KPII绩效考核转

1、 绩效考核的方法？您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 德能勤绩；工作表现主观评价；问题事件检验法 对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；行为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个两个比较；强行排序法；360度评估法；述职报告考核法；工作标准考核法工作标准有无达到；KPI关键业绩指标考核；BSC平衡计分卡；考核方法优缺点以观察感觉为基础以观察感觉为基础模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩工作表现工作表现主观评价主观评价配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较强行排序法强行排序法行为锚定法行为锚定法根据工作行为根据工作行为评价评价操作相对简单，但主观性操作相对简单，但主观

2、性强，容易偏差；对公司的强，容易偏差；对公司的计划反应不够，与现实距计划反应不够，与现实距离远，对管理水平要求不离远，对管理水平要求不高；高；以事实为判断以事实为判断问题事件检验法问题事件检验法 对事件的对事件的评价评价工作事件检查法工作事件检查法对事件的对事件的评价评价述职报告考核法述职报告考核法工作标准考核法工作标准考核法工作标准工作标准有无达到有无达到以工作事实为基础，但与以工作事实为基础，但与计划目标关联不强，容易计划目标关联不强，容易出现苦乐不均的现象；没出现苦乐不均的现象；没有前瞻性，无法指引工作，有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指尤其是对长期工作无法指引；工作标准而且

3、容易束引；工作标准而且容易束缚有个性的人；缚有个性的人；以目标与战略发展以目标与战略发展为基础为基础KPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核BSC法法混合业绩指标混合业绩指标以目标、计划为主，但是以目标、计划为主，但是操作成本高，结合公司战操作成本高，结合公司战略，有前瞻性，对企业要略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也求也较高，对管理基础也提出了相应的要求；提出了相应的要求；拉拢！分化！ VS 拉拢！反分化！VS我揪住他的小辫子不放！胜券在握！别高兴的太早！早晚收拾你！走着瞧！大选获胜的关键因素获胜经济外交失业率增长率贫富比例盟友的支持情况伊拉克战争伤亡数安全恐怖袭击的次数大选获胜的

4、策略与短板获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的歌派的动向辩论的结果布什大选获胜的KPI策略策略KPI获胜获胜选票数选票数民意调查数民意调查数影响中间选影响中间选民的倾向民的倾向拉拢平民拉拢平民有影响的活动的次数有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数民意调查的平民信心指数堕胎问题堕胎问题单身女性与共和党的认可程度单身女性与共和党的认可程度瓦解对手瓦解对手民主党的分裂情况民主党的分裂情况纳德的支持率纳德的支持率 不让本党内不让本党内部的分裂部的分裂共和党的歌派的动向共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数拉拢鸽派的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有

5、无分裂行动）鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）经济经济降低富人的税收降低富人的税收失业率失业率增长率增长率外交外交有节制的单边主义有节制的单边主义盟友的支持率（传统盟友的支持率）盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全安全积极的反恐战争积极的反恐战争恐怖袭击的发生次数恐怖袭击的发生次数安全信心指数安全信心指数如何操作呢？ 为什么这些指标就是KPI呢？ 这些指标是哪里来的？ 策略、结果、短板怎样形成大选的指标体系？ 谁应该负责哪些指标？ 每个指标如何计算分数？ 以哪些数据为基准？ 大选过程与大选结果的关系？ 如果有人同时负责两项以上指标怎么计算分数？ 除了这些关键指标外，还有很多指标，如教育问题

6、，环境问题等等，要不要管理，怎么管理？ 大选是一次性的，如何在未来保障共和党年年当选？谁应该负责什么？约翰斯诺：美国财政部长拉姆斯菲尔德 美国共和党全国委员会主席吉莱斯皮劳动部部长赵小兰鲍威尔 赖斯以哪些数据为基准？ 失业率法定年龄以上愿意工作而的失业人数/法定年龄以上的劳动力 什么算是就业？ 半失业状态如何计算？ 从什么地方统计？每个指标如何计算分数？ 失业率达到多少以下为100分，多少为0分，怎么打分？ 有些是定性的指标怎么办？ 单身女性与共和党的认可程度制订了以后就不管了吗？ 大选的结果要等到11月才知道； 怎样在大选前进行考核与衡量？指标多了怎么办？ 指标多了，分散注意力； 只有关键指

7、标，其它指标也会影响最后的结果； 怎样解决这个矛盾呢？共和党是否要长期执政？ 大选是一次性的，光关注本次大选，会急功近利； 怎样做到平衡呢？大选过后，怎样论功行赏？拉姆斯菲尔德 劳动部部长赵小兰鲍威尔 赖斯约翰斯诺：美国财政部长什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？指标与衡量 指鹿为马什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具-衡量-递进程度-形容和限定指标的性质 指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内

8、； 指标具有极性； 指标是可以进行分解的；指标的作用 更细致的说明目标 ； 指标具有牵引力； 衡量行动是否与目标一致 ； 层层分解，落实到企业中的每一个人 ； 指标的类型指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 时点指标与时期指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 定量化指标与定性指标； 结果指标与过程策略指标；指标的单位 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算； 无名数，有名数；练习 如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？ 某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产

9、能是否提高？ 某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？有时候目标是需要一组指标定义和说明的人际关系谋求更大的发展学习机会获得的次数与同事之间的关系是否融洽参与的项目数实践学习取得业绩与领导的关系是否和谐工作中有无取得成绩有时候目标是需要一组指标定义和说明的融资成本6月份之前融资6000万6月之前是否结束融资活动融资成本是否控制在千分之5以内时间融资金额6000万除了有一个明确的目标以外，我们还要有衡量指标，通过指标进行衡量；练习 如何衡量一个人力资源部工作的好坏？请找出相应的指标。两种类型的目标 大目标与小目标目标与任务 某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标

10、”；目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，

11、并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到指标的选择维度成本难易有效性高低难易好不好很多指标都可以衡量同样一个目标，但是衡量指标之间是差异的 什么KPI这些说法有什么问题？ 我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法； 我们公司按照价值树分解指标，每个人都可以从价值树上分解出指标； 我们公司使用BSC寻找指标，我们用的也是KPI法；什么是KPI “KPI是一种

12、先进的管理方法。是一种先进的管理方法。” KPIKPI是科学衡量工作成果的方法。 “KPI是战略导向的绩效管理系统是战略导向的绩效管理系统” KPIKPI是从公司战略一层层分解下来的。 KPI是以事实为基础的管理技术是以事实为基础的管理技术 “KPIKPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。 “KPIKPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。”KPI的几个来源绩效管理绩效管理组织结构组织目标目标衡量指标企业战略及战略目标激励系统职能职责评价指标流

13、程评价指标各项业务流程管理制度运营计划人才、产品结构基础管理平台基础管理平台人力资源支持系统人力资源支持系统任职资格生涯规划招聘、培训部门职能岗位职责 鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多

14、虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的鱼骨图烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病没

15、有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二图二XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况 找到KPI的几种思路关键结果领域法KRA 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度

16、，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了 HY地产的KPI高质量的土地储备销售完成良好的对外关系概念领先成本控制品牌知名可持续发展的地产公司项目销售计划完成率项目利润率项目的新概念的数量HY地产的知名度项目利润率有前景的项目的储备数项目成本控制项目客诉数项目验收获得通过的次数与项目开发地所在政府的关系项目获得评比获奖的次数报建计划通过完成率融资完成率项目成本控制某重型汽车公司的鱼骨图市场拓展销售收入增长管理提升产能提升产品创新重型汽车行业一流企业应收款管理主机销售收入增长技术改造利润增长顾客满意ERP营销系统改造流程再造市场占有提高制度建设成本控制

17、外协场管理新产品研发老产品改进案例练习 AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来，已经毕业了200多名学生。院方希望能够将AA商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是AA商学院新上任的负责人，如果您是L的上级，您如何为L制定衡量指标？请用KRA法制定衡量指标。CSF什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 案例讨论 XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司

18、成立是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐年，由最初的一家店，逐渐成长为由渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订家的速度开新店。公司制订了在未来的了在未来的8年内，开年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从

19、一家店成长起来，现在有为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面： 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的

20、店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上

21、的客户采元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。也会对采购有同样的要求。 由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很

22、高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况KSO 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。KBA法 我

23、现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。SP化工练习 SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。 公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头 公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。 公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关

24、系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。SP化工练习 公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上

25、，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。 总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。 在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑； 新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。 请根据以上特点，为公司建立KPI体系！SP化工的KPI公司公司持续持续发展，发展，继续继续成为成为行业行业龙头龙头

26、效 益销售额客户满意度工程管理水平工程质量核心团队建设全员考核执行情况人均营业额防腐防水事业部业绩增长情况增长点内部管理市场管理资产使用效率人均营业额风险信用管理净资产增长率利 润 产品质量新产品销售额新产品数量信息化完成情况技术开发兼并企业的盈利能力任务罗列型招聘绩效人力资源平台 薪酬 打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本的比交货期质量差错率工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率

27、指标如何分解？指标的分解与落实 三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？指标分解的原则F下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件F下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素队伍建设人效指标核心员工流失率提高员工素质招聘优秀员工加强战略、计划管理培训计划达成率试用期合格留用的员工的比例公司经营计划达标率员工培训满意度员工培训考试达标率加强企业

28、文化建设开展员工关怀活动企业文化活动计划达成率降低优秀员工的流失人力资源科人力资源科人力资源科人力资源科企业管理科人力资源科人力资源科用人单位领导人责任单位科室级衡量指标指标的分解步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人 HN公司的鱼骨图成为可持续发展知名服装企业队伍建设产能提高品牌树立筹备管理提升利润增长关键成功因素关键成功因素销售增长率利润增长第一层关键绩效指标第一层关键

29、绩效指标业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标新顾客的数量老客户销售增长率俄罗斯部经理外贸业务员客户服务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理

30、采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料料采购员标准成本达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任外加工产品成本降低率外加工主任关键成功因素关键成功因素提高产能第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标设备采购与工程计划达标率第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标车间工艺员车间工艺员标准产品产能车间工艺改造计划完成率尾部车间产能裁床车间产能AB级外加工厂家在公司外协厂家中的数量车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间设备动力部主任与总经理助理作业指导书的完善情况熟练工人在尾部车间所占

31、的比例品质部经理与车间主任车间主任厂长尾部车间主任裁床车间主任缝纫车间产能缝纫车间主任外协加工主任车间工人培训时间熟练工人流失率车间主任、人力资源经理车间主任、人力资源经理厂长关键成功因素关键成功因素管理提升管理提升第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标交货及时率交货及时率主料采购及时率主料采购及时率客户验收合格率客户验收合格率ISO获得认证的时获得认证的时间间采购及时率采购及时率辅料采购及时率辅料采购及时率缝纫车间生产计划完缝纫车间生产计划完成率成率设备故障率设备故障率裁床车间生产计划完

32、裁床车间生产计划完成率成率抽检合格率抽检合格率客户投诉损失的客户投诉损失的金额金额客户满意度客户满意度生产计划完成率生产计划完成率采购物料合格率采购物料合格率ISO知识培训时间知识培训时间ISO文件编写完成文件编写完成率率内审中的不合格内审中的不合格项目项目总经总经理理厂长厂长采购主管采购主管各车间主各车间主任任品管经理、厂品管经理、厂长长车间主任、品管员车间主任、品管员采购经理、采购经理、IQC品管经理、品管经理、厂长厂长总经理助理、总经理助理、品质经理品质经理各责任部门各责任部门各责任部门各责任部门关键成功因素关键成功因素队伍建设第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第二层

33、关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标招聘计划完成率A车间流失率熟练员工流失率培训计划完成率人效指标试用期后合格留用公司的员工占招聘员工的比例B车间流失率培训需求分析氨计划完成培训满意度总经理总经理、人力资源经理人力资源经理人力资源经理助理人力资源经理人力资源经理人力资源经理培训计划完成率各部门负责人关键成功因素关键成功因素品牌建立筹备第一层关键绩效指标第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标内销市场调研完成时间博览会前设计的产品的数量内销商业模式策划获得认可的时

34、间内销体系策划完成的时间总经理业务经理产品设计师业务经理指标分解的注意点指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点策略 所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；指标分解的注意点责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相

35、互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责； 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；他们的KPI为什么有这么大的区别？ LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标练习 A公司的客户全

36、部是海外客户，但最近客户流失非常严重，A公司分析主要原因是因为市场竞争加剧，顾客普遍缩短了订货周期，而A的响应顾客的能力不足，导致顾客不满意。A公司决定加快响应顾客的能力。那么，衡量公司响应能力的指标就是制造周期，如果要缩短制造周期，有几个备选的方案：1、增加外协厂家的数量，通过外协提高反应能力；2、提高公司的信息化水平，加快反应速度；3、增加库存水平；4、提高工人的熟练程度； 如果是您，您会选择什么策略，如何将策略转化成为考核指标呢？可以选择多项策略；特性测试：特性测试： 指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是

37、否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致CQTCQT测试测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。相互关系测试：相互关系测试： 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。指标负载测试：指标负载测试： 公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。适应性测试：适应性测试： 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。KPI管理与应用KPI测试标准另外一种分解的方式 为不同的部门分别设置不同的大目标，每个部门在此基

38、础上，分解出自己部门的KPI人力资源部0303年分战略鱼骨图员工成长与队伍建设员工成长与队伍建设3、绩效管理、绩效管理2、文化素养的提高、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化 建 设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5

39、、文化氛围、文化氛围技术开发部0303年分战略鱼骨图技术开发策略技术开发策略精品研发精品研发技术创新与成本降低技术创新与成本降低精品的数量获得省级以上科技进步奖（技术鉴定通过）的个数立项的项目数量立项后项目的计划推进达成率工艺技术改进计划批准时间技改项目数量单项产品收率指标技术问题有效处理率基础管理基础管理研发规划通过时间队伍建设队伍建设立项后的成功率单项产品的原材料成本下降率部门核心人员的稳定率技术培训时间部门归口公司一级制度发布的计划达成率已发制度认知考核合格率已发部门归口公司一级制度有效执行率为公司培养人才的数量技术培训合格率工艺技术改进计划达成率事故指标质量管理策略质量管理策略质量管理

40、部0303年分战略鱼骨图质量事故次数质量管理体系质量管理体系降低成本降低成本顾客关系顾客关系基础管理基础管理人员成长人员成长质量提高质量提高通过第三方认证的时间监督评审不合格项（NG）管理评审结论等级（非常有效、有效、无效）推进计划的达成率部门费用指标部门归口公司一级制度发布的计划达成率已发制度认知考核合格率已发部门归口公司一级制度有效执行率核心员工稳定率质量改进小组的个数有效质量改进提案件数质量事故损失金额产品/原材料质量合格率顾客质量投诉发生次数顾客质量投诉有效处理率顾客满意度能担任不同质量岗位的人数ISO体系运行内部满意度质量事故再次发生次数质量改进成果质量检测准确性供储部0303年分战

41、略鱼骨图优化物流、降低成本优化物流、降低成本优化供货优化供货提高质量提高质量降低成本降低成本基础管理基础管理采购成本降低率货款支付率部门管理费用控制率运输费用降低率原辅料库存周转率部门归口公司一级制度发布的计划达成率已发制度认知考核合格率已发部门归口公司一级制度有效执行率仓储事故次数及金额采购物资一次性合格率使用单位投诉次数供应商动态评估断货累计时间安全指标员工培训时间呆滞物资占用金额核心员工非正常离职率为公司培养人才的数量安全库存/供应商管理体系 范化的KPIKPI体系建立-PAST法 流程分析系统技术流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S例子从流程分解KPI的例子流程黑匣招聘

42、需求新员工资源时间成本质量服务可分解出的指标空缺职位的人月数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例练习流程黑匣生产订单、材料产品资源时间成本质量服务可分解出的指标指标的定义 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；质量等级；让人明白让人明白K

43、PI大概的范围大概的范围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的定义就是对的定义就是对KPI的进行简要的的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名称的基础上，对名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，进行更为明确的规定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPI。如：与。如：与客人沟通的次数的意义是：

44、通过对该客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该为什么要该指标，不要该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如何计算该如何计算该KPI，如：总资产周转率，如：总资产周转率销售额销售额/（年初的总资产年末总（年初的总资产年末总资产）资产）/2在具体的操作中，如何计在具体的操作中，如何计算该算该KPI，确计算方法，确计算方法，避免产生歧异。避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的指标性质是通过的指标性质是通过KPI的计算的计

45、算公式后，该指标是越高越好，还是公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通过公式将通过公式将KPI计算出来后，如果计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售转换为被考核者的分数。如：销售增长率，增长率，30为为100分，分，20以下以下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转变为被考核者转变为被考核者的分数，说明的分数，说明

46、KPI数值数值达到什么程度，被考核达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分者可以得到什么样的分数。数。KPI的信息提供的信息提供者者KPI以事实为基础，所以，以事实为基础，所以，KPI需需要搜集事实的信息，这些信息一般要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是造部门，那么，信息提供者应该是品管部。品管部。如果没有信息的提供者，如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数就得到到真实的数据，就不可能进

47、行衡量据，就不可能进行衡量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承担考核指标的人，也就是被考核承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做为该指标的结果出色做贡献。贡献。定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多指内容的管理周期。在众多KPI指标指标中，不同中，不同KPI有不同的周期，即使是有不同的周期，

48、即使是相同的指标，在不同的公司，不同相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。要检查数据。指标的性不同，设置检指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考查频率，对于正确的考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计分单位是值计分单位是值KPI是用什么样的单位是用什么样的单位来计算

49、分数。如：，率，次数，来计算分数。如：，率，次数，等级等。等级等。 练习 请描述该指标存在什么问题？指标名称指标名称定义定义承担部门承担部门信息提供部门信息提供部门审计中发现审计中发现的问题的数的问题的数量量在审计过程中，在审计过程中，发现重大以上发现重大以上问题的数量问题的数量审计部审计部审计部审计部呆帐坏帐比呆帐坏帐比例例确认后的呆帐确认后的呆帐坏帐金额坏帐金额/销售销售额额销售部、财务销售部、财务部部帐务处理差帐务处理差错率错率出现差错的次出现差错的次数数/处理的笔数处理的笔数会计会计某公司的KPI词典按照以上格式定义几个指标 人员流失率； 顾客满意度； 采购挖潜额； 物流配送成本降低；

50、 质量事故再次发生的次数； 目标如何制订？目标的制订 SMART原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 情景剧；常用的KPI计分方法 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法；比率法 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20层差法 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成

51、时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C25日以上 0分；非此即彼法 结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分；说明法 采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效1

52、0分无效 0分注意： 指标计分的时候，有的是单独有权重，有些是在总分中增加或者扣除，有些是单独扣除或者增加。如何打分策略性目标策略性目标指标指标04年年必须必须达成达成值值04年年期望期望达成达成值值该指标可能被考核的时间该指标可能被考核的时间考核计分方式说考核计分方式说明明第第1季度季度第第2季度季度第第3季季度度第第4季季度度主机销售收入主机销售收入生产任务的完成率比率法新品开发试制新品开发试制新品试制进度完成情况说明法产能提升产能提升设备安装项目进度完成情况说明法改造项目的采购安装进度完成情况说明法设备安装项目预算控制比率法改造项目预算控制比率法外扩管理系统的完成时间非此即彼法练习：管理

53、部2004年KPI指标描述指标指标名称名称关键岗位空缺数指标编指标编号号GL09统计统计周期周期季计量单位计量单位人指标指标定义定义关键岗位在一定时间内没有招聘到任职者的人数。设立设立目的目的及时为关键岗位招聘到合格的任职者。计分计分方法方法相关相关说明说明1、关键岗位是主管、工段长及以上的岗位和相对重要的并通过总经理认命为关键岗位的岗位；2、统计当季空缺时间超过一个月的关键岗位任职人数。数据数据输出输出部门部门管理部指标责任指标责任部门部门强相关部门强相关部门弱相关部门弱相关部门管理部生产制造部2004年KPI指标描述指标指标名称名称设备安装项目预算控制指标指标编号编号SC05统计统计周期周

54、期季计量单计量单位位%指标指标定义定义设备安装费用是否在预算内设立设立目的目的控制项目费用：实际项目费用超出部分除以预算费100%计分计分说明说明相关相关说明说明数据数据输出输出部门部门规划发展部指标责指标责任部门任部门强相关部门强相关部门弱相关部门弱相关部门生产制造部规划发展部技术中心 结果与过程？结果与过程 情景剧片断； 采购经理的成绩到底是好还是坏？ 没有功劳，还有苦劳吧！几种看法 单独看结果； 单独看过程； 结果与过程分开看，综合评价； 设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度执行、检查督促5分序号内容给分备注1完善制度的各项工作 （5）4 制度建设计划安排4 制度建设准

55、备和工作建议4 制度、条例、工作方法制订 113 2制度执行、检查督促4 对不遵守制度的处理建议4 对不遵守制度的投诉4 对制度未订到，或制度不健全之处的处理意见 122 结果与过程分开，按工作要求的点位给分 考核点位影响给分内容扣分生产计划下达后 天，作好采购计划（5）计划拖期计划部仔细、漏排、中期调整计划欠佳与实际执行有一定差距-2-2-1做好接受货物的准备（5）未准备存放空间，临时调空间货物不能按规定的用料秩序摆放-3-2计划执行跟踪（5）按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则-2-2-2供货反

56、馈（5）对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存-2 -3按原料采购周期到货（10）周期时间内未到货而影响生产，无论何原因周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣周期时间内未到货未影响生产，无论何原因周期时间内未到货未影响生产，但不上报-5-3-1-3原辅料及时供应率原辅料及时供应率 （设权重为（设权重为30）结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分序号内容给分1对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测 7条中当月实行5条即给全分，少一条扣4分，多一条加2分，有创新，每条加3分 2从网上了解物品采购价，有较过去

57、有新发现，或有更低价格 3与客户谈判价格，有目标、措施准备 4对部分物品了解和新建了采购渠道 5与用料单位协商采取另一种产品/原料，降低采购成本 6推动相关部门试验新样品 7对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告 可比采购成本降低率： 结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大练习 信用管理体系建设完成情况，如果从结果与过程出发，如何给该指标评分？ 指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi （%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权得加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1 2 3 4 5 6 员工KPI评价

58、结果评价总得分X员工KPI=WiSi 评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类 直接领导直接领导签名签名/日期日期 相关领导相关领导签名签名/日期日期 隔级领隔级领导导签名签名/日期日期 员工签名员工签名/日期日期 指标之间如何组合？ 怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量越轻越好； 2、布匹的柔韧性越强越好； 3、布匹的着色度泡水指标与指标组合 叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）指标类型的计算方式的区别类型组合方式适用情况叠加

59、型的组合； A+B+C指标与指标之间关联性不大的情况；缺一不可的组合；A*B*C指标与指标之间具有强烈的关联性；混合型的组合(A+B)*C有些指标之间关联性不大，有些指标之间关联性比较强；特殊的类型（A+B)*C-D有些指标作好了是0分，作不好需要减分；主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）主要绩效与基础绩效； 考核的周期问题考核的周期问题 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期问题 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次；考核的周期问题不同的职务层次年考年考季考季考月考月考高层

60、高层以年考为主以年考为主中层中层年考年考结合季考结合季考基层基层季考季考月考月考考核的周期问题不同的职能内容考核周期考核周期销售类业务销售类业务如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计；如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计；如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考核；周期考核；生产类与辅助类型生产类与辅助类型结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可以按周、月进行考核；转类可以按周、月进行考核；研发类研发类时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太