设计为龙头的工程总承包项目管理创新研究

1、设计为龙头的工程总承包项目管理创新研究王榕 华北电力设计院工程【摘要】中国电力工程顾问集团华北电力设计院工程在创建国际型工程公司的过程中，围 绕以设计为龙头的工程总承包特点，努力开展管理创新，以“三个集成”的管理方法为指导，不断 推进和完善项目管理集成系统建设，使信息化平台成为总承包项目管理的有效手段。【关键词】管理创新；三个集成；信息化平台1前言11华北院公司简介 中国电力工程顾问集团华北电力设计院工程(以下简称华北院)的前身是成立于1953年的原电力工业部华北电力设计院。1998年经改制成立作为生产经营主体 的北京国电华北电力工程，2010年重组为目前的华北电力工程。 12工程总承包项目管

2、理创新背景2006年华北院总承包营业收入首次超过勘测设计收入，华北院从一个传统的勘测设 计单位向国际型工程公司转型的过程中，取得了初步的成果，但也存在着一些瓶颈问题， 制约着华北院向“创建极具价值创造力的国际型工程公司”迈进，一是在进行总承包项 目管理时，设计的龙头作用没有充分发挥，还没有实现科学合理的交叉，还没有达到精 确设计、精确采购、精确建造、精益管理；二是公司虽然初步形成了一套总承包项目管 理体系，但与先进的国际型工程公司相比还有差距(包括制度还不够完善、缺乏统一的 总承包项目管理编码体系等)；三是还没有建立统一的总承包项目管理的信息集成系统， 来推动总承包项目管理体系的科学化、规范化

3、、专业化。 因此，华北院必须按照总承包项目管理的先进理论、方法、技术和工具，在吸取国际型 工程公司成功经验的基础上，结合华北院总承包项目管理的实践，切实推进项目“工程 技术集成、商务管理集成、项目管理集成”。从提升设计的龙头作用和项目专业化管理 水平抓起，深入进行设计协同平台和总承包项目管理集成系统的创新研究。2以设计为龙头的工程总承包项目管理新方法一一三个集成华北院工程总承包在开展以设计为龙头的管理创新过程中，坚持推进“三个集 成”(工程技术集成、商务管理集成、项目管理集成)来提升总承包业务管理水平。21三个集成主要内容211工程技术集成的主要内容 工程技术集成包含工程设计技术、工程施工技术

4、、设备采购、监造、实验等技术，调试技术，安全和质量保证技术等涵盖EPC各环节及项目建设全过程的技术集成，由总 承包归口管理部门具体实施。212商务集成的主要内容 商务集成是由总承包归口管理部门承担从市场开发、项目培育、客户关系、投标策略研究、项目报价、合同商务管理、执行概(预)算、项目资金管控、项目费用风险管 理、项目重大商务变更、项目结算等商务范畴的管理工作。商务集成工作贯穿于从市场 开发到项目交付的全过程，通过统一的商务管理实现商务集成，其基础和核心工作仍然 是围绕设计，以设计为龙头展开。213项目管理集成的主要内容 项目管理集成就是运用现代项目管理的理论、技术和方法，遵守总承包项目管理规

5、范的要求，执行华北院三标管理体系文件及项目部的管理制度，提高项目管理的 能力和水平，使总承包项目管理实现科学化、标准化、专业化、信息化、国际化。由总承包归口管理部门整合华北院和社会资源，统一负责项目组织、资源配置、 风险控制、项目执行和安健环管理工作。对各生产部门和分包商依据内部合同和分包合 同进行管理，体现标准和流程的对接，体现风险、计划和费用的控制，从而实现项目管 理集成。22三个集成推进措施221工程技术方面1)解决图纸及时供应问题。借鉴国际先进工程公司的先进经验，进行设计和管理 流程再造，进行设计版次改革；以设计协同平台为载体实现设计为龙头统合管理；研究 符合工程建设项目规律、有利于提

6、高工效的科学的设计阶段划分。2)加快工程管理集成系统在本部的应用推广，提高管理层应用水平。深入开展工 程管理集成系统(NIPR0)建设，使之方便实用，为规范化、科学化管理奠定基础。3)充分发挥华北院整体技术优势，依靠华北院专家队伍解决工程整体技术方案难 点问题。如发挥华北院技术委员会和各专业专家的的作用，对整体技术方案出谋划策， 重要产品审查把关，工程难点问题开展专题研究等。4)收拢五指，攥紧拳头。为集中使用部门内现有技术力量，使技术骨干作用得到 充分发挥，组建总承包业务部门内部专家团队，负责市场开发阶段技术咨询支持、投标 阶段技术标书编制，参与合同谈判、前期进点工作实施，项目实施阶段对各项目

7、的巡回 检查以及对各项目存在重要技术问题的处理等工作。5)编制项目设计、采购、监造、施工质量，调试技术方案大纲，以指导项目执行。222市场商务方面1)以充分发挥设计整体优势为目的，整合内部市场资源。根据市场形势变化，整 合业务归属，形成更有利于市场开拓的内部机制。2)建立市场开发全过程(从市场培育、客户关系、投标报价、合同谈判到签订) 的部门工作职责、流程及标准化的工作体系。3)建立项目执行全过程商务管理(执行概算编制、项目费用控制、重大变更管理、 项目结算管理等)的部门工作职责、流程及标准化的工作体系。4)为防范总承包业务发展带来的财务管理风险、市场经营风险以及法律风险，启 动全面风险管理工

8、作。解决经营管理中存在的突出问题，加强对重大风险、重大决策、95重大事件的管理和重要流程内部控制，建立健全包括风险管理策略、组织职能体系、信 息系统和内部控制系统的全面风险管理体系，实现全面风险管理目标，切实提高华北院 风险防范和应对风险的能力。223项目管理方面1)规范总承包项目部组织建制和资源配置，统一组织机构和岗位职责，统一各项目现场办公和生活设施设备等资源配置，积极推进项目经理负责制。 2)深入实施矩阵式管理并逐步规范化。研究采购程序与设计程序的融合；设计和施工的合理衔接；设计和开车的合理衔接等EPC三部分协调管理机制。确定E、P、C各部分之间的业务接口和流程，明确各单位任务和责任；

9、3)鉴于项目现场大部分工程管理人员都是外聘职工，这部分员工的工作质量好坏，直接影响到项目整体管理质量，要研究如何充分调动外聘员工的工作积极性，制定并发 布“外聘员工绩效考核管理办法”。4)集中使用现有管理资源，抽调多年从事现场管理工作的各部门业务骨干，组成 专家组，对各项目做巡回指导，解决各项目难点问题。通过定期组织项目分析会、专题 讨论会等形式，研究在建项目进行过程中存在的问题，对项目健康状况做出准确分析， 指导项目工作。5)鉴于总承包项目所在地远离华北院本部，为加强本部对项目的控制、管理和支 持，由信息部牵头，建立华北院多点位、多项目共同参加的远程交互式视频会议平台， 以便充分发挥华北院对

10、项目的领导作用和支撑作用，为集中使用项目管理资源提供硬件 保障。3以设计为龙头总承包项目管理创新手段信息化平台31华北院信息化总体介绍华北院以“创建极具价值创造力的国际型工程公司”为总体发展战略目标，以“三 个集成”管理思想为核心，将工程项目的策划、设计、采购、建造、调试以至移交等核 心业务的信息化作为实现公司总体发展战略目标的核心能力和重要手段。 华北院信息化规划的总体架构为“242结构”，涵盖公司和项目2个层面，建设工程设计、 工程采购、工程管理和综合管理4大集成系统，建立综合管理信息中心和工程内容信息中心2个信息中心。96图1华北院信息化规划总体架构多年来，华北院已经实现了信息化与国内外

11、所有总承包项目的高度融合，以“三个 集成”思想为基础，形成了一套完整的工程项目管理体系，建立了一套与工程项目管理 体系完全相对应的工程管理集成系统(NIPRO)、工程设计集成系统(NIDES)、工程采购 集成系统(NIMAT)，建设了一支强有力的工程项目信息管理队伍，积累了丰富的工程项 目信息管理经验，使华北院所承担的国内外所有总承包项目的策划、设计、采购、建造、 调试以至移交实现了科学化、规范化和专业化，为工程项目的投资方、项目法人、业主 和相关干系人增创了价值。32工程设计集成系统(NII)ES)概况 设计协同平台是华北院具有自主知识产权，集设计项目管理、设计内容管理、设计过程管理、协同工

12、作和知识沟通为一体的满足向业主移交数字化产品的综合业务平台。 设计协同平台的建成和应用使华北院的设计模式发生了根本性的变革，实现了数据流、 工作流和管理流的高度融合。321平台建设的意义 支撑华北院在设计项目管理、设计内容管理、设计过程管理、协同工作和知识沟通等方面开展技术和管理创新，并以设计为龙头向总承包工程提供全过程服务和与工程管 理集成的高度整合与支持。设 计 管 理 平 台一公司信息安全平台lI公司通讯平台一信息集成数据库c工程计划)：信息集成数据库(人力资源)、一一一一一一一一一一一一一一1：一一一一一一一一一一一一一一图2设计协l司平台总体架构设计协同平台的实施路线是平台建设、制度

13、建设、规模应用和评估改进四个环节循 环推进。通过软件平台固化制度体系；通过平台和制度建设推进规模化应用；通过规模 化应用和管理集成提取新的需求，持续改进软件平台和制度体系；通过反馈、评估，进 行制度体系和软件平台的创新。322平台建设的效果 通过平台实现了设计从项目立项、时间管理、资源配置、设计协同、资料管理、流程管理、数据移交、出版管理、电子归档到进入知识管理平台的全过程控制，提高了设 计项目管理的科学性和精细化。通过平台将原来多专业交叉资料互提转变为跨部门的资料(项目资料、管理资料) 的直接交换和发布；将原有的串行工作模式转变为多专业并行工作模式；将多专业数据 信息和图形信息直接移交、共享

14、和交叉使用；设计人员能全面、准确、及时地获得设计 资料和信息，提高了设计效率10，提高管理效率20。通过平台PDMS出图空间管理，将原来的定制开发工作转化为对系统的配置工作； 进行了内容的关联，并按各方不同需求进行内容展示，实现了真正意义上的基于内容管 理的设计协同。通过平台实现了汉字库的统一控制管理；并采用红批功能实现了设计校审协同，将 原串行校审改为并行校审乃至会审；定期对设计质量进行统计分析，保证了产品质量， 减少设计差错20。通过平台将设计产生的物资数据直接移交概预算、采购；将设计产品直接移交后续 采购与施工，；将数字化资产直接移交运行，为工厂全生命周期管理奠定了数字化基础。98通过平

15、台实现了设计数据和信息资产的全面复用和积累，确保了数据一致性；确保 了数据的完整性；确保了数据的正确性；确保了数据的安全性；管理了跨多个设计阶段 的数据；实现了版本控制，管理了设计变更。从源头上对EPC总承包项目进行了优化与控制，充分发挥设计为龙头总承包项目的 优势，为业主节省投资，为分包方减少或降低风险，使总承包项目处于可控状态。 33工程管理集成系统(NIPRO)概况工程管理集成系统(NIPRO)分为3个层面进行管理：公司管理(公司各管理部门 对项目的管理)。项目管理(全面计划管理、全面预算管理、全面数字化移交管理、项 目建设管理、项目合同与费用管理、项目综合管理)。作业管理(工程设计集成

16、系统、 工程采购集成系统、其他参建方的管理)。图3工程管理集成系统(NIPRO)框图331计划管理 计划管理的结构管理：计划管理平台采用国际工程界通用的P6平台。结合中国电力工程管理的实际情况 进行了定制开发。计划管理与移交采用相同的编码体系和管理结构体系。计划管理平台是通过属性结 构来建立结构关系管理的。通过各参建方独立的结构管理和项目整体的一体化的关系管 理形成工程项目全面计划管理体系。计划管理的过程管理： 所有参建方都必须在计划平台上建立和发布其独立作业计划形成实体内容与数字化内99容相对应，内容与计划相对应的管理方式。通过严格的结构管理和关系管理，形成各参 建方虽然是独立管理，但结果却

17、是一体化综合集成的项目计划管理模式。方便参建方参 考综合计划要求，项目部通过关联建立起直接的计划控制。使整个项目透明起来。 在平台上，实现了对设计、采购、施工的深度交叉协同管理；根据施工计划自动推算出 每个设备的最晚到场时间、合同签订时间、招标时间及标书编制时间，实现了采购进度 控制的精细化管理；对全EPC费用的控制管理，从费用角度实现进度跟踪控制管理，从 而达到对项目进度跟踪控制的目的。 施工计划、采购计划、设计计划分别独立建立，并和项目以车间为基础的综合计划形成 关联构建起项目的计划管理体系：H·¨!u【嘲j崾】帅I： -4-L“二瓤h日【I1日mfa】_m：i_【藩=

18、-FL鼍【葬三严·|1： H ，K一!“Ii-，“HH··q哪“_|： h“_一r9t·咐H【|器三一_广_i一一l刈蛐-_：1r一r f'一：t 。_计划管理的进度管理： 通过计划管理制度建立起进度状态的采集模式。要求各类工作人员结合具体工作，搜集进度状态并按要求录入采集系统，通过采集的进度数据建立起进度量化分析管理。赢得值分析和进度状态分析：d-一7 mq 1j _十i，'L_-·一 二 332项目管理平台 NIPRO项目管理平台是我院在普华软件基础上建立和开发的，主要包含三大模块：项目合同与费用管理、项目建设管理、项目综合

19、管理。合同管理： 合同是项目管理的中心，项目管理的本质就是要有效的实施合同。无论是计划管理还是费用管理都是以合同为核心来进行管理的。为了有效的管理项目合同，华北院依托 普华软件，和华北院的编码体系构建了项目合同管理平台。项目构建了依据合同的任务 管理及其关联关系。使得项目计划进度管理、任务执行管理、验评验收管理、费用支付 管理能够有效的结为一体，全面提高了项目管理的质量和效率。100合同管理台帐和表单：项目进行过程中产生各种类型的合同进行统一管理，涵盖了项目建设过程中工程合 同及工程进度款支付工作的全过程管理。主要包括：项目的支付项分类及支付项(工程 量清单)；工程合同管理(总包合同与分包合同

20、)；工程支付计划编制；进度款支付申请， 实际支付。费用管理：在费用控制方面，以项目工程量管理为基础，以项目合同管理为核心，对项目中的各种费用进行分 类管理，集中审核。 工程量管理：分包单位分别进行报量，先由总包专工进行形象进度的审核，再由总包控制部专工对 各家施工单位报量汇总后审核，形成分包单位当月进度款付款申请表。总包报量则由总包控制部会 同工程部对完成的每一条清单报完成工程量，监理审核后对系统内数据进行整改，报出总包当月进 度款申请报表(设备款项由总包采购部每月报出当月发生费用的设备进度百分比，业主审核后根据 合同总金额百分比予以支付，申请流程与建安部分基本一致)。所有工作流程全部通过系统

21、电子化应 用完成。各相应报表如下：基本报量：施工单位报量表、总包审核形象进度表、总包工程量报表：；：益一一 4r_r一 ，m一J·j7一北京州iO叶北啦山1挂彳r耻凳t司总包I拌土敞谴刖荦-· - _-o n口¨ - -··，一J h。t一，-·Lo，···- I tPt槲一4一-_-_J4h。“t一一|一， ·一·一一· +一··，。 +一-一“；。，一I-·一 。，一 - 。 ” 一4J“_f，_ 一J一一-1 1。p J- 一n-1_1&#

22、168; f一 一+。-_-_H一o一1-_、 “一。-1 ·-_T一·_···-+N一 _ 。_I一一1 r o 7 一f- · “ofI一，-。4。-一一* ·-一 -¨_一一：，I，：t簟卅一：=一“=一二：-。-t措一It一J，i”：一：7删I恫删4|I嚣燃 I旧旧坤旧鋈黑 B詈黧 嘎臻 一；：瑟强：44主厂睁机盛F土m3生厂虏机槭挖土m3帼脯混般土独立基tmm3月筋曼H*土独立基0m恫筋混幅土基础报m3帼斛湿糖土基B蜒m3P柱粥结丰旬。o譬。隙Itff司t日罐t赶口?E措j m-陈L它问蚋#拯见糠j 10

23、0m：主厂，舞幢桨m3主厂虏睢架m3主厂虏恫持构恫措十勾架主厂睁月结构日结构峨。罢凳絮蔷一：鸳 。“：。嚣。：。：o。口。o。o。o。口。10l申请和报量审批：i谴,11t申i=7=：嚣：卜”=嚣?一 一一-l lL!a-一对支付项按工程量清单进行基础分类(工程量清单图表)，并构建项目费用工作表， 通过工程合同台帐构建费用支付和合同的关联关系。支付项分类表、费用工作表、支付项与合同关系表：¨rtHi p|“I，E二_一L一邕该平台具有独立的费用工作表，通过该表对费用成本进行控制。以支付分类为基础，建 立合同的费用科目分类和费用科目。每期费用的产生细项从支付项读取，形成分包报总 包、总

24、包报业主的一系列闭环操作，使华北院在费用报表中反映该项目从业主承包过来 是多少钱，以及到目前为止该项目从业主手里得到的费用；分包出去又是多少，及已经 支付给分包的费用。通过栏位之间的比较，使得项目的盈亏一目了然。项目建设管理： 在项目建设管理模块中，平台制定了：项目质量验评分类管理流程、质量报验审批流程、安全环境分解结构、安全作业票审批流程等。对设计、采购、施工、调试、HSE能，实时采集项目绩效信息为进行项目分析提供基础信息支撑。_嘶曲豳_l岫鼍置_，-。 的过程、进度、质量、验评、移交等进行全面的管理与控制。其产生的作业管理台帐为项目合同与费用管理提供信息支撑。同时项目建设管理模块还具有项目

25、绩效管理的功豳豳_薹=项目综合管理： 在文控管理部分，华北院分为文件管理和图纸管理两部分。其中图纸管理又分为设计图纸、设备图纸、临建图和竣工图4部分，其中文件管理分为对内文件管理和对外文102件管理2部分。 设计工程文件：厂家设备图纸文件：文件管理华北院把分包和总包称为对内管理，分包和总包对监理及业主称为对外管 理。对内管理华北院完全脱离纸质介质，分包施工单位与总包单位之间各种工程联系单、 质量报验单等单据全部通过系统表单填写内容，加载电子签名后生成报表，通过文控人 员进行发放。工程联系表单、工程报表、监理文件、会议纪要以及管理流程：对于不能电子流转的文件也要扫描后进行管理。 项目日常业务管理

26、：在平台上进行项目部的人力资源管理、用车管理以及办公资源管理。·，、<雾薹篓i髦芦式、：萝弋。=：r骓飞 嚣，卜一-·谢；一34工程采购集成系统(NIMAT)341工程采购总体框架 采购物流管理的核心思想是以物资材料编码为基础，实行设计、采购一体化材料控103制，和分类采购还原供货的一体化采购物流控制。 采购包括：一体化材控、物资采购管理、物资供应管理、现场物资管理。 一体化材控是指设计采购一体化材料控制，其基础是建立物资编码和物资编码库。建立 工程物资注册管理过程和平台，实行工程物资注册管理。实现在工程设计中只能使用经 过注册的工程物资，非注册工程物资必须先注册后使

27、用。设计侧必须建立起工程物资全 数字化设计体系，实现一类物资的全部数字化。图4工程采购集成系统总体架构(NIMAT)342当前应用情况 在采购管理中，华北院首先在设备管理模块和材料管理模块建立起相对应的设备、材料清单，对所有采购合同建立合同台帐，在每个采购合同内添加设备部件内容、备品 备件、支付计划及相关信息，通过合同的建立直接形成每期支付申请单，在项目记录模 块内对采购到货、设备出入库、材料领用等工作环节以表单的功能进行全程的审批及记 录。实现了物资的分类集中采购：包括采购招标、合同台帐管理、采购支付管理：¨：j 一。一“·-一一一一型鼍j一蹇在供应管理方面，实现了催交监

28、造的管理：_：一i：在现场物资管理方面实现了验收入库，出库、领料等管理：晋P_i。3。835工程总承包项目管理创新推广应用效果351推广应用原则1)保障生产连续进行；2)以平台建设引领应用，以应用促进平台建设；3)应用的目标即是平台建设的目标；4)为平台建设和制度建设提供有效反馈。352推广应用组织1)公司统一策划、部署；2)工程建设事业部、国际工程事业部以及各所属项目部组织推动：3)信息部提供系统的技术保障。4)公司统筹规划各季度应用目标，并按目标进行考核。 在信息部设置工程项目管理集成公司级的系统管理员，进行公司层的系统管理，解决实时应用问题，确保系统稳定运行。事业部领导直接负责应用的组织，设立分公司的 系统管理员，统一管理分公司的系统管理，及时处理应用权限调整、应用组织调整等具 体问题。各项目部经理直接负责项目级应用的实施，并指定系统实施经理，设立项目级 的系统管理员，实时解决项目部应用系统时出现的各类问题。在新项目开