如何做好绩效管理ppt课件

1、如何做好績效管理如何做好績效管理心得分享心得分享陳茂嘉陳茂嘉2019.02.01績效評估績效評估主管心中的痛主管心中的痛 感覺就像是才完成了年度計劃，轉眼間，時間過了大半年，又得要面對另感覺就像是才完成了年度計劃，轉眼間，時間過了大半年，又得要面對另一個煩惱：績效評估。填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評估一個煩惱：績效評估。填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評估指標。不過就是紙上作業，看不出有什麼效果，只是在浪費時間。指標。不過就是紙上作業，看不出有什麼效果，只是在浪費時間。 績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創造任何實質的效果嗎績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而

2、無法創造任何實質的效果嗎？又到了績效評估的時候了。然而，不論是對主管或是員工而言，卻是避之又到了績效評估的時候了。然而，不論是對主管或是員工而言，卻是避之唯恐不及。其實，績效評估不應只是徒具方式而已。身為主管的他，有能唯恐不及。其實，績效評估不應只是徒具方式而已。身為主管的他，有能力、也必須改變績效評估的流程與做法，讓員工了解本人的表現究竟是如力、也必須改變績效評估的流程與做法，讓員工了解本人的表現究竟是如何，未來又會有什麼樣的發展機會。何，未來又會有什麼樣的發展機會。Cheers 雜誌雜誌 2019.06績效？績效？ 什麼能使員工達到令人滿意的績效表現？什麼能使員工達到令人滿意的績效表現？主

3、管可以如何幫助員工達到令人滿意的績效表現？主管可以如何幫助員工達到令人滿意的績效表現？績效績效明確目標明確目標獎勵獎勵資源資源有形有形無形無形才干才干承諾承諾競爭力競爭力績效評估的目的績效評估的目的 1.作為普通人事決策的參考。作為普通人事決策的參考。2.作為確認訓練與發展之需求。作為確認訓練與發展之需求。 3.作為甄選及訓練計畫之標準。作為甄選及訓練計畫之標準。 4.提供員工資訊，使之了解組織對其績效之反應為何。提供員工資訊，使之了解組織對其績效之反應為何。5.決定評估、甄選及任务指派之標準。決定評估、甄選及任务指派之標準。6.作為獎酬分配的基礎，如加薪、晉升或其它報酬。作為獎酬分配的基礎，

4、如加薪、晉升或其它報酬。7.了解個人及部門對組織目標之貢獻程度。了解個人及部門對組織目標之貢獻程度。8.提供資訊作為任务規劃、預算編製及人力資源規劃之依據。提供資訊作為任务規劃、預算編製及人力資源規劃之依據。如何做績效評估如何做績效評估 設定績效期望設定績效期望(期初期初)績效評估績效評估(期末期末)進度追蹤進度追蹤(期中期中)目標設定目標設定等待結果等待結果等待標準等待標準績效計畫績效計畫灌能灌能/授權授權激勵激勵矯正矯正文件化文件化績效面談績效面談獎勵獎勵/晉升晉升改善計畫改善計畫教育訓練與發展教育訓練與發展溝通溝通目標設定目標設定 組織願景與使命組織願景與使命(長期目標長期目標)跨功能關

5、鍵指標跨功能關鍵指標部門關鍵指標部門關鍵指標主要等待成果主要等待成果(年度目標、主要績效指標年度目標、主要績效指標)直屬主管及個人雙方赞同之目標直屬主管及個人雙方赞同之目標執行執行定期檢討定期檢討績效評估績效評估組織組織部門部門個人個人如何設定目標如何設定目標 從動詞開始從動詞開始主要任务項目主要任务項目/活動活動達成標的達成標的完成時間完成時間權重權重完成完成添加添加減少減少加強加強縮短縮短發展發展/開發開發業績業績客戶滿意度客戶滿意度客戶埋怨率客戶埋怨率不良率不良率處理時間處理時間新客戶開發數新客戶開發數新產品上市時間新產品上市時間1,000萬元萬元99%從從8%降為降為4%0.001%第

6、二季第二季年底前年底前20%30%25%15%10%KPI設定目標的原則設定目標的原則 SMARTSpecific明確的明確的Measurable可量測的可量測的Achievable可達到的可達到的Relevant相關的相關的Time-Bound有期限的有期限的績效計畫的溝通績效計畫的溝通 原則原則主管有義務給予清楚、精準且正確的資訊主管有義務給予清楚、精準且正確的資訊個人有義務儘能够多廓清資訊個人有義務儘能够多廓清資訊態度態度要誠實要誠實要堅定要堅定要直接要直接要尊重要尊重如何溝通績效計畫如何溝通績效計畫1.主管草擬完成後與個人溝通主管草擬完成後與個人溝通 (公司整體目標、部門公司整體目標、

7、部門/單位單位 目標到個人目標目標到個人目標)2.鼓勵部屬展現企圖心，主動鼓勵部屬展現企圖心，主動 提出個人的積極目標提出個人的積極目標3.主管及部屬均應該主動表示主管及部屬均應該主動表示 關切關切/疑慮疑慮/困難困難4.與部屬充分交換意見，並做與部屬充分交換意見，並做 必要之修訂必要之修訂5.獲得共識，完成最終績效計獲得共識，完成最終績效計 畫畫1.先向主管获得充分資訊先向主管获得充分資訊 (公司整體目標、部門公司整體目標、部門/單位單位 目標到個人目標目標到個人目標)2.考量其它要素考量其它要素(去年未完成目去年未完成目 標、改善機會、個人企圖心標、改善機會、個人企圖心) 草擬行動計畫，並

8、於溝通前草擬行動計畫，並於溝通前 先交付主管一份先交付主管一份3.與主管逐項討論，並主動提與主管逐項討論，並主動提 出能够需求之協助與資源出能够需求之協助與資源4.與主管充分交換意見，並做與主管充分交換意見，並做 必要之修訂必要之修訂5.獲得共識，完成最終績效計獲得共識，完成最終績效計 畫畫由主管草擬計畫由主管草擬計畫由部屬草擬計畫由部屬草擬計畫溝通焦點與流程溝通焦點與流程GROOMGoals目標目標Reasons理由理由Opportunities機會機會Obstacles障礙障礙Measures評量評量陳述需求達成之目標陳述需求達成之目標解釋為什麼設定這些目標及解釋為什麼設定這些目標及相關背

9、景資料相關背景資料以樂觀的方式，用機會來鼓以樂觀的方式，用機會來鼓勵並提供必要資源與支持勵並提供必要資源與支持提示哪些是挑戰、障礙、限提示哪些是挑戰、障礙、限制，及其它應留意之處制，及其它應留意之處清楚溝通量測指標，如：數清楚溝通量測指標，如：數量、品質、期限及獎勵等量、品質、期限及獎勵等績效評估前先思索績效評估前先思索 員工任务表現的好壞，能否與他員工任务表現的好壞，能否與他本身所具備的某些優勢或是缺點本身所具備的某些優勢或是缺點有關？有關？ 表現不佳的真正缘由是什麼？員表現不佳的真正缘由是什麼？員工的問題是因為缺乏動機，或是工的問題是因為缺乏動機，或是才干缺乏？假设是才干缺乏，是才干缺乏？

10、假设是才干缺乏，是因為個人的問題，還是缺乏訓練因為個人的問題，還是缺乏訓練與經驗的結果？與經驗的結果？ 員工能否有某些限制或是缺點是員工能否有某些限制或是缺點是不可改變的？這些缺點會影響他不可改變的？這些缺點會影響他的任务表現嗎？假设這些缺點已的任务表現嗎？假设這些缺點已經影響到團隊，那麼就應該慎重經影響到團隊，那麼就應該慎重考慮能否有調整任务內容的必要考慮能否有調整任务內容的必要 員工能否有某些潛能仍未完全得員工能否有某些潛能仍未完全得到發揮？該如何幫助他發揮本人到發揮？該如何幫助他發揮本人的特長？的特長？ 過去這段時間，本人感到最驕過去這段時間，本人感到最驕傲的成就是什麼？缘由何在？傲的成

11、就是什麼？缘由何在？ 過去這段時間，本人學到了什過去這段時間，本人學到了什麼？麼？ 在任务上最感到波折的事情是在任务上最感到波折的事情是什麼？什麼？ 假设他希望在任务上有所改變假设他希望在任务上有所改變，最想改變哪一件事情？，最想改變哪一件事情？ 主管要思索主管要思索要部屬思索要部屬思索進行績效考評作業進行績效考評作業進行評估時應防止之偏見一進行評估時應防止之偏見一光環效應光環效應單憑員工在某方面表現優異，就認定他在一切方面都表現不錯。這位員工通單憑員工在某方面表現優異，就認定他在一切方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關係，所以他想他在辦公室內的人際關係必定也是不常能與客戶維持良好

12、的關係，所以他想他在辦公室內的人際關係必定也是不錯。然而，事實能够並非如此。相反的情況便是所謂的號角效應錯。然而，事實能够並非如此。相反的情況便是所謂的號角效應horns effect，員工在某方面表現不好，就認為他在其他方面必定是表現不佳。，員工在某方面表現不好，就認為他在其他方面必定是表現不佳。 在評估不同的任务表現或是才干時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間在評估不同的任务表現或是才干時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不用然具有因果關係。不應依據員工某一方面的表現結果，断定他在其他方不用然具有因果關係。不應依據員工某一方面的表現結果，断定他在其他方面的任务表現。面的任务表現。 進行

13、評估時應防止之偏見二進行評估時應防止之偏見二比較偏見比較偏見主管在進行評估時，经常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現主管在進行評估時，经常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到一样的標準。工也能達到一样的標準。 這同樣是誤解了績效評估的意義。績效評估比較的是個人現在與過去之間的這同樣是誤解了績效評估的意義。績效評估比較的是個人現在與過去之間的差異，而不是不同個人之間的高下。他要考量的問題應該是：他能否符合差異，而不是不同個人之間的高下。他

14、要考量的問題應該是：他能否符合或是超越本人的任务目標？他能否比過去有所進步？或是超越本人的任务目標？他能否比過去有所進步？ 進行評估時應防止之偏見三進行評估時應防止之偏見三仁慈偏見仁慈偏見儘管員工的表現並不怎麼好，但是他還是給予不錯的評價，稱讚員工的表現儘管員工的表現並不怎麼好，但是他還是給予不錯的評價，稱讚員工的表現。他也許會這麼想，這樣可以讓員工心裡比較好過，更能達到鼓勵的效果。他也許會這麼想，這樣可以讓員工心裡比較好過，更能達到鼓勵的效果。 然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果能够適得其反。員工以為本人的表然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果能够適得其反。員工以為本人的表現已經夠好了，也

15、達到了主管的期望，沒有需求改進的地方，當然也就沒有現已經夠好了，也達到了主管的期望，沒有需求改進的地方，當然也就沒有必要做更多的努力。必要做更多的努力。 相反的情況便是過於嚴苛。員工表現得再好，他給予的分數卻是偏低的。他相反的情況便是過於嚴苛。員工表現得再好，他給予的分數卻是偏低的。他的想法是，這樣才干刺激他們不斷的進步。但這只是他本人一廂情願的的想法是，這樣才干刺激他們不斷的進步。但這只是他本人一廂情願的想法。員工假设沒有得到應有的一定，能够因此採取消極的抵抗。反正無論想法。員工假设沒有得到應有的一定，能够因此採取消極的抵抗。反正無論再怎麼努力，都得不到一定，又何必白費力氣？再怎麼努力，都得

16、不到一定，又何必白費力氣？ 績效評估面談績效評估面談1.主管要能夠給予員工就過去任务績效正式的回饋與一定主管要能夠給予員工就過去任务績效正式的回饋與一定2.主管要能與員工就未達績效目標部分擬定下一年度的改進計畫。主管要能與員工就未達績效目標部分擬定下一年度的改進計畫。而對於員工優異專長部分應規劃未來發展所需的訓練並安排適當而對於員工優異專長部分應規劃未來發展所需的訓練並安排適當歷練機會。歷練機會。3.主管要能與員工就評估結果進行溝通，並且應該要以達成績效為主管要能與員工就評估結果進行溝通，並且應該要以達成績效為目標。目標。4. 主管應該以公平、客觀的原則來與員工進行面對面的溝通。主管應該以公平

17、、客觀的原則來與員工進行面對面的溝通。衡量員工績效衡量員工績效幫助員工發展幫助員工發展發展行動計畫發展行動計畫矯正行動計畫矯正行動計畫維持行動計畫維持行動計畫高績效高績效高潛能高潛能可接受績效可接受績效有些潛能有些潛能績效不佳績效不佳準備離職準備離職員工感受公平的七項特徵員工感受公平的七項特徵1.在評估前吸引員工投入。在評估前吸引員工投入。2.績效面談時採用雙向溝通。績效面談時採用雙向溝通。3.給員工質疑評估結果的機會。給員工質疑評估結果的機會。4.評估者對受評者的任务熟习度要高。評估者對受評者的任务熟习度要高。5.一致性运用評估標準。一致性运用評估標準。6.依據實際完成任务及表現來進行評估。依據實際完成任务及表現來進行評估。7.以評估結果來做加薪、晉升的建議。以評估結果來做加薪、晉升的建議。管理員工績效的战略管理員工績效的战略蠻牛蠻牛指導指導經常性績效回饋經常性績效回饋目標設定目標設定訓練或任務指派以協助成長訓練或任務指派以協助成長良駒良駒獎酬績效獎酬績效提供發展機會提供發展機會朽木朽木凍結薪資凍結薪資降級降級外部安