企业集团预算控制

1、企业集团预算控制一、预算控制的涵义与特征 （一）预算控制的含义 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处"定量"包括"数量"与"金额"两个方面。其中"数量"反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源；"金额"部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。 （二）预算控制的特征 风险自抗 预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能

2、的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。不仅如此，以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制，不仅为企业集团冲击市畅抗御风险提供了优势的资源支持与保障，更直接带来了资源配置与使用效率的极大提高。而高效率本身同样也直接意味着企业集团具有了最为强大的风险抗御机能。 权力制衡 预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转。 以人为本 预算管理制度的内核在于谋求人本主义/人治基础上的制度主义/法治，并依托环境预期，在管理上确立"

3、预则立，不预则废"的事前战略思想与灵活机动的事中战术原则，从而确保决策目标实现的秩序化与高效率性。预算控制过程应当体现为"人管"而非"管人"的过程，是一种制度约束下的人性化的自我控制机制。 二、预算控制循环 预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。 （一）目标拟定与预算编制。 预算目标的是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。预算目标分为集团预算目标与各层级责任预算目标，所编制的预算相应也就分为集团预算与责任预算。在整个预算体系中，集团预算目标居于最

4、高的统驭地位，它不仅明确了预算期间集团发展的目标方向、必须达到的竞争水平，规范着内部各层阶成员企业或责任单位资源配置的整体结构与行为基准，同时也为责任目标值的合理厘定，从而责任预算的具体编制确立了必须遵循的基本标准。 （二）责任落实与推动实施 责任落实的过程，也就是将集团预算目标与集团预算按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项责任预算标准值加以具体化的过程。责任落实工作是否顺利，在很大程度上取决于集团预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的清晰性。而责任预算及其目标的有效实施，必须依赖具有激励与约束功能的各项具体责任业绩标准的控制与推动。

5、（三）业绩报告与偏差诊治 责任业绩报告反映着责任层次直至集团整体截止某一时点或阶段预算执行的进度与运行状态，从中可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因、偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。 （四）责任辨析与业绩评价 业绩评价与责任辨析的作用主要在于两个方面：一是对照责任目标通过责任评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是通过业绩评价与责任辨析活动，确定各责任单位、责任人责任目标及其各

6、项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对集团整体预算目标的贡献差异，进而未兑现奖罚提供依据。 （五）奖罚兑现 奖优罚是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。总部必须建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。在兑现奖罚上，最重要的是两点：透明与严肃。 （六）总结改进 届至一预算期满，总部必须对集团预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统地总结与评价。总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一预算控制循环的开始。 透过上述预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过

7、程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。 三、预算控制的指导思想 一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。包括两层基本涵义： （一）建立开放型的预算控制体系 市场是企业集团生命的根本与财富的源泉。因此，预算控制必须牢固地树立市场开拓意识，实现与市场的充分对接，积极而能动地致力于市场空间的不断拓展。同时，无论企业集团发展到何种程度，都务必要克服自满情绪，必须时刻树立危机意识。 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位 无论从资金的筹措到资金的投放与分

8、配，从销售、生产、成本费用预算、资本预算到财务预算（预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表）的制定、实施，还有其他各项经营管理活动，都无一例外地与财务部门发生这直接或间接的联系。财务部门是预算管理的中坚力量，它起到不可替代的综合保障与资金运动的统筹规划及全面控制的作用。 四、企业集团预算组织体制 （一）预算管理组织 1.母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。 2.预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会

9、或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会的职责主要包括：集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定权；将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权；已获批准集团预算下达执行与组织实施权；各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权；预算执行业绩的考核权；预算纠纷的仲裁权，等。 （1）预算编制机构 实现与市场的充分对接，是现代市场经济条件下编制预算以及实施预算管理的基本特征。因此，销售预算对整个预算体系发挥着整体限量的作用。 （2）预算监控机构 预算

10、监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。 （3）预算协调机构 预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、每项资源内部的协调；各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调，等。 预算信息反馈机构 企业集团除了应设置专司价值信息管理机构外，还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能，构建一个预算责任核算网络。 （二）预算执行组织 1.预算执行组织的责任体系 预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。较为流行的是自集团母公司依序向下由&qu

11、ot;投资中心"、"利润中心"、"成本中心"三个基本的层面的预算责任体系。 在金字塔型的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层"利润中心"的设置，不同的企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要有两种类型：一是事业部制；二是核心企业（或称旗舰企业）制。 一般来说，事业部模式在贯彻集团战略意图上最为直接了当，而且还可以方便地转移定价与合理避税，能够句号地发挥集团优势；在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模式则更为灵活，从而更有利于企业集团的快速增长。 2.预算执行组织的利益

12、协调 在权责利三者中，利益，包括物质利益与精神利益是最核心的内容，是激励机制与约束机制生成并克服目标逆向选择问题是预算控制与利益协调的重点。 解决的思路可以从这样几个方面来考虑：（1）对于那些与集团或母公司核心主导业务联系密切，子公司或分部之间不能独立形成经营核算单位的，就不宜硬性实行独立核；（2）掌握预算控制度的适当性，使预算具有的一定的灵活性和弹性。（3）构筑一个相互支持、相互联接的指标控制网络，每一项指标都应当以有助于预算工作效率的提高和整体预算目标的实现的方式体现在责任预算当中。此外，在权责利对称关系的确立上，除了要遵循集团治理结构的基本特征外，应当强调目标与责任决定权力，而不是相反。 3.预算编制的组织程序 预算编制的基本程序应当符合两个方面的要求：一是符合集团现代治理结构的要求，在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上，通过预算的编制与实施，发挥集团资源与管理的整合协同效应，确立集团持续发展的竞争优势地位；二是符合高效、良性预算机制的内在要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想，使编制形成的预算具有广泛的群众基穿包括由上至