第三篇 战略实施

1、为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。 联想集团CEO 杨 元庆1.战略实施应解决的主要问题2.战略实施与组织结构3.战略实施与人力资源4.战略实施与企业文化一、战略实施中公司经

2、常遇到的10个问题 1.实施过程比预定计划慢2.出现没有预料到的大问题3.行动协调无效4.竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开5.参与员工无能6.对低层员工培训和指导不足7.不可控的外部环境因素8.部门经理领导和指导不足9.关键实施任务和行动描述不清晰10.信息系统对行动监测不力二、战略实施必须重点解决的三个问题Who:由谁来实施战略规划？ 人员What:必做之事是什么？ 任务How:战略实施人员如何做应该做的事？ 实施运作 （一）由谁实施战略？战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人（二）必做之事是什么？ 1.制定战略计划和工作规程 1)滚动计划、PDCA循环法（全面质量管理

3、所应遵循的科学程序） 2)制定工作规程 2.建立完成战略计划的组织 1) 建立支持战略的组织结构； 2) 确定战略实施的关键活动； 3) 为关键战略岗位配置优秀人才（二）必做之事是什么？3.围绕战略目标有重点地配置资源 1) 搞好战略项目规划及预算； 2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。4.创造良好的战略实施环境 1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。（二）必做之事是什么？5.构建战略管理支持系统 1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建

4、立内部控制机制，保证战略方向不偏离预定目标。6.发挥战略实施的领导作用 1) 营造支持战略实施的组织氛围； 2) 处理好组织内部政治关系； 3) 适时进行战略调整。（三）战略实施人员如何做应该做的事？ 麦肯锡 7S 模式-美国学者巴斯克和艾索思在日本的管理艺术一书中提出:战略（Strategy）结构（Structure）体制（System）风格（Style）人员（Staff）技能（Skills）共同价值观（SharedValues）（三）战略实施人员如何做应该做的事？ 几个关键相关变量：战略实施与组织结构战略实施与公司文化战略实施与人力资源请思考是企业组织结构决定战略，还是战略决定企业组织结构

5、？美国学者钱德勒（A.D.ChandlerA.D.Chandler）在19621962年年发表的发表的战略与结构：美国战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。阅读P246-249“10.1.2 结构设计”，回答以下问题：（1）与集中化战略匹配的组织结构是哪种？为什么？（2）与相关多元化战略匹配的组织结构是哪种？为什么？（3）与不相关多元化战略匹配的组织结构是哪种？为什么？（4）与成本领先战略匹配的组织结构是哪种？为什么？（5）与差异化战略匹配的组织结构是哪种？为什么？一、战略实施与企业家 企业家与传统管理者的区别传统管理者传统管理

6、者企业家企业家集中于当前目标集中于未来事后行为事先准备限制别人参与提倡参与憎恨“自以为无所不知的人”寻找优秀人才解决问题提供帮助控制信息传递信息忽视冲突调解冲突可能认可成绩迅速赏识成绩只给小组提建议坚守承诺 1.企业家与传统管理者扮演的角色不同。一、战略实施与企业家 企业家与传统管理者的区别传统管理者传统管理者企业家企业家我控制的资源是什么？机会在哪里？什么结构决定了我企业与市场的关系？我怎样向这个机会投资？在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最小化？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么机会是适当的？什么结构是最好的？2.企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同。二、战略实

7、施与管理人员1.集中战略、纵向或横向一体化的公司： 攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEOCEO；2.多角化战略公司： 分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的CEOCEO；3.稳定型战略： 相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEOCEO。三、战略实施与人力资源配置“教材P258-259”（一）战略与招聘与选拔的匹配（二）战略与培训与发展的匹配（三）战略与薪酬的匹配（四）战略与人事匹配一、企业文化的概念和特征 企业文化是处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观、企业精神等，以及由此

8、为核心衍生的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、制度形态文化和物质形态文化构成的综合体。一、企业文化的概念和特征 学习性： 企业文化是企业员工在实践中通过学习不断积累和沉淀而形成的惯例或传统。 分享性：形成惯例或传统的学习过程，不是个别人、少数人的学习，而是全体员工的共同学习过程 传递性：企业文化对新成员具有教育、指导和约束作用。 二、企业文化与战略的三种模式 战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个

9、障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。 二、企业文化与战略的三种模式 战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。 通用电气公司（简称通用电气公司（简称GE ），是世界上最大的提供技术和服务），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。业务的跨国公司。GE是在公司多元化发展当中最为出色的跨国公是在公司多元化发展当中最为出

10、色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界上司。目前，公司业务遍及世界上100多个国家，拥有员工多个国家，拥有员工315,000人，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目人，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫杰夫伊梅尔特先生自伊梅尔特先生自2001年年9月月7日起接替杰克日起接替杰克韦尔奇担任韦尔奇担任GE公公司的董事长及首席执行官。司的董事长及首席执行官。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于爱迪生，他于18

11、78年创年创立了爱迪生电灯公司。立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。）。GE是自道是自道琼斯工琼斯工业指数业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。集权经营分权经营（事业部制）事业领域优化组合19531953年以前年以前总裁：卡迪纳1953198119531981年年总裁：斯密迪、博希总裁：斯密迪、博希 1981200119812001年年总裁：韦尔奇总裁：韦尔奇第一次变革第二次变革第一阶段（1953年以前）：集权

12、经营 公司规模庞大，年销售额20亿美元； 权力集中在纽约总部； 集权经营已不适应公司发展，净利润低下； 总裁卡迪纳决定改进组织结构。第二阶段（19531981年）：分权经营 斯密迪观点： 第一，一个经理自己所能管理的企业是有界限的； 第二，部门经营的好坏要有具体的量化指标； 第三，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好。第二阶段（19531981年）：分权经营 斯密迪的措施： （1）将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理； （2）经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争； （3）各部门按“责、权、利”三要素进行管理； （4）部门经理调换频繁，任期为两年

13、半； （5）在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题； （6）用8项指标评价一个部门的业绩，最重要的一个指标就是利润指标。 第二阶段（19531981年）：分权经营 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门通用电厂公司，来组

14、织各个业务部门共同承接下这种系统业务。 第二阶段（19531981年）：分权经营 但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。第二阶段（19531981年）：分权经营 请思考：斯密迪分权改制的问题是什么？第二阶段（19531981年）：分权经营 斯密迪分权改制存在的主要问题： （1 1）部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心； （2）系统

15、经营的竞争力差是斯密迪的最大失败； （3）销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。第二阶段（19531981年）：分权经营 1970年博希出任总裁 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，引入战略规划，开展战略管理。第二阶段（19531981年）：分权经营 博希提出：对外部环境变化作出战略反应！ （1）事业领域重组第二阶段（19531981年）：分权经营 博希提出：对外部环境变化作出战略反应！ （2）强化激励政策 激励第一条：好的岗位选择好的经理； 激励第二条：按经营业绩进行奖惩。第二阶段（19531981年）：分权经营 博希提出：对外部环境变化作出战略反应

16、！ （3）高级行政人员直接介入制定战略规划 （4）改善外部（经营）环境第二阶段（19531981年）：分权经营 70年代后期的GE： 机构臃肿；部门林立；等级森严；层次繁多 程序复杂；官僚主义严重；反应迟钝第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合 选择韦尔奇: 1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合 选择韦尔奇:19811981年年19941994年年销售额250亿

17、1110亿盈利15亿107亿市值排名全美第十世界第二市场地位照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位12个事业部在其各自的市场上数一数二第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合三环战略：服务：GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务： 照明 主要电器 机动运输车 涡轮机工程 技术： 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机环外业务将被重组、出售或关闭，包括石油、石油、半导体、贸易、国际、国际风险投资、家居用品、中央空调、TVTV与视听设备、与视听设备、光缆、移动通讯器材、动力发配设备、广播电台第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之一重建组

18、织文化韦尔奇的理念： 改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之一重建组织文化 （1）树立简明实务、以顾客为中心的观念； （2）勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标： （3）热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端； （4）对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言； （5）有能力发展多元化的面向全球的员工队伍； （6）充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之一重建组织文化 韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.” 韦尔奇指出：“态度的定位”包含

19、三种基本理念现实性 理解市场环境和公司的社会责任追求卓越通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉所有权促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面承担决策的责任第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之一重建组织文化3S价值观： 自 信 （ self-confidence self-confidence ） 简 化 （ simplify simplify ） 速 度 （ speed ）第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之二组织变革（1）压缩管理层次 韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩。 管理层次由原来的12层压缩至

20、 5层，充分发挥人的积极性。 传统管理制度：每位职能主管管理713人； 改革后的GE：每位职能主管管理数十人至上百人。第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之二组织变革（2）建设学习型组织 措施1: 集中内部，进行过程分析与重组。 措施2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。 措施3: 将跨部门经理和工作人员组成团队，对发现的问题（新事物）寻找突破机会。第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之三人力资源管理（1）用 3S价值观来评价经理的业绩和所有员工的业绩（2）经理分为5个等级，每六个月评级一次（3）用“群策群力”的方式改进工作第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之三人力资源管理群策群力的四个主要目标：（1）建立信任（2）授权员工（3）消除不必要的工作（4）创造新的范式第三阶段（19812001年）：事业领域优化组合战略实施的三大措施之三人力资源管理会议的典型程序：（1） SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场；（2）跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队对分工的问题进行讨论,研究解决方案；（3） 第三天领导回到会场,各团队陈述建议，领导必须作出是或不是或需要更多信息的表