怎样轻松开展咨询业务

1、怎么样轻松开展咨询业务广州舜博商务咨询有限公司广州舜博商务咨询有限公司2014年年10月月10日日 对咨询行业的认识只要你拥有资源、业务重点、聪明才智和对这一行业的激只要你拥有资源、业务重点、聪明才智和对这一行业的激情，这个行业就是世界上最棒的行业之一。情，这个行业就是世界上最棒的行业之一。这个行业不是为心理脆弱的人准备的。这个行业不是为心理脆弱的人准备的。一、快速适应一、快速适应 在进入任何一种新的业务环境的时候，最难以应付的部分就是快速适应和学会使用工具以及相关技巧的能力，从而在新的体系中做到游刃有余。二、坚持你的立场二、坚持你的立场 没有什么能够比坚持你的立场更能提升你的信誉最终是促进你

2、的生意！ 咨询业是一种关系型的行业，你熟知的领域越多，建立这些关系的机会就越多 许多客户不相信自己能够把自身的问题和需要的关系理清楚，能为他们做这样的咨询人就会成为一个合伙人，并且巩固这种关系。与你的客户成为合伙人，这是咨询行业的一次革命！三、咨询行业最精彩的特点三、咨询行业最精彩的特点 咨询职业的最精彩特点之一就是，你学东西， 你别人付钱；而你又因为学到了新东西从而对下一位客户更有价值，他因此付你更多的钱，你又学到了更多的新东西。如此良性循环下去。 过快过早的成功会令你相信“成功不过如此”结果你就永远停顿在一个温温吞吞的平稳状态，不再学习不再提高你的价值，在事业早期的某一点走进死胡同。 积极

3、倾听在咨询业中是一种很珍贵的品质，因为大多数的咨询人说得太多了 对于所有的来电都在90分钟之内回复，并且要百分之九十九地达到了这一标准 我更喜欢那种放在桌面上的日程表，而不想要电脑屏幕上的日程表。四、倾听四、倾听五、咨询行业最令人吃惊的是五、咨询行业最令人吃惊的是 咨询业不是投入时间多少的问题，而是业务质量的问题。质量绝对不要打折扣！ 需要提醒你注意的是，在完成第一单合同的过程中，要坚持推销自己的服务以吸引其他的业务。 在咨询业中，讲话是最好的吸引客户的方式 六、超负荷可以带来成长的动力六、超负荷可以带来成长的动力 过去10多年的从业经历，实际上我非常感谢这种超负荷工作，这种恐惧和我从面对这些

4、问题及其他各种挑战当中获得的成长。七、了解需求之后尽快提交项目提案七、了解需求之后尽快提交项目提案 你应能够在达成概念性协议之后写出一份清晰准确的提案并且尽可能快地把它提交给客户，而不是等着和客户讨论或等着客户拿出方案，这种能力实质上是做好咨询最重要的因素。 不应该企图把提案变成以刻板的语言写成的具有法律效力的合同，要真实可行八、要诊断，而不是开处方八、要诊断，而不是开处方 帮助其他人理解面临问题并找到解决方案， 不要仅仅提供答案、模板和你自己的经验，这是过于容易的产出。九、如何进行长期的学习、发表观点九、如何进行长期的学习、发表观点 建立起良好的阅读习惯，使自己与现阶段咨询方面的最新文献和经

5、典领域中的作品保持接触这些领域包括领导学、沟通学和组织需要的其他知识。 除了阅读娱乐性的读物之外，一个不断发展的咨询人还要每月至少阅读一本本领域的专业书籍。 发表与相反的、创新性的或与众不同的观点有关的文章，这样你就会被看成一位在这个领域有原创思想的人。不要人云亦云。 就你的专长与当地的报纸、广播谈话节目和电视谈话节目联系，向他们说明，如果发生爆炸性新闻需要有专家进行评论，你可以提供一些服务。十、一定要出风头十、一定要出风头 如果你确立了自己追求的领域并坚持积极主动地采取“出风头”的做法，名气是不难获得的。一旦你抓到了它，受人瞩目就是很简单的事情了。 知识面宽，兴趣广泛，你就能够成为让其他人感

6、兴趣的人。 向那些需要你的专业技能却负担不起的组织无偿地提供帮助，这样做的目的不是宣传，而只是为了公共事业。咨询顾问的工作方式注：客户服务团队，简称注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。为客户取得高效的改善。一、我们如何开展项目一、我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过

7、程中的地位。1、咨询顾问在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数和期望值。2、咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。3、在团队中工作，团队是组织结构的基石；4、明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。 二、在不同项目中和不同服务情景中的不同角色二、在不同项目中和不同服务情景中的不同角色项目成功的关键在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对

8、共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。1、独立的问题解决者（、独立的问题解决者（problem solver） 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充

9、分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。2、解决问题伙伴、解决问题伙伴(Problem-solving) 客户适度的参与，除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过

10、程中的共同承担责任、提出解决方案。3、流程设计者及协助者、流程设计者及协助者 我们与客户是伙伴关系，为了支持战略实施和目标达成，建立新能力和导入新的工作流程等。这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力。 您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的

11、能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。4、客户个人的辅导员、客户个人的辅导员 任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级顾问来承担这一角色而非顾问团队。 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项目团队成员或客户方管理人员的辅导员。 绝大多数项目因项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。 总体来看，我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现

12、。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。典型项目咨询流程1.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析 结论与报告4.报告5.实施沟通交流：为项目实施创造条件一、项目初始化一、项目初始化1 1、项目商谈2、撰写项目建议书（LOP）3、组建团队二、项目启动二、项目启动1 1、向客户介绍项目团队和项目2、召开项目启动会3、结构化工作三、设计解决方案三、设计解决方案1 1、阐明假设并验证假设2、寻找事实并分析3、得出结论四、报告四、报告五、实施五、实施在迈锐思的营销咨询过程中，我们将遵循以下方

13、法和在迈锐思的营销咨询过程中，我们将遵循以下方法和步骤，有效保证项目咨询的时效性：步骤，有效保证项目咨询的时效性： 在立项之处，成立由企业高层领导和迈锐思项目咨询师共同组成的项目小组，对项目的整体推进进行及时的掌握和前瞻性规划。 委派专职的项目经理，对项目过程实施跟踪和指导，一方面深入了解企业，另一方面做到及时纠偏和协助实施，保证方案落地。 定期召开由项目组成员和企业营销主管人员共同参加的项目回顾总结会，就项目的进展进行及时掌握和实施必要的推动。 每月由企业领导填写咨询意见反馈表，企业可以随时将咨询过程中出现的问题和意见进行反馈，确保企业对营销咨询过程的满意度。项目建议书确立项目项目研究项目整

14、体规划阶段性计划项目执行阶段性回顾结项报告会诊会诊附：保姆式系统服务跟进，确保咨询实效附：保姆式系统服务跟进，确保咨询实效一、项目初始化阶段一、项目初始化阶段获取需求信息初次拜访电话预约详细诊断撰写建议书方案演示信息来源探问需求准备工作关系推荐/介绍论坛/沙龙/培训推广过往老顾客网站宣传初步筛选需求意向资料收集Fax/Email约定拜访时间地点人员流程确认时间地点人员确认行程Fax/ Tel进行拜访访谈参观资料收集明确意向准备工作时间人员确认行程约定诊断日期进行诊断访谈会议参观流程需求分析诊断分析撰写诊断报告拟定草稿研讨会议撰写审核PPT制作文件打印装订再次核对地点准备工作建议书电脑/投影仪录

15、音笔主讲人内部预演方案演示价格商议进行会议项目讨论意见交流发感谢函提案后跟踪保持联系noyes确认建议书签约咨询项目内容咨询项目时间咨询项目价格咨询项目成员确认合同条款确认签约时间签约合同书代表人印章发票首期付款项目启动流程提交项目商谈撰写项目建议书组建团队目 标负责人方 法你的角色定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系商谈结果文本化就项目目标达成一致使项目团队的能力适应项目需求为员工提供发展的机会2名公司管理团队成员项目指导有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助访谈分析项目背景介绍项目中的关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义人员与时间安排公司内部讨论与客户间的讨论了解项目背

16、景帮助分析问题理解项目建议书的内容明确自我发展需求与导师讨论项目的侧重熟悉团队成员 项目商谈一般由吕建楚或韩旭负责。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。 对于新客户，首先要确定了解客户现状和需求所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。有时候，可能还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果确定我们可以帮助客户，同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项

17、目管理了。 此间，项目经理的职责就是：为正式合作谈判做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看公司的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。1 1、项目商谈、项目商谈2 2、撰写项目建议书、撰写项目建议书 在与客户商谈之后这通常需要几天时间项目经理需要拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对迈锐思和客户的“合同”产生影响。 项目建议书通常应该阐明以下几点：第一部分：迈锐思公司介绍（公司能力、服务客户、代表案例、服务模式等）第二

18、部分：客户的项目建议1.说明客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇2.总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果3.定义项目目标和最终成果以及可能的问题4.明确项目范围：描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等5.阐述项目研究和服务的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助。6.制定人员计划和时间计划。如：项目人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量及要求等。第三部分：项目报价及付款方式说明3 3、组建团队、组建团队 一个完整的项目小组，应该包括如下人员： 项目总监：1名 项目经理：1名 项目助理：1-2名（分品牌和策略制定） 文案支持：1名

19、设计支持：1名 迈锐思的项目成员组成将逐步规范，原则上一个项目必须包括项目总监1名，项目经理和项目助理个1名，文案和设计为公司的统一后台支持。二、项目启动阶段二、项目启动阶段 好的开始是成功的一半。我们为客户提供价值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时的效果。1 1、向客户介绍项目团队和项目、向客户介绍项目团队和项目 通常我们先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高级经理都要知道项目的目的，迈锐思的角色，以及经理们需要在项目进程中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。 当我

20、们和客户团队共同工作时，我们在召开开始会议前会努力和每个成员进行私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。 开始会议上，我们简要介绍我们的团队成员和他们的角色，我们的目标是告诉他们我们的行事方式。我们越早管理他们的期望就能越快建立一个有凝聚力的团队。 新员工会经常和客户紧密配合工作，尽早建立你的可信任性至关重要；1.介绍团队与项目2.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化目 标负责人方 法你的工作建立融洽的工作氛围建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标项目团队约见客户方关键的负责人访谈客户团队召开项目

21、启动会进行客户团队培训与客户团队成员建立联系进一步明确项目特性与内容及早客户中建立声誉2 2、召开项目启动会、召开项目启动会 越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。 启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启动会和一般的团队会议区别开。 为启动会做准备时，顾问们常常会把简要相关资料准备好

22、，可以是提前阅读还是在会议开始前讲。作为新顾问，你可能会需要准备其中的一部分，同时还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击不仅是因为给我们相关的信息和概念也是因为正确定义了项目的范围，这样提高了我们的效率并由客户的处境出发给项目成功定义了标准。2.召开项目启动讨论会3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目目 标负责人方 法你的工作利用公司的最佳思考方式确定项目研究范围的准确性收集对项目关键问题的不同理解项目团队半天的讨论会项目全体成员以及咨询专家的参与完备的材料准备制作讨论会所需提前准备的资料确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解3 3、结构化工作、结构化工作 计划贯

23、穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时，团队需要： 第一步：定义目标 如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较明确的项目目标需要回答的问题、要解决的议题以及可能会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。 第二步：确定需要的信息和分析 从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要做议题分析。使用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。 第三步：安排工作 议题分析找到了关键任务或关键问题，我们需要把他们规制起来。让后分步骤安排工作具体的实施。 第四步：安排沟通3.使项目工作结构化1.介绍团

24、队与项目2.召开项目启动讨论会目 标负责人方 法你的工作确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法助理和研究员将方法变为具体的任务定义项目目标确定信息与分析需求制定工作计划制定沟通计划项目建议书问题分析行动计划Key contact monitor帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题尽可能为团队提供帮助计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本帮助明确需要访谈的客户方人员名单附录：咨询方法介绍附录：咨询方法介绍 1、麦肯锡方法：解决问题的方法和程序，有三个主要特征：以事实为基础以假设为导向严格结构化客观的市场状况；客户的实际情况；

25、竞品的实际情况；消费者的实际情况；假设导致问题的原因并展开研究：营销的营销的4P4P营销组织能力和管理；营销组织能力和管理；渠道管理和基本能力；渠道管理和基本能力；建立问题的逻辑树建议学习建议学习麦肯锡方法麦肯锡方法，公司现有图书，公司现有图书以假设为导向市场策略产品策略资源配置营销组织营销模式驱动系统品牌策略（从机会到战略酒水企业成功战略系统模型）战略愿景资源能力竞争环境市场机会需求变化假设：定义最初的假设；创造最初的假设；检验最初的假设 严格结构化（逻辑树）产 品价 格渠道促销产品品质产品包装产品定位产品口感产品卖相产品体验包装质量包装设计包装要素MECE（读作“mesee”），相互独立，

26、完全穷尽 ；MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路。从最高层次开始，列出必须解决的问题的各项内容。 2、如何做好项目研究（可以安排专题培训）咨询目标决定调查目的调查目的决定调查内容内容决定对象/方法/形式研究渠道/方法案头资料客户访谈渠道走访消费者调查包括：网络资料、行业媒体资料、专业书籍资料、公司内部资料等等，可获得行业数据和态势分析；行业内标杆企业的数据和营销方法；先进的理念和方法等等。包括：可获得客户营销现状的分析判断（产品、价格、渠道、消费者、团队、内部管理等）；市场动态的反馈（关于竞品的、本品市场表现的等等）。客户资料包括：可获得渠道客户及消费者对企业产品和营销能力的基本

27、反馈：产品、价格、企业和经销商的服务管理、消费者等）；市场动态的反馈（关于竞品的、本品市场表现的等等）。包括：可获得消费者对企业产品、同类竞品的反馈；媒体消费习惯、购买习惯、行业认知等等。企业内部提供，包括：销售数据、内部管理制度、流程等等案头资料客户访谈/渠道走访消费者调查收集：根据项目需要收集：根据项目需要定向搜集（平时积累）定向搜集（平时积累）消化：理解提炼；消化：理解提炼；整理：结构化整理：结构化准备：访谈题纲准备：访谈题纲 或访谈问卷或访谈问卷 录音笔录音笔 纸张和笔纸张和笔人员：一问一记人员：一问一记要求：掌控话题要求：掌控话题 和进度和进度形式：开放式形式：开放式1、问卷调查、问

28、卷调查内容：调查问卷内容：调查问卷 设定地点和人群设定地点和人群 调查礼品调查礼品 访员培训和实施访员培训和实施2、专题访谈、专题访谈包括产品试用；包括产品试用；广告片调查等等。广告片调查等等。定量研究定性研究严格的数据分析；严格的数据分析；要求数据分析图片呈现；要求数据分析图片呈现；对数据进行分析；对数据进行分析；没有量化的数据支撑没有量化的数据支撑代表着一种观点或看法代表着一种观点或看法例如：消费者购买渠道研究（已购人群）图图2-5：消费者购买渠道研究：消费者购买渠道研究 从图中数据上看：目前消费者购买“膳食纤维类产品”的主要渠道是大型超市，占比83.7%，其次是便利超市，占比24.5%。

29、虽然目前在石家庄超市中尚无纯粹的“膳食纤维”产品，之所以得出这一结论原因如下：1、调查人群主要是在超市渠道随机拦截，这部分人多为超市常客，选择超市渠道理所应当；2、在已购膳食纤维产品中，含膳食纤维的食品占绝大比例（71.9%），因此通过超市购买的可能性最高。但是，这一调查结果也给我们一个积极的信号：在城市消费中，超市已经成为一个主要的购买渠道，在今后的市场运作要给予足够重视，并合适利用。另外，通过追踪访问和案头调查得知：在购买纯粹“膳食纤维”产品时，网上购物比较主流，这部分人属于膳食纤维的重度消费者，而且熟知产品功效，但占比很小。从图中数据上看：1、含有膳食纤维的食品是目前消费者购买的主力，购

30、买者中有71.9%的人曾经购买过，另外含膳食纤维的饮料也比较受消费者认同，比例占16.4%。而且在消费者认同的产品类型中，富含膳食纤维的食品和饮料均被广泛认同，消费者的提及率分别占53.8%和18.6%。由此可以看出：未来富含膳食纤维的食品具备巨大的开发空间和市场潜力，这与中国人“看重食补”的饮食习惯高度一致。2、目前纯粹的膳食纤维产品还不是消费主流，结合市场走访了解，主要原因如下：A、膳食纤维类产品价格较高是导致无法大众消费的主因；B、对产品功能的质疑、产品口感体验不佳、行业推广力度不够以及终端见货率低也是导致产品没有实现大众化的主要原因。同时这些原因也导致了消费需求在“含膳食纤维食品”上的

31、释放。3、需要说明的是：“膳食纤维粉”虽然在购买率和产品类型认同率上都比较低，这一定程度与目前主流产品的类型相关，与产品的终端见货率和推广力度相关，并不能说此类产品不被接受，从另一个角度看，即使在见货率低、推广力度低的情况下，“膳食纤维粉”依然有16.4%的购买率和12.4%的认同率，说明消费者对此类产品还是有一定期待的。根据项目研究形成营销结论和建议 3、标杆法法 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全

32、球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，ATT，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。建议学习建议学习标杆法研究标杆法研究，网络资料搜集，网络资料搜集 标杆管理本质是“定点赶超”的学习程序。企业不断“寻找和研究”“一流公司”的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行“比较评价”，分析绩效“差距的形成原因”，在此基础上“企业重新思

33、考和经营改进”，从而“创造自己的最佳实践”的程序与方法。几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。 为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：三、设计解决方案三、设计解决方案构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议您的角色方法负责人目标 提供分析的焦点 提出一定的方向 解决问题 加深对问题的理解 树立信心 阐述观点 达

34、成共识 改变客户 团队 团队 团队 分析问题 结构思路 访谈提纲、总结 提出调研需求 基于事实构架结论 确定行动 任何时候为团队出力 确保团队的工作方向与客户的需求一致 保证资料的完整性与准确性 保证分析的有组织性和经济性 为团队做出资料的总结 确保团队了解项目的进展情况（不要“闷鸭子”） 在所负责的范围内提出有根据的结论 提出团队的行动方案 协助缺乏经验的项目经理关注关键问题及主要建议将产生的影响1、一个基本的原则：与客户充分沟通、互动 为了给客户提供价值，我们的工作必须要能够提供客户认可、接受并愿意执行的建议，同时很重要的一点是，无论是客户，还是顾问小组，都应为本次项目的研究过程感到愉快。

35、 为了达到以上目的，我们必须不只考虑该做什么，同时要关心如何去做。 无论我们是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的实施、并引起变化，同时给客户的企业及其所有的员工以信心和对我们的信任。2、构架并验证假设 持一种特定的肯定或否定态度会给我们的分析带来有利的方向侧重和避免不重要的资料搜集工作；由于这个原因，在解决问题的过程中，我们通常会采用构架并验证假设的方式。例如：在项目启动会上，我们会给出一些假设，虽然我们还没有答案； 我们会假设性地给出一个分析的结果、一些数据的含义以及一些可能的建议 的逻辑； 假设有时会

36、产生热情。如：有些队员倾向于特定的结论，但需要发现和检验更多的资料来证实该结论时，会产生很高的热情； 我们通常称之为“Storyline”的也是一种假设。也许这种“Storyline”（逻辑架构）是迫于沟通产生、需要进一步验证的；但它提供了一个很好的沟通的工具和进一步工作的基础。这种效果越是在项目已经结构化成形的早期就越明显。 不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进行验证和分析，并保持与客户的沟通。记住：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设3、收集并分析事实资料 我们的作为一个客观的问题解决者（Pro

37、blem-Solvers）的成绩取决于我们搜集事实资料并加以分析来证实我们的假设的能力。访谈的组织：访谈的组织： 访谈之前，最好有1-2名顾问与被访谈者相互认识、熟悉一下； 访谈中，访谈者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主问者、主记者等）； 访谈后，应做详细的访谈总结；（我们有统一的模板供参考和使用）； 对被访谈者应采取各种方式进行感谢。信息收集的其他方式：信息收集的其他方式： 数据请求：数据请求：通常在项目初期，我们会向客户提交书面的数据请求数据请求，如：市场、行业以及客户内部数据等。我们有计划地结构工作会有利于客户有效地收集和提供数据； 调研：调研：项目组将有专门的分析员通过各种渠道

38、进行调研； 同行业的其他项目资料：同行业的其他项目资料：在我们的知识库中有相关的其他项目的资料。分析的原则：分析的原则： 一定要限定前提：一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论正确与适用的关键所在 结果驱动：结果驱动：从项目初期就应有“稻草人”（基于假设建立的最终报告的框架），这是我们展开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。4、构架结论与建议 优化组合观点与结论：优化组合观点与结论：通过有效地合成我们的观点与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与解决方案，这可能需要对报告做较大的调整。 记住：我们的结论很难找到足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了我们的

39、结论很难找到足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了“足足够多够多”的信息时找到你已经的信息时找到你已经“发现发现”了什么！了什么！ 调整我们的建议：调整我们的建议：分析的工作最终一定要得出明确、直接的建议，如：加强营销力度、进入新市场等；但更重要的是明确建议得以执行的条件，如：应进入本地或出口市场、采取代理或者直销等。所以调整建议调整建议是很重要的一步，应调整到建议足够明确以至于客户已经很清楚“周一早上”该做什么的地步。但要同时考虑客户的意愿和行动的能力。 任何事实结论和建议都不能解决客户的实际问题，除非我们通过我们的工作对客户产生了足够大的影响与作用。所以构架结论与建议以利于最终的实施是至关重要的一环：四、形成报告和方案（安排营销和品牌及组织的专项培训）顾问的责任方法负责人目标 确保团队与客户达成共识并准备行动 团队 非正式地讨论 口头/书面地报告 最终报告 项目总结性备忘 结构化简洁的、明确的汇报与备忘 做简洁、明确、有力的演示(Pr