《浅谈华为·企业文化建设》

1、论文题目：浅谈华为·企业文化建设摘 要企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。华为企业文化深深影响着这社会的发展，狼性文化是最突出的方面。但是华为企业文化也存在着问题，需要我们共同去探讨，和研究解决的方法。本文主通过上网查阅相关资料和书籍了解华为企业文化，针对华为企业的企业文化进行分析和研究，并提出相关的解决方案，希望能提高华为企业的文化对全球的影响力。通过华为企业文化的引导，更能推进国内许多中小企业的发展之路和作为它们借鉴之用。关键词：企业文化 华为文化 狼性文化 问题对策目 录引言.11.华为公司企业文化建设的现状

2、21.1华为公司简介21.2华为公司企业文化的内容21.2.1洗脑文化21.2.2狼文化31.2.3服从文化31.2.4功利性文化32.华为公司企业文化建设中存在的问题分析32.1洗脑文化的问题32.2缺乏人性化的问题42.2.1 创新精神受到压抑的问题42.2.2 企业文化的功利性问题53.SAP“以人为本”企业文化的案例分析53.1案例企业简介63.2案例企业简析74.提升华为公司文化建设的方法和建议84.1加强企业文化的包容性和开放性，实现与时俱进84.2注重以人为本，构建和谐文化94.3建立开放自由的企业环境，以制度凝聚集体智慧104.4平衡工作与生活，重视精神需求11结论12致谢13

3、参考文献14浅谈华为·企业文化建设引 言改革步伐的加快和市场经济的深入使企业进入了全面竞争的时代，生存和发展成为企业的两大主题。新形势下，我国中小企业也面临着越来越多的危机和挑战。在现实的大环境中，作为经济与效益并重的企业来说，如果在自身文化建设方面落后于其他企业，那就有可能难以发展甚至会被淘汰。通过企业文化的建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，也引发了我国企业界越来越多人士的关注。根本原因是由于它给企业注入了生命活力，以及它给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，使企业全部精神和物质力量最大限度的被激活起立，使企业产生一种无形而巨大的潜在动力，确保企业在市场中处

4、于不败之地。从对我国中小企业文化建设的现状分析来看，当前我国企业文化虽然取得了一定的成绩，但是总体来说尚处于较低层次，对于企业文化的建设还是存在一些理解上的误区。如：很多人认为企业文化对于中小企业来说可以稍缓一步。在中国，对于中小企业的发展问题，谈到最多的是科学管理以及提高管理水平，较少人会提倡重视中小企业文化建设。很多中小企业主认为，我们企业小，当务之急还是生存，谈不上企业文化建设问题。但事实证明，我国大多数企业成功大都是靠一两位创业者的杰出贡献，他们的经营哲学和经营理念已经深入到企业的各个方面，企业家个人的文化素质和思想境界在企业文化建设中起重要作用，甚至可以左右企业文化的发展方向。因此，

5、企业文化作为一种新的管理模式，对我国企业的经营管理有着深远的影响。中小企业作为推动我国经济发展的一支重要力量，企业文化建设是必不可少的。1. 华为公司企业文化建设的现状1.1华为公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件软件、设备、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立,注册资本2.1万元。现任总裁为任正非,董事长为孙亚芳。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务

6、。华为的产品和解决方案已经应务。用于全球140多个国家，服务全球运营商国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。1.2华为公司企业文化的内容1.2.1洗脑文化“军事文化”的首要表现就是洗脑文化。华为每年都要招聘大量的大学毕业事训练和封闭式培训以及入岗后的职业培训，通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员

7、工的脑海里。华为总裁任正非认为，华为大部分新进的员工都受过高等教育，有自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。因此为了应对外来人对华为文化带来的冲击，就利用洗脑文化的方式把华为的理念贯穿到员工的行为中，实现文化的统一，加强管理的有效性。1.2.2狼文化华为的“狼文化”是“军事文化”的另一个重要表现。狼文化所强调的团结、忍耐、敏捷、进攻使华为人结成了一个具备组织高效性、配合默契性、合作紧密性以及强大进攻性的合作团体，极大的提高了企业的效益。同时，在狼文化的引导下，华为每年都大量的网罗人才，随时准备替换表现不佳的员工，以此在内部制造出了残酷无情的激励竞争。在这

8、样的氛围下，员工丝毫不敢松懈，如此就创造了华为的高业绩水平。另外，华为认为，一个好的薪酬结构体系能够有效保证企业发展中的动态合理性。华为员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇，这样的薪酬体系使得员工全心全意为华为付出，从而产生了极大的生产力，推动了华为的高速发展。1.2.3服从文化 中国企业一直存在着执行力偏低的问题，为了解决这一问题，华为建立了“服从文化”。来自于领导者的影响力，包括权力影响力和非权力影响力。而华为的领导者则是业界公认的最具个人感召力的企业领袖，他们处处为员工做表率、积极的承担责任，表现着出色的管理能力，以此华为的员工对领导者的服从是发自内心的，这使华为有了更为高效的执行力、

9、更为严密的组织纪律性，极大的提高了华为整体的工作效率。1.2.4功利性文化华为文化具有鲜明的功利性，可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字来概括。人是先物质而后精神的，因此华为抓住了人的最本质需要高工资，并且坚信重赏之下必有勇夫。在华为工作就代表着高额的收入，因此吸引了大批的人才。高薪体现了一种高效率用人之道，如果员工为物质担忧得多，工作用心就会减少，因此华为的高薪的手段来让员工全心全意为华为付出。2. 华为公司企业文化建设中存在的问题分析2.1洗脑文化的问题为了改变员工的思维导向，使员工由普通受雇于公司并为其工作的打工者变成真正意义上的公司的一员。华为通过文化洗脑的方式将华为文化强制灌输给

10、新员工，避免了由于认识不统一而产生的错误导向和管理上的矛盾，实现了文化统一的目的。但是现代社会瞬息万变，任何一种理念都不可能完全适合企业的发展。文化虽然是深层次的东西，但也不应该当是一成不变的、刚性的，文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应。而华为的这种文化统一制定实质上体现了一种严重的家长余风，华为像严父一样告诉你一定要怎样做，这样就会抹杀了员工的个性，同时也容易造成文化的僵化，不利于华为的长远发展。2.2缺乏人性化的问题保护员工健康与追求企业利润同等重要，如果企业以员工健康为代价换取业绩的增长，将会给企业发展带来负面影响。因此，当华为员工胡新宇因连续加班患上脑炎死亡后，

11、引起了社会各界的极大关注，华为的“狼性文化”则被认为缺乏人性化而受到空前的质疑，华为品牌及其社会形象也受到了严重影响。虽然2000年后就不再提“狼性”，但多年来的狼文化已在华为身上打下烙印，狼文化所带来的后遗症也深深困扰着华为。狼文化就像是一柄“双刃剑”，不可否认它所强调的团结、忍耐、敏捷和进攻给华为带来了巨大的成功。但如果把“狼性”本质中含有的残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残也融入到了企业文化中，就极易造成人性的缺失，使得员工与员工之间、员工与老板之间出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，使得华为与竞争对手、与合作伙伴的竞争、共赢关系变为无情打压和厮杀。本来超强的劳动强度，严厉的管

12、理制度就已经使得华为的员工精神始终处高度紧张状态，再加上狼文化在内部制造出的残酷无情的激励竞争，使得华为内部的人际关系极为紧张，这样便严重影响了员工的身心健康，这对华为来说是得不偿失的。2.3创新精神受到压抑的问题服从文化使华为拥有了高效的执行力和严密的组织纪律性。但透视“服从文化”的背后，却隐藏着许多问题。多年来，任正非在华为建立了自己的绝对权威，一直实行的是高度集权。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他自己与中层领导的距离越来越远，更谈不上及时了解基层的工作状况和想法，老板与员工之间无法建立良好的沟通渠道，员工意见无法有效的传达，管理层不同意见得不到充分的尊

13、重，最终取而代之的便是一味的服从。一个富有创新精神的企业应该营造容忍不同思维的环境和氛围，绝对的服从常常让创新之苗横遭扼杀。创新不可能只有成功而没有失败，如果让墨守成规虽无功劳却不影响生存、更不影响升迁，这无异于鼓励员工做事情只对老板的脸色负责任，而不对事情本身负责任。久而久之，员工的创新精神就会受到压抑，企业的创造力和战斗力就会减弱。2.4企业文化的功利性问题 华为所倡导的“高工资、高压力、高效率”的企业文化，它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一。华为坚信重赏之下必有勇夫，所以除了高工资之外，还有奖金和股票分红。然而华为的高压力也是众所周知，尽管高工资

14、吸引了无数人才投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分员工离开华为。另外，华为员工的工资相当于深圳其他企业的3倍以上，这样的薪酬体系造成了华为成本的居高不下，在一定程度上已经脱离了市场规律。虽然华为员工的高薪酬是愿意牺牲个人生活而换取的，如果是在创业初始阶段，华为这么做无可厚非，但如今随着国内通讯市场的饱和，华为能否一直保持如此高的利润还是个未知数。其实华为一直在寻求方法解决员工流失的问题，员工持股制度和内部创业都是华为试图解决员工流失的方法，但结果并不可观。因为华为人员的流失更多的是在功利性企业文化的导向下，当员工已经获取了足够的生活资本后，他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活，

15、愿意为了真正地活一下，为了身心健康而放弃高工资高福利的华为。3. SAP“以人为本”企业文化的案例分析3.1案例简介德国的SAP公司是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，全球第三大独立软件供应商，欧盟最大的软件公司。根据美国财富杂志报道，世界10家规模最大公司中的7家，10家最赚钱公司里的9家，都是用SAP软件。全球财富“500强”中80以上的企业都是他的客户。因此有人说，“如果没有了SAP的应用，全球很多行业都将陷于停顿”，“SAP的ERP是进入世界500强的准会员证”。在SAP，最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。 无论在世界各地的哪

16、一个分公司，每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情，这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响这种诚实令人产生敬意，即使你变为对手公司的一员。 这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上SAP每年的人员流动率都在2%以下（1999年除外），而一般同业的流动率则在10%20%之间。在一次不记名的调查中，94%的员工（平均年龄35岁）表示“对公司整体状况十分满意”，而在其他高科技公司的类似调查中，这个数字是74%。 这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克

17、，博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应，还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上，可以申请一辆中档车代步。员工若想建造屋舍或购买公寓，可以向公司申请长期无息贷款。此外，SAP还让员工持有公司股份，以鼓励士气和留住员工。 不过，SAP员工对公司的忠诚度，并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神，这也是该公司成功的秘密。员工对外团结一致，彼此有雅量接受批评也包括自我批评，与内部的坦诚开放气氛相匹配。SAP是个人才积聚的公司，生产的是知识产品。为了充分发挥员工的创造力，适应知识产品的生产，SAP对人力资源进行富有特色的管理。在SAP德国的办公室里，研发人员通

18、常是4个人一组坐在一间20平方米左右的房间，他们使用那些租来的具备最高性能的设备，利用SAP自主开发或者第三方提供的开发管理工具，遵循着SAP研发“机器”特有的“程序”编程序、抓bug。通常，他们会在宽带上浏览公司的公共平台或者互联网，以获得某一部分现成的可复制的文档，或者在自认为合适的时间学习e-learning课程（例如语言、项目管理等）。而在公司里，咖啡厅可以供他们悠闲地坐下闲聊，SAP认为无论你聊什么，总会对工作有所帮助的，比如加深了了解和沟通。而如果你觉得工作累了，设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。每到周末大家可以开车到风光旖旎的小镇，在山顶的足球场上踢足球，附近的居民们

19、会赶来加油、呐喊，足球赛会使很多平日里不认识或不熟悉的同事熟悉起来，他们在工作时需要协助或者讨论或者启发，这样他们会很容易地知道找谁合适。而每一个月他们都会参加一项叫做团队建设的活动，大家集体出去，或者爬山，或者滑雪，总之是大家可以一起参与而又需要相互协作和沟通的活动。SAP实行的是的是弹性的工作时间。SAP没有时间作息表，员工是按照自己的意愿上下班。他们11点来上班也可以，下班也很随便。SAP的员工是根据他们的任务而工作，如果感觉不舒服，可以自由回家。在SAP看来，员工究竟几点上下班、衣着如何，这些都不重要，只要他们有创造力就行了。SAP更希望自己的员工感3个小时要比从早晨6点干到晚上6点更

20、出成果。SAP提倡员工根据爱好自由流动，选择适合的岗位继续发展。在SAP公司，一般员工只要在本岗位服务超过两年，就可以自行申请流动，自己决定要参加哪些部门或外部的培训课程。而这种培训正集中体现了SAP企业的原则“活到老学到老”。担任SAP经历的狄林格是R/3模块的元老之一，已经在SAP度过了半生，同时也换了好多岗位的工作。他说：每次我想学新东西时就可以申请新的工作岗位。大概每四五年我就想换些新事做。如果我在别的公司决不可能这样。”SAP也非常充实让职工参与企业的管理，从中汲取改进企业经营管理的建议。通过让职工参与企业管理，其效果不仅大大改善了劳资双方的关系，还提高了劳动生产率。从职工中汲取许多

21、经营管理方面的建议，这也是SAP发展较快的主要原因。3.2案例企业简析成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人，并用人性化的经营调动企业每位员工的积极性、主动性，为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样，企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法，它是企业员工的生活方式与工作态度 ，是企业发展的动力和源泉。 在IT业界普遍存在的心浮气躁的倾向下，SAP创造的自由开放的氛围和严谨规范精神相融合的“以人为本”企业文化已被证明是其通向持续成功的可靠保证。首先SAP建立了企业与知识型员工的战略合作伙伴关系。对企业中知识型员工在

22、企业中身份和地位的重新认识，是知识经济时代实施以人为本企业文化的基本前提。知识经济时代的企业应将员工视为企业的战略伙伴，而不仅仅是一个服从企业管理制度的工人。作为企业的战略伙伴，知识型员工应与企业经营者一道共同参与企业经营的决策，这既是企业给予员工的尊重，也更能提高员工的士气。此外，SAP中的知识型员工对自己在企业工作的规划上也拥有了自主权。第二，SAP培养知识型员工的终身就业能力。在SAP使员工获得“终身就业能力”成为企业新的凝聚力所在。SAP不仅给予员工一份合适的工作，更应注重给予员工一种不断适应知识更新、市场变化的能力。这样员工对获得终身就业能力的需要程度将取代以往对薪酬的需要程度，不断

23、给员工提供学习的机会是培养终身就业能力的一个方面。这是SAP有效地进行知识管理培养员工终身就业能力的一个重要手段。第三，SAP将报酬扩大化，为员工的创造力营造了空间，让他们快乐地工作。传统报酬的定义特指薪酬，知识型员工所追求的报酬则体现为多方面。机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式多种多样，如，更多的个人责任、参与决策、个人成长的机会、更大的工作自由和权限，更有吸引力的工作及多样化的工作活动、信息分享等，这些报酬对知识型员工有更大的吸引力。第四，SAP培养了员工的忠诚。知识型员工是追求自主化、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足，

24、他们从工作中获得大量的内部满足感。研究表明，知识型员工注重的前四个因素依次是：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。如果待遇不公或没有达到他们的期望值，他们就会选择另谋出路，寻找新的机会，一展才华。而SAP的人才流动率之所以低，正是因为SAP使员工在工作中得到了满足感。从SAP的案例我们可以看出一个成功的企业首先把握的是人，构建企业文化关键是构建企业人格文化，最主要的就是要开发企业的人力资源，注重人的素质的提高，注重对人的价值理念的提升，关注个人才能的发挥。在人类社会步入知识经济时代的今天，塑造以人为本的企业文化是企业必然的选择。工业经济没有、也不可能改变“人是工具”的这一事实，只有在知识经

25、济社会，知识本身的重要性得以突出以后，人的创造性、能动性等非工具性作用才真正开始引起企业管理者的重视。知识经济中企业新文化的建设必须彻底抛弃传统企业文化中对人性的错误认识，正确理解人的作用与地位，并最终在企业中建成“以人为本”的企业文化。只有真正建立起“以人为本”的企业文化，“以人为本”的管理原则才有可能被企业管理者所接受并执行。以人为本的企业文化建设是企业文化建设的一次革命。4. 提升华为公司文化建设的方法与建议4.1加强企业文化的包容性和开放性，实现与时俱进好的企业文化应该建立吐故纳新的机制，要海纳百川，而不是一味的坚持已见，固步自封。华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构

26、的高科技企业。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就要求尊重人才。尊重知识、尊重个性。也就是说华为应该加强自身文化的包容性和开放性，因为这样才能够收集到更为先进的思想、理念以及让更多人接受和认同的行为标准。为加强企业文化的包容性和开放性，华为可以从以下几个方面入手：首先，为了让新来的员工能够充分了解和接受华为已有的优良文化，华为应该摒弃家长余风，不是强制把文化灌输到新员工的思想观念和行为模式中。做正确的事与正确地做事有着本质的区别，二者比较起来前者更为重要，并且只有结合起来才能促进企业的发展。因此华为不能一味的要求员工一定要怎样做事，更多的是要引导员工做正

27、确的事。再次，华为要尊重新人的个性，接受新的思想和理念。让广大员工在一个平等、互动的平台上就生产经营、企业文化建设等方面充分发表意见（如设立意见箱和企业内部刊物等），以一种谦虚的态度吸纳新的正确的思想和理念；在尊重个性、发挥创造力的同时，不推崇个人主义，强调在集体奋斗中发挥个人才智。最后，华为的文化机制要有新陈代谢的功能，事物是发展的，以前适用的企业文化在现在不一定适用，因此要经常检视自身文化在当时的合理性以及发展性，及时发现自身的不足，更好的完善自我，实现与时俱进。4.2注重以人为本，构建和谐文化人是重要的资源，企业的发展需要通过人来实现，人才决定企业命运。为实现企业“盈利性”与“人性”的协

28、调发展，实现企业管理的最高效益和企业的可持续发展，华为应注重以人为本，构建和谐文化。以人为本就是以人为核心，认真做好人力资源管理工作，尊重人、理解人，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力，开发和培养人的社会适应能力，为人才提供施展抱负和才能的舞台。以人为本虽然只有短短四个字而已，但是说起来容易，做起来却很难。怎样在管理中体现人性化而又不抹杀原有的优秀的文化，对华为来说不是一件容易的事。华为要实现将以人为本、构建和谐的观念同原有的狼文化进行融合，直至统一，可以从以下几方面努力：首先，华为应坚持原有的狼文化中所包含的团结、忍耐、敏捷和进攻，但同时也不能以牺牲员工健康为代价来追求企业的最高效益，要在

29、保证员工身心健康的前提下，将以往高强度、高压力的工作作出合理的调整，改变以往时时刻刻为了工作而工作的文化，合理安排员工的休息休假时间（如实行合理的弹性工作制），让员工得以享受正常的生活。频繁的加班，出差，给员工的身心造成极大的伤害，内部文化过于强硬，人性化不足，家长作风严重。加强文化假设，关注员工诉求，从高度的中央集权走向分权制衡。其次，华为要摒弃“狼性”本质中所含有的残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残。企业应在和谐、共赢的氛围中发展，而不是对内的残酷竞争和对外的无情打压。所以对于内部的人员竞争应把握一个度，强调合理，而不是残酷到员工随时都要担心被淘汰，精神始终处于一种高度紧张的状态；对于

30、外部的市场竞争也应合理把握，强调共赢，而不是不择手段和无情的打压、厮杀，即使是竞争也要和其他企业建立良好的关系，要为对方留有余地，否则只会成为众矢之的，对企业发展产生不利影响。4.3建立开放自由的企业环境，以制度凝聚集体智慧服从文化使得华为有了更为高效的执行力和更为严密的组织纪律性，但其实从管理的角度出发，执行只是其中的一个环节而已。提高企业的执行力是必要的，但过分的强调服从，对华为来说反而会压抑了员工的创新精神，阻碍企业的创新和发展。就华为的长期发展而言，建议一个开放、自由的企业环境，在制度的基础上凝集集体智慧将是更重要的成功因素。为建立一个开放、自由的企业环境，激发员工的创新精神，华为在提

31、高执行力的同时，不能过分强调员工对上级的绝对服从，而是要给员工提出自己看法和意见的机会。这就要求华为建立一个加强企业内部无障碍沟通的有效机制，提倡分工不同，责任不同，但人人平等，消除上级与下级的层次感，让员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法（如设立意见箱、创立企业内部刊物、召开职工会议、举办创新活动等），方便企业快速的纠正自身存在的不足，并将员工的创新理念纳入企业文化中，最终运用于企业的管理与发展。4.4平衡工作与生活，重视精神需求今天的华为已进入稳定发展的阶段，拥有着庞大的人力资源体系，成熟的客户体系以及透明的营销体系，面临着如何发展得更好更久的问题。而人除了物质之外，还有其他

32、层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，但这并不说明物质一定是重于精神。如果华为还是一再强调以高工资、高压力和高效率作为主流的功利性的企业文化，强调为了工作而工作的理念，以超高的薪酬福利来弥补员工的付出，忽略员工的精神需求，那么企业将很难得到长远的发展。为了实现企业的可持续发展，弥补功利性企业文化的不足，华为可以从以下几个方面努力：首先，华为应改变以往高工资、高压力、高效率为主流的企业文化。无论是工作强度还是薪酬体系都应该把握好一个度，不能为了追求高效率而牺牲员工的身心健康。虽然华为的薪酬福利很高，但是伴随着高薪而来的是超负荷的工作压力与工作时间，员工被弄得身心疲惫，精神生活便得不到满足。所以华为应该改变以往为了工作而工作的理念，平和工作与生活，合理调整员工的工作量，减轻工作压力和工作负担，保证员工应有的正常休息时间，让员工得以充分享受工作以外的生活，满足他们的精神需求，同时还要调整薪酬体系，使之符合市场规律，降低企业的运营成本。再次，华为应该变以往一味以薪酬福利来弥补员工的付出的理念。对员工的激励一般从三方面入手：事业、感情和待遇，待遇只是其中的一个方面。薪酬福利并不是企业激励员工的唯一方法，除了薪酬福利以外，那就是在精神上得到一种满足，既一