公司成本管理办法

1、l规范*公司工程成本管理工作，规范项目成本管理行为，提高成本管理水平。l适用于*公司承揽的所有工程项目。l1.分公司成立成本管理机构，由经营部牵头负责日常管理，其它相关部门进行配合及负责相应的职责。l2.项目部在组建的同时，由项目经理建立项目成本管理小组，项目经营部牵头负责项目日常管理。项目责任承包管理团队的全体人员均为成本管理小组成员，成本管理小组组长由项目经理担任，项目管理团队的其他成员，即经营部、工程部、物资部、财务部、安质部、办公室等部门负责人及各岗位负责人为组员。l3. 主要管理流程：分公司与项目部签订项目集体责任承包书；项目部编制施工图预算；项目部编制成本控制计划，将岗位目标和责任

2、分解到部门及个人；项目部在项目实施过程中落实成本计划，并随时监控和调整；项目部按阶段和时间进行成本核算与分析，并及时总结和改进；分公司进行项目的成本考核和奖惩。（在管理过程中，分公司加强对项目的监督、检查与服务职能）l4.招标、合同签订、分包预结算、成本计划、成本核算与分析等涉及成本管理的重要环节应履行项目承包团队集体决策程序，并报分公司主管部门审批或备案。（一）成本计划l1.依据：投标报价全部资料、施工图预算书、项目经营目标责任书 、建设工程施工合同、实施性施工组织设计、进度计划、施工方案、技术组织措施，项目所需设备、材料的控制指标及价格，机械台班及租赁价格、过去同类项目成本计划的执行情况等

3、。l2.编制：项目部必须在总包合同签订后一个月内完成施工图预算编制；确因图纸条件不成熟的，分阶段完成编制。在工程开工前，完成项目总体和下一阶段/节点的成本控制计划书的编制。l3.实施:成本计划制定后，项目部将目标层层分解，落实到项目部的各职能部门，责任到人。项目部应及时与职能部门或责任人签订管理岗位责任书，并制定奖惩措施。（二）项目成本控制1.劳务及专业分包费用l 分包方的选择 提前进行分包策划和分包队伍的选择工作，并优先自合格分包方名册中选用投标人，根据分公司有关规定采用招投标制，根据分公司与项目部的不同权限组织招标，按照合理低价中标的原则选用中标人，并应在分公司备案或审批。l 分包合同的签

4、订 1）分包价格合理低价，分包合同在项目合同评审并报公司审批后签订。 劳务队进场前必须签订有效的劳务合同。 2）分包合同宜采用集团公司和分公司发布的示范文本，合同形式宜采用固定价格合同。 3）经营部要对物资部门经办的所有合同须及时收集存档一份,总包合同和分包合同签订后将其中的物资材料条款书面送交给物资部。l 分包结算的控制 1）严格按程序、规定和合同办理报送分包、租赁的预结算和结算，并建立完整结算台帐。 由项目部各个职能部门签署同意结算的意见，并且由项目经理批准后，项目部预算人员才能开始与分包单位核对该分包工程结算。分包单位报送的结算书必须分包负责人签字加盖分包单位印章 2）控制分包结算量：分

5、包结算的工程量不得大于甲方确认的工程量。任何分包签证和工程量确认必须由项目经办人、技术部门和经营预算部门三方同时见证参加，达不到上述要求的所有项目成员一律不得自行开具或确认任何分包签证和工程量 3）控制分包方的结算价：按合同单价结算，不得超出合同价，对于没有完成全部合同工序及质量、工期、文明施工存在问题的应考虑扣减费用。 4）控制零用工的结算：合同范围内的零工签证原则上不另发生，对由于变更引起的签证费用，必须在明确收入的前提下方可发生。 5） 在结算没有最终形成及分公司经营部核查完成前，项目部一律不得向分包/出租单位出具任何结算初稿或文件 。 6）在分包结算核对过程中，如有较大争议，预算人员根

6、据实际情况、分包合同以及相关计价依据上报项目经理，由项目经理组织项目经理部相关人员一起讨论与分包单位协商解决，数额较大的应报分公司经营部复核。 7）凡分包单位没有签订分包合同的，或项目部未经过分公司评审规定擅自签订分包合同的，预算人员不得给予办理结算，财务部门不得支付工程款。2材料费的控制l 分供方的选择 1) 充分利用网络、造价信息和调查摸底等手段掌握准确的市场行情， 物资部及时建立资源库和价格比较表，掌握地方造价信息和市场价格。 2）按照分公司的有关规定，属于集中采购的物资，项目部需提前向分公司主管部门提报申请计划， 按公司物资管理办法进行招标采购，选择合理最低价。 l 物资合同的签订 1

7、）合同文本宜采用集团公司或分公司制定的示范文本。明确所供物资的验收、结算方式，对于合同额较大的物资合同，应明确约定：未经我方同意，债权、债务不得转让。 2）合同的签定履行评审程序，并报公司审批或备案。 3）采购合同在签订后，物资主管部门将合同送交项目经营预算部门、财务等部门一份。掌握总包合同和分包合同中的物资条款，详细理解并进行针对性管理。l 过程控制 1）制定节约目标及措施，明确数量消耗降低率。及时统计不同阶段和时期的材料进货及耗用明细情况，并建立完整准确的台帐。 2）实行限额领料和签收制度，进货点验严格按要求共同见证进行，保证收料准确无误。钢筋验收三方签字，砼数量抽查有记录，大堆料2人以上

8、验收，其它材料按规定验收。分包方材料人员须有书面委托手续，严格做好分包方领料台帐，以便为核算分包方最终材料消耗和办理调拨手续提供基本的原始记录资料。 3）在施工环节上，对材料的使用要有具体的节约措施，如钢筋下料的优化，施工垃圾的利用，砼、砂浆的配比，对周转材料增加周转次数的要求等。 4）废旧物资及时回收，处理经分公司批准。具备处理记录，经过鉴定或批准 。 5）定期对物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与预算、财务部门进行核对。分阶段实行材料成本分析，内业资料齐全。3机械费的控制l 优化施工组织设计，在满足施工要求的前提下，将配备数量降到最底，同时尽量选用燃料或动力消耗量少的新型

9、节能设备。l 加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高机械的使用效率。l 加强机械使用过程中的维护、保养和故障排除 。l 对于小型机械及工具用具使用费尽量采用由劳务队伍包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。4、其他直接费的控制l1）编制的各种方案充分地考虑经济效益，增加收入，精简支出；实行会签制度，经会签审核后方可报送、发放和组织实施。 l2）对于临时设施费用控制，应根据分公司的有关规定，结合工程实际情况制定方案，并报经分公司工程部审批。5、现场经费的控制l 首先，根据工程规模，配置合理的工程管理人员和技术人员，以减少不必要的经费开支。l 根据分公司的期薪制管理办法确定管理

10、人员的工资，各项目部不得私自制定工资、奖金标准。l 对于生活水电费、办公用品、劳动保护费、检验试验费等的使用，要根据现场经费的收入，实行计划管理。l 对不易控制的费用如交通费、通讯费等实行包干制，不易包干的项目如业务费等，项目部要建立严格的审批程序进行控制。（三）成本核算l1.成本核算应坚持施工形象进度、实际施工产值、实际成本归集“三同步”的原则，遵循收入与支出匹配的原则，真实、准确、及时反映成本情况。l2.按节点或时间要求进行成本核算与分析，汇总编写成本分析报告，总结各项成本费用的节超情况，向分公司提供成本数据，完善和调整下一阶段的成本控制措施l3.具体成本核算完成时间要求 项目部必须按时进

11、行成本核算（月份核算、季度核算、年度核算）或进行分部分项成本核算（基础工程核算、主体工程核算、装饰工程核算、水暖电安装工程核算等）和竣工结算成本核算。按月核算应在次月5日前完成，季度、年度核算应在相应财务报表形成后5日内完成，分部分项成本核算应在分部分项结束后10日内完成，竣工结算成本核算应在工程竣工后20日内完成。l3.季度核算的有关规定（1）验工收入：项目部预算人员于季度末25日根据工程的实际完工情况进行验工统计并按人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场经费、税金等进行费用分劈。（2）成本支出 1）分包费用:季度末25日前由分包队伍向项目部申报验工，项目部有关人员审核确认后由预算人员进行

12、分包预结算，报送项目财务部门。 2）材料费:项目部物资人员于每季度末对材料、半成品进行盘点。于季度末25日前将本季度材料出库（领料）单、材料盘点单汇总后报项目财务部门。 3）机械费:每季度末由项目部机械管理人员将项目发生的大、中、小型机械（租赁）费用报项目财务部门。 4） 其他费用支出:包括工程水电费、现场管理人员发生费用、办公费、差旅交通费、检验试验费等。（四）成本分析l1.定期或分阶段，在项目经理的主持下，项目商务经理（或经营部长）组织成本管理小组成员对各项费用进行盈亏核算，分析偏差出现的原因，编制成本分析资料，制定对策，及时解决成本管理中出现的问题。l2.项目部及时将成本核算及分析资料报

13、分公司经营部，分公司经营部组织公司相关部门将相关资料进行分析复查，对项目部提出指导或整改性意见。（五）成本考核 考核分为季度考核、节点考核、年度考核、竣工考核四种方式。l1.季度考核:每季度分公司经营部组织分公司工程部、财务部对项目成本的管理情况进行考核 。l2.点考核：工程节点（可分为地下室结构封顶、裙房封顶、主体结构封顶及装修）完工后，分公司经营部组织有关部门对项目部进行节点考核。l3.年度考核：根据季度考核结果、节点考核结果和日常成本管理情况的检查结果进行综合分析汇总，作为年度的工程项目成本考核结果 。l4.竣工后的成本考核 （1） 工程竣工后一个月内完成分包费用、材料费、机械费等成本支

14、出的核算工作，由分公司财务部组织相关部门对工程的实际成本支出进行清理 。 （2）工程结算(含分包)全部完成后，由分公司经营部组织相关部门在一个月内完成对项目部责任成本的考核，并写出责任成本考核报告，报分公司主管领导审批。 （3）分公司项目管理领导小组对责任成本考核报告全面审查后，公布考核结果，并依据项目管理目标责任书的有关规定进行奖惩兑现。 根据不同的时间节点或工程阶段，分公司经营部组织相关部门对各项目的成本管理情况检查指导。（一）检查内容l1.分公司经营部负责检查成本管理的基础工作，成本核算及分析情况，结算及验工签证，合同管理情况。重点是收支对比是否准确，是否有分析与采取的措施，分包预结算是否真实，手续是否完备等。l2.分公司物资主管部门负责对材料的进出帐进行检查，查看有无多出、少出的材料，材料盘点是否真实，是否有消耗量对比与分析。l3.分公司机械管理部门负责检查机械设备的使用情况和费用支出情况；l4.分公司财务部负责在财务列支的各种费用的汇总整理，检查其真实性、合理性，并与经营部沟通确保收支的可比性，现场经费、管理费开支的合理性。 （二）检查时间的确定 分为定期成本管理检查、阶段性成本管理检查和不定期检查。l1定期成本管理检查指在在每季度第一个月的中旬进行，主要检查上一个季度的成本管理情况 。l2阶段性成本检查主要在基础工程、主体工程、全部