行新的系统。它是具体使用信息化系统的部门。5、 信息化系统项目的实施过程(1)发展思路1、加强科学管理，提高管理水平科学的管理将有助于提高工作效率，降低生产成本，增强企业的市场竞争能力。利用信息化技术检测企业的各种运行情况；利用过去的数据预测未来；对企业进行辅助决策；利用信息控制企业的行为；帮助企业实现其预定目标，为企业带来巨大的经济效益。信息化的建设要引起社会变革，尤其是应用计算机后会引起系统功能的飞越，也将导致企业各层次业务人员的工作方式的变化，将他们从大量繁琐的重复的简单劳动中解脱出来，去从事更高级或

11、更有价值的工作。2、作好开展信息化工程建设的长远规划。A、立足企业管理创新，促进企业管理的提升。信息化工程实施成功的关键是用信息化工程先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。今天我们的企业所缺乏的就是成熟工业化进程中所积累的规范化管理。如果不立足企业管理的创新，信息化工程就不能成功。由于管理手段的落后，在管理工作中还存在许多不适应市场需求的弊端，以仓储管理为例，各分销商查询产品库存要靠电话，上午查到有货，下午客户来提货就没有了。这样的管理方法是无法适应瞬息万变的市场需求。只能在日后的工作中不断加强物流管理来实现。B、坚持以人为本，提高企业的整体素质。企业管理的核心和决定因素是人。在ERP实施

12、过程中，必须坚持“以人为本”原则。不断的改变人员的知识系统结构或提高人员的素质。首先，由高素质的人员去推动改革，其次，由高素质的人员去执行新的业务流程。C、实行业务流程重组，提高企业核心竞争力。实施信息化工程的难点在于企业管理本身，而是软件技术。传统的管理模式是面向事务、职能的，而信息化工程则是面向业务流程的管理模式。企业在实施过程中，必须实现管理模式的转变。这个转变要通过企业的业务流程重组来实现，在分析业务流程的同时，我们可以发现问题，改进问题，但是对待问题绝对不能实行“一刀切”的原则，要在实际的业务流程中循序渐进，逐步完善。3、据实际情况量力而行，分步实施。由于这项工程建设需要大量的人力、

13、财力、物力，有一定的风险性，且在短期内难以收回全部投资，只有结合企业的实际情况和长远规划，分阶段进行。6、 实施过程中由现的问题及解决方法及体会实施信息化系统项目是一项工作难度大的系统工程基础数据准备基本上要占整个实施工作的70%以上，由于企业的基础不是很规范，实施过程中遇到的阻力相当大，这主要是因为员工的认识水平不是很统一，以及部分员工团队合作精神较差引起的。思想的转变需要有一个过程，但项目实施人员不是被动地等待，而是及时向项目领导小组汇报项目的进展情况和存在的问题，取得一把手强有力的支持，必要时采取强硬的管理手段保证了系统的实施。我们也发现随着实施的更进一步深入，面临的问题更多，遇到的阻力

14、更大，遇到问题我们总是通知过各种办法解决：1、及时向项目领导小组长汇报项目进展情况和存在的问题，不断强化思想培训和技术培训工作，提高全员的认识水平，保证他们在思想上与企业保持一致。2、资源调度冲突问题。软件提供商在实施信息化系统时，都或多或少的需要进行客户化定制和二次开发工作，这样可能会使系统的稳定性有所降低。协调处理需要时间，有时会开了一个又一个，但很难解决实问题。另外在实施过程中也经常会遇到因工作安排冲突，使实施工作很难进行下去。解决办法：明确各单位的项目负责人和联络员，要求实施部门的负责人为该模块的组长，该部门的业务骨干，为联络员，周计划、周例会和周考核的办法进行逐步落实推进。3、计算机

15、应用水平不一，培训难度较大。这时主要是针对一线使用计算机操作的业务人员，有的业务人员从未接触过计算机，自身年龄较大，畏难情绪较高。解决办法：培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次的培训。成功实施信息化系统的体会1、第一把手原则，我公司长期成立信息化工作小组，领导级由董事长牵头，总经理任常务委员，各部门都有代表参加信息小组的活动，定期的对系统进行分析、设计、组织实施及培训。目前的人员培训为40人次，约占公司总人数的9%,到项目完成达到信息建设的程度时，人员培训达到80人次，约占公司总人数的18%。2、遵循“效益驱动、总体规划、重点突

16、破、分步实施”的原则，信息化系统的投资是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的工程，为了保证信息化系统的实施，我们信息化小组协助合作单位进行统一设计，在实际实施过程中采用循序渐进的方式，分步、分块的贯彻、落实。3、开放性原则，信息化系统采用开放式的体系结构，对市场变化与企业管理模式的变化随时分析，不断补充新事物以及新的信息流体系，使系统不断的完善。4、标准化、模块化原则。在信息化系统的初始过程中，公司不惜花大力气，对所有的物料信息进行统一的编码，在物料、工艺、文件中采用统一的格式。并成功的通过ISO9001:2000质量体系的认证。5、加强基础数据的整理。信息化系统是一个严密的管理系统，它的数

17、据处理的准确、及时、可靠是以各业务的数据完整和准确为基本的。人常说“三分技术、七分管理、十二分数据"。如：ERP系统中一些常用的基础数据，像产品基本物料代码，系统的大多数业务处理都信赖它们，对系统是至关重要的。如果这些基础数据不全或不规范，系统的运行将寸步难行。七、实施效益与风险实施ERP两年多来，我们实施成果已经在管理计划、库存管理、系统管理、销售管理、产品管理、供应管理、设备管理、资源管理、车间管理等方面得到了体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控；对生产流程和生产过程进行了规范，形成了对生产过程的严格控制和跟踪；对销售发货及业务流程进行了规范；对库存管

18、理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，对上万种零部件及近千种产品进行了物料编码；对企业的组织机构进行了重新规划，实现了组织机构扁平化。通过系统信息化项目的实施，建立了以财务为中心的企业管理新机制，加强了资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化，销售中心、制造中心实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；实现了全面计划管理，公司各项活动、费用开去全部按计划、定额支付，提高了资金使用效率和效益；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息孤岛，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速做出反映的能力；企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化；全面建成了因特网