企业战略企业间合作的战略性选择及其相关稳定性维护

1、 文档资源 摘要 企业间的合作及合作关系的管理是当今学术界研究的中心问题。 分析传统企业与合作企业差异化、合作企业的类型特点，才能更好地把握企业间合作的选择动机、战略优势，促进企业间合作关系管理的稳定性。 关键词 企业间合作；战略选择；稳定性企业存在就是为了创造价值和增加剩余， 其战略制定都是围绕这些目标而展开。 从古典战略理论到行业结构战略理论以及资源能力的战略理论的研究，无一不是建立在以竞争基础上的。然而随着科技的迅猛发展以及互联网的普及，市场的竞争趋向激烈，企业间合作凭借分享信息和技术、产生规模效应及资源共享等优势而越来越得到广泛应用 (Gulati ， 1999)。越来越多的企业认识到

2、， 传统意义上企业间你死我活的竞争在时间的发展中失去其应有的意义，以消灭对手为目标的排他式经营理念也不可能给企业带来成功，只有基于合作基础上的竞争才有利于企业的长期生存和发展， 企业之间通过合作寻求共赢已经是一种必然的选择( 项保华 (2005) 。一、企业合作的内涵及类型特点企业间的合作，是指企业间为了实现战略目标而达成的契约安排。它既包括从事类似活动的企业间的合作，也包括从事互补性活动的企业间合作，还包括上下游企业间合作( 吕福新， 2005) 。其企业类型有：产业集群、企业业务外包、虚拟组织、战略联盟、合营、合资等形式 ( 见表 1) 。市场的变化和顾客需求层次的提高， 使大家普遍认为企

3、业应该通过合作 提高更大的能力支持，寻找技术、产品、市场需求方面的发展，以适应内外环境的不断变化，最终达到取得良好绩效的目的(Doney and Cannon， 1997)但笔者认为企业之间由于价值取向不同、管理权关系模糊、收益不均衡和企业文化差异等原因，也存在合作基础比较脆弱、成员间的履约能力较差等缺陷，这将对企业实现良好的绩效产生消极影响。二、企业间合作的动机因素选择企业间合作原因多样化， 但是最终目的都是为了获取单个企业无法达到的协同效应，彼此合作的动机可以归纳为以下 7 个方面。1资源依赖的互补。企业必须要与它所处的环境进行交换来获取需要的资源，这就需要企业与外部各种实体之间相互依赖，

4、有助于企业长期绩效产生 (Kalwani and Narayandas ， 1995)。外部组织可以是供应商、竞争者、顾客、政府部门，甚至是与企业相关的外部实体。在企业参与合作伙伴的建立中，可以增强控制关键资源的能力，以获取先进技术和稀缺资源，实现关键资源的优势互补，这是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果，是公司寻求比其他资源联合可以更好地实现资源价值的优化资源边界的尝试。2核心能力的加强。核心能力从战略上将本企业与其他企业区分开来，它注重带来企业本身具有而竞争对手不具备的显着竞争优势， 这种竞争优势具备价值性、 稀缺性、 不完全可模仿性、 不可替代性等(Prahalad and Ham

5、el，1990) ，并由此产生高于市场平均水平的利润。企业不可能也没有必要在每个方面做的最好。企业集中力量发展提高自我核心能力高的活动，把自己不擅长的、不重要的活动交给其他企业去完成，由此产生了合作，出于自身降低成本和提高效率的内部驱动，合作具有长久性和相互信任性。3企业战略的选择。企业建立战略伙伴关系是为了提高自己的竞争能力或市场营销能力。伙伴关系建立的原因也是多种多样的，不单纯是从某种资源需求或交易成本的角度进行考虑，战略合作选择的范围较为广泛。4相互学习的需要。企业之间建立合作关系可以使其获得新的学习机会。 从对方获取新的技术和技能， 并通过自身创新和发现利用提高企业优势，优化学习曲线，

6、达到发展和壮大的目的。5制度完善的需要。制度环境和社会规范会给企业形成压力。企业必须向着社会规范的方向努力，最好加入到合作伙伴的关系之中，获得别人的信任以及一些相关资源，以提高规范化、制度化的能力，帮助自己得到关键资源和经验，使其声誉、社会价值与环境相吻合。6关系加强的途径。企业的关键资源可能在组织的边界之外，这就需要它们内外构建关系形成新的竞争优势。 如特定关系资产、 共同拥有的知识、互补的资源和能力、有效的管理机制，合作方关系的设定，以有利于协同发展和提高生产率，关系构筑越强，企业获取经验和资源的能力也就越强，对手越难于模仿。7交易成本的降低。企业合作为了共同的利益而避免成员间的机会主义行

7、为，以减少控制和监督成本( 合作关系还可以避免单个成员内部生产不擅长或成本过高的产品 )(Williamson ， 1985) 。而笔者认为企业在于如何组织它的跨企业边界的活动以达到生产和交易成本的总和最小， 合作是对市场和企业的两极结构的补充方案，因此企业自我制造和购买可以扩展为制造、购买或者合作获得，企业间的合作也会因为自身的特殊性动机有所不同，但是其目的就是要增加自身优势，获取较强的经济租。三、企业间合作的战略优势和战略选择企业之间的战略合作动机是通过整合、交换、投资于特定资产、知识与资源且 ( 或)利用有效的治理机制来降低交易成本，有效地整合资产、知识或能力以获取利润。 企业在现行意义

8、下再也不是古典经济学描述的投入产出的“黑箱” ，每一个企业在市场上都表现异质性和独特性。企业间的战略合作必然受到合作双方乃至多方的意愿、预期、形态等综合因素影响。合作的范围涉及互补性的资源、 能力以及共同学习、 知识交换或更有效的治理机制。许多企业的竞争优势不完全依靠自己的力量获得，而是来自外部的群体。Harrigan(1987) 认为战略合作使企业从单打独斗“零和博弈”成为并肩作战的“正和博弈” ，实现双赢，避免了投资大、操作复杂、风险较高的企业兼并，实现资源优势互补的协同效益。良好关系基础上的企业间合作可以创造更大价值，管理上容易形成规模经济、范围经济、降低交易成本，财务上转移投资领域和股

9、权参与现金关系而带来财务风险的降低，使厂房、设备、文化、品牌、技术等的整合能力提升。企业之间的合作增强了成员之间挖掘市场价值和创造价值的潜力。 合作绩效是衡量企业之间战略选择成功与否的核心问题，它表现在企业战略目标的实现程度，可以从合作绩效的几个关键因素如关系质量、关系的认知程度、企业自身的组织能力等衡量合作方的战略选择意愿。最早对关系质量的研究出现在关系营销领域，菲利普科特勒(2003) 认为顾客的忠诚度依赖于长期发展的企业与顾客的关系质量， 而在企业间合作引入关系质量可以考察合作间的效果，武志伟 (2005) 通 过实证显示关系的公平和灵活性 ( 信息交流主动性、处理意外事件对合作不良影响

10、的能力，合理分配收益) 、关系的持久性 ( 合作实际以及预期时间的长短 ) 对合作绩效的提升具有较强的促进作用，是企业间合作的战略选择的基础。当然许多合作伙伴失败的原因是合作方缺乏共享的目标， 目标的共享有利于合作方达成共识，减少合作的阻力，提高合作的灵活度。因此企业文化的相容性（ 能否接受对方处事方式、高层管理的理念趋同、企业文化的相似形） 以及资源的互补性（ 可否共享资源和技术、 能否实现协同效应 ） 等内外条件的适配可以较好地提高合作绩效，是企业间合作的战略选择的重妻条件。组织间合作要求其具备与外界利益相关者迅速有效沟通的能力和信息交换的能力， 促使企业目标的实现，提高合作成员的满意度和

11、继续合作的意愿，从而对合作绩效产生积极的影响。 Dyer（1996） 实证表明企业自身沟通能力 （处理外部关系的能力、公司各部门沟通状况、外界信息收集能力 ） 和吸收能力 （ 是否拥有合作有关的专业知识、处理问题的主动性、资源整合能力 ） 可以很好地作用于合作绩效，保证合作方的良好合作愿景。四、企业间合作关系的管理尽管企业间合作关系是在一个既定的环境下构建并假设合作伙伴的目标是一致且不变的， 但在其存续期内， 合作环境的渐变与突变几乎是必然的。企业间的合作在自我利益的价值取向下， 加之制度与竞争环境条件的复杂性和成员行为的不确定性， 当成员间违背合约获取的利益大于执行合约获取的利益时，可能产生

12、机会主义（Doney and Cannon， 1997），造成成员擅自单方面违约，使剩余合作者蒙受经济、精神的损失。违约者也因为诚信受损使其在以后的往来中遭受业务单位的质疑而孤立，甚至被* ，造成发展受阻、绩效下滑。所以合作企业间的违约行为可能使“双赢”走向“双输”的囚徒困境。 而跨组织合作的制度、 技术和社会环境等变化也限定了合作的可能性，合作关系的竞争维度，竞争对手、潜在进入者和替代品生产商等变化，导致合作关系的竞争格局发生变化。例如，出现更有吸引力的潜在伙伴或者合作关系削弱了某一伙伴的竞争地位， 都可能促使合作伙伴转而认为共同违约的利益高于继续合作。合作伙伴结构与演变路径各不相同，它既是

13、创造合作价值的基础又是合作关系存废的关键， 并且决定着伙伴关系管理必须动态适应的特点，因此，魏纬 (2006) 认为对合作关系的管理至关重要。在合作初期，合作各方不应过深涉及伙伴关系或过度承诺。 参与合作的程度应根据合作伙伴具备的知识与经验来确定， 企业联合过程中可以充分利用多种结合程度不同的组织形式， 如长期采购合同、 共同市场营销、 特许经营、 研发合作团队、多重联盟以及合资公司等组织形式，分步骤、分层次地建立合作关系。通过有步骤、分层次的跨组织合作可以避免合作失败导致过高的组织一体化成本、不可转换投资等沉没成本的损失。合作期间对合作组织的治理结构进行一些调整是必要的，但却是合作伙伴事先难

14、以预料的，这种变化可能是因为对特定合作任务缺乏经验、合作设计阶段的错误或出现新机遇造成的。合作治理结构的变化包括：对合作协议进行修改，对联合董事会或监督委员会进行重组，在伙伴关系确立后引入或建立监督机制。为了保证合作伙伴按照预期的战略目标协同发展，长期管理合作关系比最初的合作设计更加重要，因为动态的环境使得合作伙伴的互动关系发生变化， 原有的治理结构难以激励和约束合作各方。在承认合作伙伴的互动关系存在不确定性的前提下，伙伴关系管理可以定期回顾、 评估伙伴的战略意图和合作目标以及战略调整的必要性， 其主要意义在于及时化解潜在的冲突、 误解以及处理共同关心的事项，缓和合作伙伴间的紧张关系。张树义(

15、2004) 认为合作企业自觉珍惜信誉，维护合作契约的履行，加强彼此之间的沟通，建立共同价值观念，保证行为准则一致性，以增强组织间信任度，增强成员们的承担风险能力，自觉放弃短视利益，着眼于合作目标的实现，建立以努力实现目标为目的的合作关系，实现合作的稳定性。五、研究结论通过以上分析表明：企业间合作优势巨大，合作前景宽广。但是企业在合作的过程中可能出现以下问题：合作者易产生自我利益导向，使合作基础脆弱；合作成员间约束机制乏力，导致单方面违约严重；企业之间合作投入的资源不对等，结果难以量化；环境的不确定和未来的不可预见性，成员间处理突发危机的能力不足；合作方投入的不对等，产生对话权不平等，易形成大企业主宰；合作企业间文化、价值观等差异性，造成彼此的信任危机。因此合作组织应有的放矢地做好以下工作： (1) 加强合作方的关系质量