数智化转型的模型方法和工具

1、数智化转型的模型方法和工具德鲁克曾经说过，企业存在的目的是创造客户。创造客户包括两个方面：一是从客户的需求出发，研发产品、组织生产和交付；二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比方，买钻头的客户，真实需求是孔，将钻头卖给客户，只是效劳客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客户的价值链环节，要为客户的孔效劳，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔效劳，钻头只是效劳客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验，甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给自己定位。一、人的价值：创新和有温度的效劳放眼未来，人类将会面临两

2、大挑战：一个是疫情灾害，一个是工具替代。人类作为生物链中的一环，强大到能够干扰生态系统，甚至改变、控制局部生物链。地球生态系统的自适应和自修复能力，对“强大”的人类进行优化，新冠不会是最后一次，自然灾害也不会销声匿迹，甚至会越来越严重。以人类面临的两大挑战和充分自由状态为终点，与现实连接起来，画一条线，或者从当下如何走向未来，作为一名管理咨询师，要用以终为始的思考逻辑，从模型、方法和工具等不同层面，为企业数智化转型设计实施路径。二、客户数智房模型德鲁克曾经说过，企业存在的目的是创造客户。创造客户包括两个方面：一是从客户的需求出发，研发产品、组织生产和交付；二是交付后，持续改善客户体验，创造新需

3、求。比方：买钻头的客户，真实需求是孔，将钻头卖给客户，只是效劳客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客户的价值链环节，要为客户的孔效劳，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔效劳，钻头只是效劳客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验，甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给自己定位。从这个角度思考，每家企业需要问自己几个问题：我们的客户是谁？我们的客户重视什么？我们能为客户做什么？我们的使命是什么？我们如何做？数智化时代，虽然管理职能仍然存在，但是技术推动生产力的进步,也改变了组织与组织之间、组织与客户之间的关

4、系。消费升级、产销一体、社区商务、网状结构、员工自治等彻底颠覆传统的管理模式。用客户数智房模型见图1:客户数智房模型表达组织与客户之间的关系以及组织内部各层级的定位，尤其是智能决策、精准配置等软性功能，在模型中展示不出来，畅想一下万物互联、智能家居时代的生活体验，就能够感受到客户数智房模型中软性功能的价值。组织存在的目的是创造客户，效劳客户，为客户创造价值。随着消费新生代的崛起，组织与客户之间不只是效劳与被效劳的关系，还要精神层面保持一致。比方，消费者都知道苹果产品贵，苹果新产品发布时，消费者还是趋之假设鹫，关键在于两点，一是乔布斯改变世界的精神追求与消费者共鸣；二是为客户创造的不仅仅是使用价

5、值，还有美和艺术的体验。组织方式上，传统小企业通常用直线职能制，因为小企业管理相对简单，满足集权的条件，环境变化慢，集权有利于效率提升。随着组织规模扩大，部门增多，分工更细，部门墙严重影响组织效率，组织形式从直线职能制转为矩阵制或事业部制，因为矩阵制或事业部制能够减少部门墙，降低影响程度。数智化时代，技术让工作越来越透明，部门墙的影响越来越小，组织形式开始走向敏捷前台、赋能中台和精神后台的模式。前台成为敏捷组织，才能快速响应客户，并配备一问负责制，让听到炮声的人及时决策等措施，保障前台的敏捷性。自由与纪律同在，敏捷的同时，对前台的约束条件是严格执行公司标准。首先公司要有统一的标准,否那么员工会

6、自由发挥，没有节奏，降低效率；其次是标准必须执行，不能以标准的合理性为借口，拒绝执行，否那么公司标准就建立不起来。敏捷前台需要员工能力、中台赋能和工作标准的支持，及时赋能与工作标准的完备性能够降低对员工能力的要求。赋能中台建设包括两个方面，精准赋能和制度优化。简单说，制度是员工标准，但是制度不执行，或者制度达不到效果的现象普遍存在。原因有三点：一是知信行不一致。知是制度内容，信是价值观，行是行为。客观上讲，价值观规定制度内容，价值观引导员工行为，价值观、制度内容和员工行为三位一体，这样的制度才容易落地执行。比方，君子虽然爱财,也不会用偷、抢的方式获取不义之财，在君子素养的组织里面，制度内容不能

7、用防范小人的方式，否那么制度很难落地；二是制度不系统。企业制度是分层分类的，有公司章程之类的制度，有标准集体行为的制度，有岗位操作的标准，它们相互支撑和配合，缺失某方面的制度，都会降低制度的系统效率；三是制度生命周期化。制度也有生命周期，有诞生和淘汰的时点。海尔曾经规定，在车间不准随地大小便，这是当时的历史背景下合理的制度规定，现在看来早已不合时宜了。随着人类在时空里的自由度越来越大，人为的各种边界也在逐步淡化，比方，地域边界、组织边界等。在效劳客户的过程中，企业整合社会资源，满足客户需求，而不像以前，只是固守在企业的围墙内做事情，未来企业组织是穿越企业围墙的网状结构，在整个企业生态系统里整合

8、资源，创造客户、改善体验。三、数智化转型的方法论数智化转型的方法论分为两个层面，一个是组织学习；一个是精准赋能。1 .组织学习企业所有工作的起点是客户需求，有了客户需求，通过整合内部学习和外部生态资源，满足客户需求，周而复始具体见图2:组织学习导向图。我认为，所有标准化的工作都可以自动化，人的价值是创新和有温度的效劳，而创新和有温度的效劳，都需要组织学习。根据大量的研究，我将组织学习分为显性化学习和隐形化学习两个阶段。显性化学习是受以前的技术限制，只能通过隐形知识显性化的手段和方法，建立知识档案馆或者图书馆，供员工查阅。在显性化的过程中，使用价值严重衰减或失真，尤其是去库存的时代背景下，很多企

9、业花费人力物力，做了大量的显性化知识文本，不但没有用起来，反而被库存知识所累。其实知识的最正确状态是无形，知识的最大价值在于流动和碰撞，所以，衡量组织学习的两个核心指标是知识周转率和知识碰撞的频次。组织学习需要基于战略目标分解的组织能力，设计机制和制度，加快组织内知识流动的速度，增加知识碰撞的时机。比照组织显性化学习和隐形化学习两种方式，我更推荐隐形化，组织的隐形化学习能力是未来企业核心竞争力之一。2 .精准赋能其实，我们都有一种经历，任务难度恰恰高出自己能力一点点时，跳一跳能够完成，这时候的工作成就感非常强，工作效率和质量也非常高。这启示我们，任务难度太大，员工处于焦虑状态；任务难度低于员工能力,就没有挑战性。这两种情况下，员工效率和质量都不高。如果工作分配结合任务难度和员工能力，高出员工能力一点点，员工不但能很好地完成工作，而且在工作中学习、成长。从这个角度讲，工作成为人的第一需要，并不是空谈具体见图3:能力-任务匹配图。能力、任务匹配涉及到两个技术，一是组织切片，将组织职能分门别类地细分，分得越细，颗粒度越小，从分辨率的角度说，成像越细腻。职责细分后，便于与员工的能力精准匹配。第二个技术是精准赋能，员工干工作时，给他精准匹配这项工作需要的知识、标准和最正确实践，让员工