[计算机软件及应用]CTS操作讲解ppt课件

1、TCL显示人力资源部：其中任务目的和中心才干须进展评价，任务目的：其中任务目的和中心才干须进展评价，任务目的半年评价一次，中心才干一年评价一次；中心才干半年评价一次，中心才干一年评价一次；中心才干开展方案作为提升员工中心才干、促进员工开展的开展方案作为提升员工中心才干、促进员工开展的辅助工具，供员工选用。辅助工具，供员工选用。“效率低效率低上级的不良感受上级的不良感受下属的不良感受下属的不良感受“瞎忙瞎忙“随意承诺，很少兑现随意承诺，很少兑现“反正事情多，老板管不过来反正事情多，老板管不过来“结果总不是本人想要的结果总不是本人想要的“不知道指点要什么不知道指点要什么“希望下属都能更加自动希望下

2、属都能更加自动“不知道下一步要干什么不知道下一步要干什么无任务重点无任务重点 无任务方案无任务方案无指点沟通无指点沟通提升方案性：在制定绩效方案的过程中，引入提升方案性：在制定绩效方案的过程中，引入CTSCTS并实施有针并实施有针对性的培训，经过层层分解，将自上而下的方案制定转变为员对性的培训，经过层层分解，将自上而下的方案制定转变为员工的胜利承诺，使任务目的成为上下关联、相互认可的绩效方工的胜利承诺，使任务目的成为上下关联、相互认可的绩效方案，从而落实企业战略。案，从而落实企业战略。促进沟通：经过强迫性的流程设计，在方案制定、日常任务指促进沟通：经过强迫性的流程设计，在方案制定、日常任务指点

3、和绩效评价面谈等环节，促进管理者与员工的相互沟通，更点和绩效评价面谈等环节，促进管理者与员工的相互沟通，更注重绩效管理的过程而不仅仅是结果。注重绩效管理的过程而不仅仅是结果。业绩与才干并重：任务目的考核关注当期绩效，中心才干评价业绩与才干并重：任务目的考核关注当期绩效，中心才干评价关注未来潜力关注未来潜力根据评价结果进展鼓励：评价结果运用于奖金发放、调薪、评根据评价结果进展鼓励：评价结果运用于奖金发放、调薪、评优、提升、组织优化等，一方面表达对优秀的鼓励，另一方面优、提升、组织优化等，一方面表达对优秀的鼓励，另一方面也让绩效评价作为组织优化的常规手段，同时，将评价结果计也让绩效评价作为组织优化

4、的常规手段，同时，将评价结果计入员工档案。入员工档案。CTSCTS的载体的载体内容内容注重的领域注重的领域备注备注工作目标工作目标与岗位职责相对应的关键工作目标衡量完成了什么工作半年度评估内容核心能力核心能力两个体系：管理者通用胜任力（GGS：12级及以上）和员工通用胜任力（1-11级）衡量工作是如何完成的年度评估内容能力发展计划能力发展计划需要提高的技能与行动计划跟踪员工技能和能力的发展状况非评估内容q执委会：确定集团绩效系数执委会：确定集团绩效系数；审核绩效鼓励方案。；审核绩效鼓励方案。q预算与绩效委员会：根据集预算与绩效委员会：根据集团战略方向审核部门任务方团战略方向审核部门任务方案；评

5、价部门方案完成情况案；评价部门方案完成情况。q人力资源管理中心：制度人力资源管理中心：制度/ /方案制定、流程管理及运作方案制定、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员、沟通协调、信息分析、员工赞扬受理。工赞扬受理。q被评价人：制定任务目的、被评价人：制定任务目的、自评总结、提出本身培训及自评总结、提出本身培训及开展方案。开展方案。q评价人：由员工直接上级担评价人：由员工直接上级担任。确定员工任务目的、培任。确定员工任务目的、培训及开展建议、沟通。训及开展建议、沟通。q复核人：部门内部员工的绩复核人：部门内部员工的绩效评价复核人由部门担任人效评价复核人由部门担任人担任；部门长以上人员的绩担任；

6、部门长以上人员的绩效评价复核人由人力资源总效评价复核人由人力资源总监担任。复核人担任员工异监担任。复核人担任员工异议沟通及评价结果最终确认议沟通及评价结果最终确认。一、CTS概要二、CTS的主要流程及时间安排2.1 CTS的整体流程2.2 CTS各流程简介2.3 时间安排三、常见问题解答q制定部门任务方案q制定员工关键任务目的q沟通关键任务目的q日常绩效沟通(指点)q绩效评价面谈和才干开展方案沟通q评价部门任务方案完成情况q评价员工关键任务目的完成情况q评价员工中心才干q绩效鼓励(评价结果运用)q上半年上半年12-112-1月间：月间：q各部门根据集团的战略和年度目的，基于部门职责制定部门各部

7、门根据集团的战略和年度目的，基于部门职责制定部门年度整体方案，并分解成上半年任务方案，由集团预算与绩年度整体方案，并分解成上半年任务方案，由集团预算与绩效委员会审核确定；效委员会审核确定；q员工根据岗位职责和部门上半年任务方案制定本岗位上半年员工根据岗位职责和部门上半年任务方案制定本岗位上半年关键任务目的，并和直接上级沟通确认；关键任务目的，并和直接上级沟通确认；q下半年下半年6-76-7月间：月间：q根据年度整体方案和上半年任务完成情况调整并制定下半年根据年度整体方案和上半年任务完成情况调整并制定下半年任务方案，调整情况经集团指点确认后报人力资源管理中心任务方案，调整情况经集团指点确认后报人

8、力资源管理中心备案；备案；q员工根据岗位职责和部门下半年任务方案制定本岗位下半年员工根据岗位职责和部门下半年任务方案制定本岗位下半年关键任务目的，并和直接上级沟通确认。关键任务目的，并和直接上级沟通确认。q (Specific)(Specific)明确详细的：可以采取明确详细的行动明确详细的：可以采取明确详细的行动q (Measurable)(Measurable)可以衡量的：任务成果可以用质量、可以衡量的：任务成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量数量、时间、费用等衡量q (Agreed-upon)(Agreed-upon)相互认可的：上级和下属均认可所相互认可的：上级和下属均认可所设定的目

9、的设定的目的q (Realistic)(Realistic)实践可行的：具有挑战性然而实践可实践可行的：具有挑战性然而实践可行行q (Tie to the business)(Tie to the business)与业务相关的：由企业整与业务相关的：由企业整体目的分解而来，与企业的胜利严密相关体目的分解而来，与企业的胜利严密相关q详细的：详细的：ITIT维护，保证优质效力？模糊。维护，保证优质效力？模糊。q 优质效力优质效力 IT IT系统维护紧急情况系统维护紧急情况1 1小时内呼小时内呼应应 邮件系统瘫痪邮件系统瘫痪q量化的：前台接听好？量化的：前台接听好？q 接听速度的要求接听速度的要求

10、“三声接起三声接起q相互认可的：相互认可的：q可行的：努力跳起来可以拿到的果子可行的：努力跳起来可以拿到的果子q与业务相关的：前台学习英语与业务相关的：前台学习英语 学习六西格玛学习六西格玛q 制定任务目的时：主管须和员工沟通目的的内容、制定任务目的时：主管须和员工沟通目的的内容、权重、衡量规范，了解完成目的所需求的资源和支权重、衡量规范，了解完成目的所需求的资源和支持，并共同确认；持，并共同确认；q 完成任务过程中：主管须和员工全年至少进展完成任务过程中：主管须和员工全年至少进展3 3次次正式沟通，跟踪任务方案的进度，提供详细的指点正式沟通，跟踪任务方案的进度，提供详细的指点或资源支持，促进

11、员工才干的提升；或资源支持，促进员工才干的提升；q 绩效评价时：主管须和员工就任务目的完成结果和绩效评价时：主管须和员工就任务目的完成结果和中心才干情况作正式沟通，并就员工未来的才干提中心才干情况作正式沟通，并就员工未来的才干提升方案进展讨论。升方案进展讨论。上级指点员：上级指点员：任务开展的如何？任务开展的如何？下属什么做的好？下属什么做的好？下属什么做的缺乏？下属什么做的缺乏？要为员工提供什么支持？要为员工提供什么支持？目的能否进展调整？如何调整？目的能否进展调整？如何调整？下属：下属：任务重点能否有变动？任务重点能否有变动？任务所需资源能否得到满足？任务所需资源能否得到满足？问题如何处理

12、？问题如何处理？目前的形状得到认可吗？目前的形状得到认可吗？绩效沟通的最终目的是协助被评价人提高绩效，这个目绩效沟通的最终目的是协助被评价人提高绩效，这个目的能经过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包的能经过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括：括： 明确义务，规范和最终目的明确义务，规范和最终目的协助被评价人确定哪些问题将成为影响其任务的妨碍，协助被评价人确定哪些问题将成为影响其任务的妨碍，并寻求处理方法并寻求处理方法设定一个时间表，不断回想进度设定一个时间表，不断回想进度一定被评价人所获得的提高一定被评价人所获得的提高 讨论能使被评价人不断改良或开展指点才干的方法讨论能使被评价人

13、不断改良或开展指点才干的方法探求被评价人可以开展的新领域探求被评价人可以开展的新领域 正式沟通正式沟通书面报告：日报告、周报告、月总结等书面报告：日报告、周报告、月总结等定期面谈：一对一沟通定期面谈：一对一沟通团队团队/ /小组会议：达成一致意见，可传送战略信息、提升时小组会议：达成一致意见，可传送战略信息、提升时期、消除误解等期、消除误解等非正式沟通非正式沟通闲聊走动式办公咨询：上级倾听、鼓励和支持为主，聚焦详细行动方案定期进展回想q年中：年中：q部门绩效：年中由预算与绩效委员会或下设的评价小组对部门部门绩效：年中由预算与绩效委员会或下设的评价小组对部门上半年任务方案完成情况进展评价，确定部

14、门绩效等级；上半年任务方案完成情况进展评价，确定部门绩效等级；q个人绩效：年中由员工的直接上级对员工上半年关键任务目的进展个人绩效：年中由员工的直接上级对员工上半年关键任务目的进展评价，复核人审核并确定上半年绩效等级。评价，复核人审核并确定上半年绩效等级。q年末：年末：q部门绩效：年末由预算与绩效委员会或下设的评价小组对部门部门绩效：年末由预算与绩效委员会或下设的评价小组对部门下半年任务方案完成情况进展评价，确定部门绩效等级；下半年任务方案完成情况进展评价，确定部门绩效等级；q个人绩效：年末由员工的直接上级对员工下半年关键任务目的和中个人绩效：年末由员工的直接上级对员工下半年关键任务目的和中心

15、才干进展评价，复核人审核并确定下半年绩效等级。心才干进展评价，复核人审核并确定下半年绩效等级。A AB BC CD D评分评分评估标准评估标准141-150工作业绩远远超出预定目标，表现极其优秀。同时，员工在工作业绩、团队合作、为公司创造价值及体现企业文化方面，可视为其他公司员工的榜样126-140工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现出极大的主动性和创造性111-125尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标91-110基本达成预定目标76-90预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标51-7

16、5仅达到部分预定目标（例如：实现预定工作目标的1/2）0-50目标未达到，不可接受绩效评分评分评估标准评估标准141-150模范榜样能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作121-140超出要求在各种情况下均能表现某一核心能力，超出岗位的能力要求91-120完全达到多数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求71-90基本达到能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求 0-70尚需发展偶尔或很少表现某一核心能力，尚未完全达到岗位所需的能力要求* 核心能力定义及各层级标准见附件q 由于部门内部能够存在多

17、个评价者，对于不同评价由于部门内部能够存在多个评价者，对于不同评价者评价规范的差别，部门长可经过者评价规范的差别，部门长可经过“规范分的折规范分的折算进展部门内部的平衡算进展部门内部的平衡q 不同部门之间的评分，也可经过规范分进展平衡不同部门之间的评分，也可经过规范分进展平衡q 规范分为相对分数，计算方法见下例规范分为相对分数，计算方法见下例q 举例：某部门有举例：某部门有A A、B B两个主管，两个主管，A A对其下属对其下属A1A1、A2A2、A3A3的评分分别为的评分分别为7070、9090、100100，B B对其下属对其下属B1B1、B2B2、B3B3的评分分别为的评分分别为1101

18、10、120120、130130，那么，那么A1A1、A2A2、A3A3、 B1 B1、B2B2、B3B3的规范分分别为：的规范分分别为：q A1=A1A1=A1(A1+A2+A3)(A1+A2+A3)33100=70100=70(70+90+100)(70+90+100)33100=83100=83q A2=90 A2=90(70+90+100)(70+90+100)33100=104100=104q A3=100 A3=100(70+90+100)(70+90+100)33100=115100=115q B1=B1B1=B1(B1+B2+B3)(B1+B2+B3)33100=110100=

19、110(110+120+130)(110+120+130)33100=92100=92q B2=120 B2=120(110+120+130)(110+120+130)33100=100100=100q B3=130 B3=130(110+120+130)(110+120+130)33100=108100=108个人绩效个人绩效 ( (目的目的1 1权重权重+ +目的目的2 2权重权重)根据不同评价者的平均打分计算规范分根据不同评价者的平均打分计算规范分人数比率人数比率20304010绩效等级绩效等级ABCD对应绩效系数对应绩效系数1.51.20.80.5注：B、C等级的系数可在1.2-0.8

20、的区间内调整部门内一切员工根据规范分进展排序部门内一切员工根据规范分进展排序根据强迫的正态分布比率计算个人绩效等级根据强迫的正态分布比率计算个人绩效等级等级ABCD人数20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部门人数超过10人，可叠加计算不同人数的正态分布比率表不同人数的正态分布比率表前往前往仅用于10人以上的叠加计算 员工综合绩效系数由个人绩效、部门绩效和公司绩效组成，各占一定权重。职级越高，综合绩效系数中公司绩效、部门绩效所占权重越大；职级越低，综合绩效系数中个人绩效所占权重越大q绩效奖金由员工综合

21、绩效决议q绩效奖金目的奖金公司绩效系数权重1部门绩效系数权重2个人绩效系数权重3q举例：假定某个15级员工，目的奖金为20000，个人绩效系数为1.2，部门绩效系数为1.5，公司绩效系数为0.9，那么其实践奖金为：q 200001.240%+1.540%+0.920%=23400q个人绩效和中心才干评价结果是制定总部培训方案的根据之一q根据员工CTS中的才干开展方案的共性部分组织有方案的培训工程q员工自助的才干开展方案q根据绩效评价结果进展的人员调整是组织优化的正常手段；q各部门根据部门绩效的不同，根据正态分布比率对纳入调整的末位比率进展修正，绩效较好的部门末位比率降低，较差的部门那么提高；q

22、对于末位的员工，将经过培训、换岗等方式，为员工寻觅新的开展时机。q 修正后的末位比率个人绩效A20B30C40D10部门绩效A5B8C12D15q薪酬维护时根据上一周期的绩效评价结果进展调薪q提升、任免时思索历史绩效q评优、选送培训等优先思索q建立员工绩效档案q一季度一季度l二季度 三季度三季度l四季度q当年度整体目的设定q分解上半年目的q固定薪酬调整q上半年绩效评价q半年奖确定q年度整体目的调整及下半年目的设定q下半年绩效评价q年终奖确定一、CTS概要二、CTS的主要流程及时间安排三、常见问题解答q假设我在一个绩效周期内改换了任务岗位或进展了轮假设我在一个绩效周期内改换了任务岗位或进展了轮岗

23、，应该怎样办？岗，应该怎样办？q 您应该与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效方案，您应该与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效方案，并努力于完成新的绩效方案，在评价时，您的新主管并努力于完成新的绩效方案，在评价时，您的新主管将对您的全部评价期内的任务绩效做出评价，对于您将对您的全部评价期内的任务绩效做出评价，对于您原岗位的任务完成情况，您的新主管会征求您的原绩原岗位的任务完成情况，您的新主管会征求您的原绩效评价人的意见。效评价人的意见。q 实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评价以员工任实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评价以员工任职岗位绩效为根底，结合轮岗岗位绩效的整体表现进职岗位绩效为根底，结合轮岗岗

24、位绩效的整体表现进展评价，计算综合绩效时按本来的岗位级别确定。展评价，计算综合绩效时按本来的岗位级别确定。q假设我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎样办？假设我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎样办？q CTS CTS具有一定的灵敏性，可以对半年内职责的变化具有一定的灵敏性，可以对半年内职责的变化作出相应调整。假设岗位职责与绩效方案不再相对应，作出相应调整。假设岗位职责与绩效方案不再相对应，或其中心内容已改动，上级主管和员工可以修订前期或其中心内容已改动，上级主管和员工可以修订前期制定的绩效方案。继续进展的绩效指点是修订方案的制定的绩效方案。继续进展的绩效指点是修订方案的最正确时机。上级主管和

25、员工都有责任自动与对方讨最正确时机。上级主管和员工都有责任自动与对方讨论方案的修正。论方案的修正。q由谁担任绩效方案的更新？由谁担任绩效方案的更新？q 员工和上级主管都应对绩效方案的更新担任。员工和上级主管都应对绩效方案的更新担任。继续反响为员工和上级主管提供了一个很好更新方案继续反响为员工和上级主管提供了一个很好更新方案的时机。上级主管和员工都有责任自动与对方讨论方的时机。上级主管和员工都有责任自动与对方讨论方案的修正。案的修正。q绩效沟通应何时进展绩效沟通应何时进展? ?q 评价人应充分注重绩效管理过程中的适时督导与评价人应充分注重绩效管理过程中的适时督导与任务改良，就方案完成情况、方案调整等与被评价人任务改良，就方案完成情况、方案调整等与被评价人进展充分沟通，以月度或季度会议等方式定期回想阶进展充分沟通，以月度或季度会议等方式定期回想阶段性方案的完成情况，记录被评价人的主要任务成果、段性方案的完成情况，记录被评价人的主要任务成果、改良领域及整体表现，与被评价人共同改良任务，协改良领域及整体表现，与被评价人共同改良任务，协助其生长