管理学基础-组织结构与组织设计课件

1、管理学基础-组织结构与组织设计课件第第9 9章章 组织结构与组织设计组织结构与组织设计 9.1 9.1 组织与组织结构组织与组织结构9.2 9.2 组织设计组织设计9.3 9.3 常见的组织结构类型常见的组织结构类型投入投入产出产出价值创造价值创造 环环 境境组组 织织计计 划划组组 织织领领 导导控控 制制环环 境境外部变量与信息（机会、约束外部变量与信息（机会、约束）管理学的管理学的基础知识基础知识内部环境内部环境环环 境境基基 础础职职 能能图图 1-6 管理系统示意图管理系统示意图 有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这

2、块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。 一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海劲道就可以把石

3、头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。处理掉，禁不住一脸的苦笑。每每日日一一则则小寓言大道理小寓言大道理老农移石老农移石 从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，

4、积压下来，就必然给企业造成困难，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。法。每每日日一一则则小寓言大道理小寓言大道理老农移石老农移石学习目标：学习目标： 准确把握组织的概念及组织的组成要素；准确把握组织的概念及组织的组成要素； 掌握管理幅度

5、的概念、涵义；掌握管理幅度的概念、涵义； 定义组织结构、组织设计；定义组织结构、组织设计； 说明组织结构的相关要素；说明组织结构的相关要素； 识别组织设计的影响要素；识别组织设计的影响要素； 描述常见的组织类型。描述常见的组织类型。9.1 组织与组织结构组织与组织结构理查德理查德.L .L .达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重要性。达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重要性。 1) 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结果；组合所有的资源以达到期望的目标和结果； 2) 2)有效地生产商品和服务；有效地生产商品和服务； 3) 3)为创新提供条件；为创新提供条件； 4)4)运用以计算机为基础的

6、现代制造技术；运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)5)适应并影响变化的环境；适应并影响变化的环境； 6) 6)为所有者、顾客和雇员创造价值；为所有者、顾客和雇员创造价值； 7) 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的逃战的逃战章前案例：联想控股 联想控股有限公司（联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.Legend Holdings Ltd.，简称，简称“联想控股联想控股”）19841984年由中年由中科院计算所投资科院计算所投资2020万元人民币，万元人民币，1111名科研人员创立。名科研人员创

7、立。20062006年，联想控股综合营业额年，联想控股综合营业额1389.471389.47亿元人民币，总资产亿元人民币，总资产651.38651.38亿元人民币，历年累计上缴税收亿元人民币，历年累计上缴税收76.1676.16亿元人民币。亿元人民币。作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及ITIT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局，同时、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股行使定方

8、向、选紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 秉持秉持“产业报国产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间具有国际影响力的投资控股公司。为一间具有国际影响力的投资控股公司。章前案例：联想控股 章前案例：联想控股 组织的构成要素组织的构成要素 目标和宗旨目标和宗旨 目标和

9、宗旨目标和宗旨 组织结构组织结构组织设计的基本工作组织设计的基本工作 设计职务类别与数量，确定管理层次；根据组织的性质与特设计职务类别与数量，确定管理层次；根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分；明确规定各管理职位之间的点，进行横向管理部门的划分；明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态权责义务关系，选择合适的组织结构形态。 职权职权(Authority)(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定管理是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责职责(Responsi

10、bility)(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职权相是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。专门活动整合起来就完成了全部工作。协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合

11、，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。合作的劳动形态。 9.1.2 9.1.2 组织结构的概念组织结构的概念 所谓组织结构所谓组织结构(organizational structure)(organizational structure)就是组织中正就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系系 。 组织结构一般反映在组织图上。通过组织图，我们可组织结构一般反映在组织图上。通过组织图，我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的，组织的构成部以清楚地了解一个组织是如

12、何运行的，组织的构成部门及其关系，各职位、部门如何整合为整体。图门及其关系，各职位、部门如何整合为整体。图9.19.1就就是一张示例性的组织图。是一张示例性的组织图。图图9.1 9.1 组织结构示例图组织结构示例图首席执行官人力资源主管财务副总裁销售副总裁A区销售经理B区销售经理主管会计预算分析员招聘主管薪酬主管 组织结构的理论基础组织结构的理论基础 工作专门化工作专门化 工作专门化（工作专门化（work specializationwork specialization）其实质就是将工作任务）其实质就是将工作任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。细分成若干步骤，每个员工完成其中的一

13、个步骤。 部门化部门化部门化部门化(departmentation) (departmentation) 通过工作专门化设立不同职位后，通过工作专门化设立不同职位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以协调开展。我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以协调开展。 几种常用的部门化标准几种常用的部门化标准 1 1、职能部门化、职能部门化 2 2、产品或服务部门化、产品或服务部门化 3 3、地区部门化、地区部门化 4 4、流程部门化、流程部门化 5 5、顾客部门化、顾客部门化 组织层级与管理幅度组织层级与管理幅度 管理幅度管理幅度(span of control)(span of contro

14、l)指组织中上级管理者能指组织中上级管理者能够有效地指挥和领导多少个下属够有效地指挥和领导多少个下属. . 组织层级与管理幅度的互动关系如图组织层级与管理幅度的互动关系如图9.29.2所示所示 图图9.2组织层级与管理幅度的互动关系组织层级与管理幅度的互动关系 1 1 1 3 16 64 5 256 4096 7 4096 4 8 64 512 1024 各层次人数 假定管理跨度为4 假定管理跨度为8 （最高） 组织层次 在跨度为4时 在跨度为8时 作业人员 =4096 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365 管理人员（层次1-4）=585 （最低） 集权与分权集权与分权 集权

15、化集权化(centralization)(centralization)反映决策权在组织层级系统中反映决策权在组织层级系统中较高层次上的集中程度。较高层次上的集中程度。 分权是指决策权在组织层级系统中较低层次上的分散分权是指决策权在组织层级系统中较低层次上的分散程度程度. . 集权或分权只是相对的概念。集权或分权只是相对的概念。 影响组织集权或分权程度的因素很多，表影响组织集权或分权程度的因素很多，表9-19-1列列出了相关的一些因素出了相关的一些因素: : 思考与讨论：思考与讨论： 从组织结构方面区分不同的组织时应考虑哪些因素？从组织结构方面区分不同的组织时应考虑哪些因素？表表9-1 影响集

16、权和分权程度的相关因素影响集权和分权程度的相关因素更趋于分权化更趋于分权化更趋于集权化更趋于集权化 组织部门分布较散组织部门分布较散 低层管理者和员工数量合适低层管理者和员工数量合适且基本素质较高且基本素质较高 决策影响较小决策影响较小 环境复杂环境复杂 组织成长的相对成熟阶段组织成长的相对成熟阶段 组织战略的有效执行很大程组织战略的有效执行很大程度上依赖于较低层次管理者度上依赖于较低层次管理者的参与及制定决策的灵活性的参与及制定决策的灵活性 组织政策相对灵活组织政策相对灵活 组织规模较小组织规模较小 低层管理者和员工不具有作出低层管理者和员工不具有作出决策的能力和经验决策的能力和经验 决策影

17、响重大决策影响重大 环境稳定环境稳定 组织成长的初始阶段组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度组织战略的有效执行很大程度上依赖于高层管理者的决策上依赖于高层管理者的决策 组织政策较统一组织政策较统一9.2 9.2 组织设计组织设计组织设计组织设计(organizational design) (organizational design) 就是进行专业分工和建就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织设立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层次和计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层次和管理幅度、集权与分权等

18、的过程。管理幅度、集权与分权等的过程。 组织设计的任务组织设计的任务1 1、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分2 2、设计职务类别与数量，确定管理层级、设计职务类别与数量，确定管理层级3 3、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态织结构形态 组织设计原则组织设计原则 1 1、专业分工与协作相结合的原则、专业分工与协作相结合的原则 2 2、统一指挥原则、统一指挥原则 3 3、目标统一原则、目标统一原则 4 4、控制管理幅度原则、控制管理幅度原则 5 5、权责匹配原则、权责匹配原则 6 6、因事设职与因人设职相结合、因事设职与因人设职相结合 7 7、柔性经济原则、柔性经济原则 9.2.3.9.2.3.影响组织设计的因素影响组织设计的因素权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等因素权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等因素 ，图图9.39.3描绘了影响组织设计的各种因素。描绘了影响组织设计的各种因素。 1 1、目标与战略、目标与战略 2 2、组织规模与组织生命周期、组织规模与组织生命周期 3