打造高绩效团队学员手册完整版ppt课件

1、 打造高绩效团队课程1p导入部分管理者的五种能力学习的五大步骤p打造高绩效团队对高绩效团队的期待诊断团队的发展阶段高绩效团队管理者的角色认知弹性地统领团队设立激励人心的愿景今天我们共同探讨2清空大脑关于大脑的三个小秘密：1、大脑更擅长思考，而不是记忆；2、大脑对图形比对文字更敏感，尤其喜欢彩色图形；3、大脑喜欢焦点，当专注于一个焦点时，大脑效率最高。3o管理者的五种能力o学习的五大步骤导入部分41）管理者的五种能力o自信o沟通o人际关系o领导力o克服忧虑和压力51.初步的了解2.重复练习为学习之母3.开始使用4.融会贯通5.再一次加强2） 学习的五大步骤6打造高绩效团队p对高绩效团队的期待p诊

2、断团队的发展阶段p高绩效团队管理者的角色认知p弹性地统领团队p设立激励人心的愿景7第一章 对高绩效团队的期待o团队：高绩效组织的基石。o团队的5P要素。o团队和群体的区别。o团队的类型。8高绩效高绩效团队的特征团队的特征1.1 团队：高绩效组织的基石9人的需求层次理论 生存需求生存需求 安全需求安全需求 社会归属社会归属 尊重尊重自我自我实现实现生理需生理需求的物求的物质保证质保证精神精神文化文化需求需求发展发展成长成长需求需求劳动保障制度：劳动保障制度：劳动合同、工资、劳动合同、工资、五险一金五险一金激励制度：激励制度：奖金、福利、绩效奖金、福利、绩效领导、沟通、良好领导、沟通、良好的工作环

3、境、企业的工作环境、企业文化建设。文化建设。发展战略制度：发展战略制度：企业共同愿景企业共同愿景员工职业发展员工职业发展学习型组织学习型组织80%20%生生存存发发展展长长寿寿企业制度和企业发展企业制度和企业发展需求人员比例需求人员比例企业生命状态企业生命状态运用运用101.2 团队的5P要素团队目标人定位权限计划11团队定义o 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。1.3 团队和群体的区别121.3 团队和群体的区别13问题解决型团队1.4 团队的类型自我管理型团队多功能型团队14第二章 诊断团队的发展阶段o成立期o动荡期o稳定期o高产期o调整期15

4、骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别第三章 高绩效团队管理者的角色认知16 能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊角色转变困难的4个原因：17o 土皇帝o 民意代表o 自然人o 传声筒管理层常见的角色错位18明确自己的角色，错位会产生压力我该做什么我该做什么我该怎么做我该怎么做我我是是谁谁19类别权责分析角色定位承上对组织目标负责规划者承担单位职责，执行上司的指示执行者发现问题和提出建议危机/问题解决者自我管理，对自我的成长、进步

5、负责模范者启下对下属目标达成负责绩效伙伴对下属按要求履行岗位职责负责监督/控制者对团队建设负责领导者对下属的成长、进步负责教练员平行沟通、协调、合作内部客户管理者的角色定位分析表20参考时空类别工作事项对应角色第一时空每天应做的4件大事掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。规划者自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。执行者/领导者在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。监督控制者/教练员对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。监听者第二时空每周应做的5件大事掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。监督控制者/模范者对业务管理的自我检查进行评分和反省。监督控制者

6、/模范者对于引人注目的部下的行为写出评价记录。绩效伙伴/教练员整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。危机/问题解决者确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。规划者管理者五大时空的工作内容21参考时空类别工作事项对应角色第三时空每月应做的6件大事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。规划者做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。绩效伙伴/教练员要与上级进行沟通并交流信息。执行者/模范者对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。控制者/模范者对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者与其他部门的

7、管理者保持联系。内部客户第四时空半年应做的4件大事确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。规划者/问题解决者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。规划者反省自己。模范者管理者五大时空的工作内容22参考时空类别工作事项对应角色第五时空一年应做的6件大事对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。规划者/问题解决者制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。规划者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员重新评价

8、和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。领导者/模范者评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。创业者做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）目标、成本预算以及资源分配。领导者/资源分配者管理者五大时空的工作内容23第四章 弹性地统领团队o性格分析、价值观 o管理风格与团队成员的辅导方式o激发员工工作的积极性o欣赏与赞美技巧24o性格分析o价值观的了解4.1 性格分析、价值观 25优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型1) 性格分析26黄色他们的天赋：o行动迅速o目标导向o不感情用事o坚持不懈黄色性格名人普京 丘吉

9、尔 刘嘉玲27 黄色有时会被抱怨：o死不认错o控制欲强o咄咄逼人o容易发怒黄色性格名人任志强 28C最大的长处：最大的长处：让任何人贯彻自己的意图让任何人贯彻自己的意图D最大的短处：最大的短处：忽视过程和他人感受忽视过程和他人感受%基本动机基本动机: : 挑战挑战 选择选择 控制控制e 对外界的需求对外界的需求: : 权威权威 艰巨的任务艰巨的任务 进取的机会进取的机会黄 色829红色他们的优势是：o积极乐观o真诚主动o善于表达o富有感染力红色性格名人靳羽西潘石屹 张朝阳30 红色有时很可恶，因为：情绪波动大起大落开玩笑不分场合疏于兑现承诺这山望着那山高 红色性格名人小S 李咏 李敖31J 最

10、大的长处：最大的长处：其乐融融其乐融融D最大的短处：最大的短处：三心二意三心二意%基本动机：基本动机： 快乐快乐 赞美赞美 受欢迎受欢迎e对外界的需求：对外界的需求： 声望声望 友好的人际关系友好的人际关系 影响鼓舞他人的机会影响鼓舞他人的机会红 色432蓝色蓝色他们的魅力在于：他们的魅力在于：o思想深邃o默默关怀他人o敏感而细腻o计划性强蓝色性格名人蓝色性格名人张小娴张小娴 琼瑶琼瑶 王小波王小波 33 蓝色蓝色有时不太招人喜欢：有时不太招人喜欢：o情感脆弱o喜好批判和挑剔o不主动与人沟通o患得患失蓝色性格名人蓝色性格名人梁朝伟梁朝伟 王菲王菲 34蓝 色C最大的长处：最大的长处：追求完美追

11、求完美D最大的短处：最大的短处：过于苛刻过于苛刻%基本动机基本动机: : 卓越卓越 价值价值 高质量高质量e对外界的需求：对外界的需求： 明确的解释明确的解释 有限的风险有限的风险 要求计划性和精确性的任务要求计划性和精确性的任务 635绿色绿色他们的好处是：他们的好处是：o温柔祥和o为他人考虑o与世无争o善于协调 绿色性格名绿色性格名人人许志安许志安 曼德拉曼德拉 杨采妮杨采妮36绿色绿色他们的局限在于：他们的局限在于：o拒绝改变o胆小被动o没有主见o缺乏创意 绿色性格名人绿色性格名人刘若英刘若英 37C最大的长处：易于相处D最大的短处：胆怯D基本动机: 安全感/欣赏/保障e对外界的需求：

12、群体认同 既定的工作模式 稳定的情况绿 色1038增进管理能力, 如何领导不同性格的部属2639o根据不同的划分标准，人们对职业价值观的种类划分也不同。美国心理学家洛特克在其所著人类价值观的本质一书中，提出13种价值观而我国学者雅玲将职业价值观分为如下12类。o收入与财富。o兴趣特长。o权力地位。o自由独立。o自我成长。o自我实现。o人际关系。o身心健康。o环境舒适。o工作稳定。o社会需要。o追求新意。2) 价值观的了解40帮助员工成为帮助员工成为完美人才的领导行为完美人才的领导行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为4.2 管理风格与团队成员的辅导方式 41指挥性行为o是一种单向沟通o明

13、确告知下属工作过程及步骤（5W2H)o明确肯定员工与领导者的角色o密切监督工作绩效o领导是决定者，解决问题的人 4.2 管理风格与团队成员的辅导方式 42指挥性行为的关键词1.1.建立结构建立结构2.2.组织组织3.3.教导教导4.4.监督监督4.2 管理风格与团队成员的辅导方式 43支持性行为o对下属的努力表示支持o下属自动自发地达成目标o鼓励和赞美下属，提高自信心o扩展下属思维，鼓励冒险 4.2 管理风格与团队成员的辅导方式 44支持性行为的关键词1.问2.听3.鼓励4.解释4.2 管理风格与团队成员的辅导方式 45领导风格-命令型S14.2 管理风格与团队成员的辅导方式 o提供具体的情况

14、谁，怎样，何时，何地，如何做o角色定义o单向沟通o领导者做决定o密切监管o强烈的责任心o明确而简洁的指示46领导风格-教练型S2o提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做，为什么o有解释，澄清o双向沟通o领导者做决定o通过询问来了解能力水平o重视微小的改进4.2 管理风格与团队成员的辅导方式 47领导风格-支持型S3o鼓励建议，积极倾听o协助追随者做决定o双向沟通与参与o支持敢于承担风险的员工o对工作加以赞美o称赞员工并建立自信o承诺4.2 管理风格与团队成员的辅导方式 48领导风格-授权型S4o授权o掌握大背景o追随者做决定o相对宽松的监管o观察行动o强调结果4.2 管理风格与团队成员的辅

15、导方式 49人才识别的两个尺度工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）（动机和信心）4.3 激发员工工作的积极性 50能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2较高较高波动波动高高高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：4.3 激发员工工作的积极性 51能力能力意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意愿减弱意愿减弱能力一些能力一些D3意愿波动意愿波动能力较强能力较强D4意愿高意愿高 能力高能力高52意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意愿减弱意愿减弱能力一些能力一些D3意愿波动意愿波动能力

16、较强能力较强D4意愿高意愿高 能力高能力高指指挥挥性性行行为为能力能力支持性行为支持性行为S4指挥少指挥少支持少支持少指挥少指挥少支持多支持多S3S2指挥多指挥多支持多支持多S1指挥多指挥多支持少支持少命令型命令型教练型教练型支持型支持型授权型授权型53决定决定确定领导形态 S2 D2 我们谈 我决定S4 D4你决定你决定S1 D1我决定我决定 S3 D3 我们谈 我们决定54不同发展阶段者的需求（D1-D2)D1D24.3 激发员工工作的积极性 1.厘清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动

17、计划：人，事，物，时，地，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励55不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3D44.3 激发员工工作的积极性 1.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是

18、老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）56美食奖励美食奖励奖励书本、杂志或奖励书本、杂志或CDCD认可信认可信在会上表扬在会上表扬共进午餐共进午餐更密切的倾听更密切的倾听微笑微笑说你好说你好说谢谢说谢谢让员工了解并参与公司的运营让员工了解并参与公司的运营为员工提供培训和教育的机会（以及费用资助）为员工提供培训和教育的机会（以及费用资助）设立客户关怀奖、员工观点奖、卓越服务奖和创新精神奖设立客户关怀奖、员工观点奖、卓越服务奖和创新精神奖内部晋升内部晋升轮岗与换岗轮岗与换岗征求意见征求意见开放听取员工想法开放听取员工想法采用员工建议采用员工建议建立员工委员会建立员工委员会员工聚

19、会员工聚会员工竞赛和户外活动员工竞赛和户外活动鼓励员工感谢其他员工鼓励员工感谢其他员工4.3 激发员工工作的积极性 57激发员工的九大法则o不指责，不抱怨，不批评。o给予真诚的赞赏与感谢。o引发他人心中的渴望。o真诚的关心他人。o经常微笑。o姓名对任何人而言，都是最悦耳的语言。o倾听-鼓励别人多谈他自己的事。o谈论他人感兴趣的话题。o衷心让他人觉得他很重要。4.3 激发员工工作的积极性 58o赞人要快速；o赞人要诚恳；o赞人要具体；o是赞人不要又奖又罚。如何巧妙的称赞：有4 4点仅供参考4.4 欣赏与赞美技巧59真诚地赞美，赞美会给你带来财富真诚地赞美，赞美会给你带来财富赞美的原则赞美的原则-假如你不能说得很真诚，就最好不假如你不能说得很真诚，就最好不说；说；-赞美要具体；赞美要具体；-向人称赞他们还不