采购lxb第2章

1、采购与仓储管理采购与仓储管理 第二章第二章 采购战略和组织结构采购战略和组织结构林骁邦 学习目的1.了解采购战略、采购战略计划的制定过程以及采购战略的构成要素2.了解采购是如何在总体上与组织相关联的3.探讨各种组织机构以及他们对采购活动的影响4.研究分散及集中采购、部门组织和支持服务时如何影响采购团队的5.充分意识到采购在组织中的重要性6.考虑各类组织中采购的地位第二章第二章 采购战略和组织结构采购战略和组织结构采购战略的内涵采购战略的内涵采购决策采购决策采购组织结构采购组织结构采购战略采购战略v 请你谈一谈采购战略与战略采购是否请你谈一谈采购战略与战略采购是否一样？一样？案例2-1：诺基亚与

2、爱立信的胜败抉择 背景：v 诺基亚诺基亚 芬兰，芬兰，1865年，以造纸为主，年，以造纸为主，20世纪世纪90年代才集中制造以手机为主的年代才集中制造以手机为主的通信设备通信设备v 爱立信爱立信 瑞典，瑞典，1876年，修理电话的店铺，制造电话年，修理电话的店铺，制造电话v 激烈的竞争：激烈的竞争：20世纪世纪90年代，手机普及年代，手机普及案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择 事故：v 2000年年3月月17日星期五，晚上日星期五，晚上8点，美国新墨西哥州点，美国新墨西哥州v 飞利浦公司第飞利浦公司第22号芯片厂车间号芯片厂车间 v 10分钟的火灾分钟的火灾v 净化间受到到灰尘污染，数百万个

3、净化间受到到灰尘污染，数百万个RPC芯片受到破坏芯片受到破坏v 诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的40%，此外还有此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。多家小厂也从这家芯片厂订货。 案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择 反应：v 诺基亚：危机是改进的机遇诺基亚：危机是改进的机遇v特别监控飞利浦公司供应的这几种芯片特别监控飞利浦公司供应的这几种芯片 v向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，每天询问向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况飞利浦公司工厂恢复的情况 v重新设计芯片，找到了日本和美国的供应

4、商，让其承担生重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务产几百万个芯片的任务 v要求飞利浦发掘潜力或改变生产计划，尽可能减少火灾造要求飞利浦发掘潜力或改变生产计划，尽可能减少火灾造成的供应量减少成的供应量减少v设计专门的快速生产方案，以便飞利浦恢复生产后，能快设计专门的快速生产方案，以便飞利浦恢复生产后，能快速生产芯片速生产芯片 v 爱立信：反应迟缓、没有应急措施爱立信：反应迟缓、没有应急措施案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择 v 采购供应链管理上的差异： v诺基亚诺基亚多个供应商多个供应商v爱立信爱立信单个供应商单个供应商 v 采购危机措施上的差异： v诺基亚诺

5、基亚积极应对积极应对v爱立信爱立信坐等机会坐等机会 v 结果： v诺基亚诺基亚全球市场份额从全球市场份额从27%上升到上升到30%，奠定了，奠定了在欧洲市场的主导地位在欧洲市场的主导地位 v爱立信爱立信全球市场份额从全球市场份额从17%下降到下降到9%，手机部门，手机部门亏损亏损17亿美元；亿美元；2001年年4月月1日，爱立信公司宣布将停日，爱立信公司宣布将停止生产手机止生产手机 v10分钟的大火改变了两家知名的电话生产公司的实力分钟的大火改变了两家知名的电话生产公司的实力 他们他们的采的采购战购战略有略有所不所不同？同？ 战略的概念战略的概念 战略是目标和目的以及达到这些目标和目的的主要政

6、策和计划的构战略是目标和目的以及达到这些目标和目的的主要政策和计划的构成模式，是通过界定组织从事的和将要从事的业务，以及组织现在成模式，是通过界定组织从事的和将要从事的业务，以及组织现在的和将来的性质来陈述的的和将来的性质来陈述的哈佛商学院哈佛商学院公司战略可以描述为一个组织对其目的的感知公司战略可以描述为一个组织对其目的的感知Richard Lynch，世界知名工商战略大师，英国米德塞科斯大学工商战略管理名誉，世界知名工商战略大师，英国米德塞科斯大学工商战略管理名誉教授教授 采购的职能范围采购的职能范围 战战略采购购操作采购购管理采购购赶工档案和系统维护票据清算需求处理询价/报价价格制定赢利

7、购买方式谈判预算协调发展员工发展合同签订削减成本的技术采购调查长期计划预测能力政策制定 单一采购 贸易往来 道德规范 投标后谈判传统方法：比较被动传统方法：比较被动现今方法：比较积极及具策略性现今方法：比较积极及具策略性采购：从操作层面到战略层面的演化采购：从操作层面到战略层面的演化一般企业与世界级企业的采购活动的比较 一般企业一般企业 世界级企业世界级企业 供应商数目供应商数目 34 5 采购费用占采购成本的百采购费用占采购成本的百分比分比 3.3% 0.8% 交货时间交货时间(周周) 15 8 订货所花的时间订货所花的时间 42 分钟分钟 15 分钟分钟 送货延误的比例送货延误的比例 33

8、% 2% 废弃材料的比例废弃材料的比例 1.5% 0.0001% 每年短缺的数目每年短缺的数目 400 4 世界水平的采购战略采购（1）依据事实确定其采购和供应决策（2）将采购与供应管理确定为利润中心（3）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略（4）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络 战略采购的战略采购的职能职能包括：包括：1、保证供应战略、保证供应战略2、降低成本战略、降低成本战略3、供应支持战略、供应支持战略4、环境变化战略、环境变化战略5、竞争优势战略、竞争优势战略案例2-2：西门子的分类采购战略v 介绍介绍2500名采购人员名采购人员 在在256个采

9、购部门中拥有个采购部门中拥有1500名一线的采购人员名一线的采购人员 拥有拥有12万家供应商万家供应商其中的其中的2万家供应商被指定为第一选择万家供应商被指定为第一选择v分类分类 依据：供应风险依据：供应风险 获利能力影响获利能力影响v类型类型 保证供应、合作、有效经营、优化市场潜力保证供应、合作、有效经营、优化市场潜力案例2-2：西门子的分类采购战略v分类的采购战略分类的采购战略 高科技含量的高价值商品高科技含量的高价值商品 用量大的标准化商品用量大的标准化商品 高技术含量的低价值产品高技术含量的低价值产品 低价值的标准化产品低价值的标准化产品 v采购策略采购策略技术合作型储蓄潜能最优化保证

10、有效率有效的加工处理vv分类采购策略的意义分类采购策略的意义 ：v促进供应商提高自己产品的的质量和产品产品的差别化，促进供应商提高自己产品的的质量和产品产品的差别化，进而促使西门子与之成为首选供应商关系进而促使西门子与之成为首选供应商关系v西门子专设一个团队进行采购营销，使西门子成为潜在供西门子专设一个团队进行采购营销，使西门子成为潜在供应商更有吸引力的客户。应商更有吸引力的客户。案例2-2：西门子的分类采购战略 确立采购战略时面临的挑战确立采购战略时面临的挑战 如何做到采购目标与公司目标的协调一致如何做到采购目标与公司目标的协调一致如何选择合适的行动以达到预期的目标如何选择合适的行动以达到预

11、期的目标 在制定组织目标和战略时对采购问题的确定与反馈在制定组织目标和战略时对采购问题的确定与反馈采购战略采购战略 一、采购战略的内涵强化采购管理强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理计划用料计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量确保产品质量进货验收进货验收增强材料的使用性增强材料的使用性适当存量适当存量重点管理重点管理(ABC法法)存货周转率存货周转率存料率存料率提高仓库使用率提高仓库使用率采购组织采购组织5R：v Right supp

12、lier 从合格的 供应商 处v Right time在需求的 时间 內 v Right price以合理的 价格v Right quantity 取得正确 数量v Right quality符合 品质 要求的物品与服务v 根据采购战略执行战略采购，必须要有一个采购组织或团队v 依据一定的程序。采购控制系统最佳采购量采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.过量采购造成过高的过量采购造成过高的存货储备成本和资金存货储备成本和资金积压积压少量采购则停工待料少量采购则停工待料而造成再采购成本而造成再采购成本提高提高2)适当采购时间细则采购时间按采购方式決定:现用现购时现用现购时,以以合理的购备

13、时合理的购备时间決定间決定定量订购制下定量订购制下,到订购点时即到订购点时即为为采购时间采购时间定期定购定期定购采购适当时间由哪方面采购适当时间由哪方面决决定定？等物料消耗到安全存量水平的时候等物料消耗到安全存量水平的时候, ,订购的物料刚刚订购的物料刚刚入仓入仓, ,采购适当时间是一个采购适当时间是一个物料存量物料存量基数基数, ,而非一个时而非一个时间含义间含义3）适当采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.影响采购价格的八大因素：1.1.物料成本物料成本2.2.物料供求关系物料供求关系3.3.季节变动季节变动4.4.经济循环经济循环5. 5. 內部条

14、件变动內部条件变动6. 6. 交易条件交易条件7. 7. 供应商关系程度供应商关系程度8. 8. 对采购品认识程度对采购品认识程度采购的程序采购的程序采购需求采购需求供应商选择供应商选择合同合同下订单下订单跟单、过程控制跟单、过程控制顾客顾客供应商供应商前期采购后期采购战略采购供应采购功能采购的程序企业采购的一般程序：1、确定采购方式2、编制采购计划和预算3、进行采购决策4、编制采购任务实施方案5、供货企业的选择，签订合同6、协议的履行7、检查合同执行情况8、经济效益评价 采购管理的程序 计划 组织实施 监控 需 求 信息 搜 集 市场信息 采购决策 采购计划编制 调整采购方案 采购后评价 合

15、同监督 审核并付款 验收入库 签订合同 协商谈判 选择供应商 物 流 和配送 供 应 链供应商 采购战略总结采购战略总结v一、采购战略发展的四个阶段：1第一阶段，严防死守如订单超过多少钱了，必须总经理签字。但没有解决实际问题。2第二阶段，追求低价买的没有卖得精，降价后会带来其他成本的升高。3第三阶段，总成本观TCO总成本，如IT项目的售后技术服务，保修服务，咨询服务等。4第四阶段，战略视角美国科尔尼公司曾为世界500强企业中2/3企业进行过采购战略设计，一般可以把采购成本降低10-15%。曾经通过综合性的采购管理改进和战略性的采购策略制订，使西尔斯公司起死回生。 阶段作用职能战略第一阶段出订单

16、关注交易流程、控制第二阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理第三阶段总成本核算协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略第四阶段支 持 公 司 核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案二、传统与现代采购管理思想的比较 传传统统采采购购管管理理 现现代代采采购购管管理理 供供应应商商/买买方方关关系系 合合作作关关系系 合合同同期期限限 进进货货数数量量 运运输输策策略略 质质量量问问题题 与与供供应应商商的的信信息息沟沟通通 信信息息沟沟通通频频率率 对对库库存存的的认认识识 供供应应商商数数量量 设设计计流流程程 产产量量 交交货货安安排排 供供应应商商地地理理

17、分分布布 仓仓库库 相相互互对对立立 可可变变的的 短短 大大批批量量 单单一一品品种种整整车车发发送送 检检验验再再检检验验 采采购购订订单单 离离散散的的 资资产产 多多,越越多多越越好好 先先设设计计产产品品后后询询价价 大大量量 每每月月 很很广广的的区区域域 大大,自自动动化化 合合作作伙伙伴伴 长长期期 长长 小小批批量量 多多品品种种整整车车发发送送 无无需需入入库库检检验验 口口头头发发布布 连连续续的的 祸祸害害 少少,甚甚至至一一个个 供供应应商商参参与与产产品品设设计计 少少量量 每每周周或或每每天天 尽尽可可能能靠靠近近 小小,灵灵活活 采购战略计划的制定过程采购战略计

18、划的制定过程 采购战略的构成要素采购战略的构成要素 1、什么、什么自制或外购自制或外购标准的或专用的标准的或专用的2、质量、质量质量与成本质量与成本供应商的介入供应商的介入3、多少、多少大量与少量（库存）大量与少量（库存）4、谁、谁集中或分散集中或分散职员素质职员素质最高管理部门参与最高管理部门参与5、何时、何时现在或以后现在或以后期货购买期货购买6、什么价格、什么价格高价、标准价、低价高价、标准价、低价基于成本的价格基于成本的价格租赁租赁/自制自制/外购外购7、为什么、为什么目标一致目标一致市场原因市场原因内部原因内部原因 采购战略的构成要素采购战略的构成要素 8、在哪里、在哪里本地的、地区

19、的本地的、地区的国内的、国际的国内的、国际的大供应商与小供应商大供应商与小供应商多供应源与单一供应源多供应源与单一供应源供应商营业额的高低供应商营业额的高低与供应商的关系与供应商的关系供应商所有权供应商所有权9、如何、如何系统和程序系统和程序计算机化计算机化谈判谈判竞争性要价竞争性要价固定要价固定要价系统合同系统合同团队采购团队采购物料需求计划物料需求计划长期合同长期合同采购调查采购调查主动或被顶主动或被顶价值分析价值分析vv理想理想中国领先的中国领先的IT企业企业 v主要在中国从事主要在中国从事PC、笔记本和移动手持设备、服务器和外设的、笔记本和移动手持设备、服务器和外设的生产和销售生产和销

20、售v理想的理想的PC自自1997年来一直是中国最畅销产品年来一直是中国最畅销产品v1994年在香港上市年在香港上市v2004年加国际奥委会年加国际奥委会TOP计划计划v2004年并购年并购IBM的全球个人电脑业务的全球个人电脑业务案例2-3：理想的采购战略vvIT产业采购供应链的特点产业采购供应链的特点 v价格波动大，影响因素复杂，难预测价格波动大，影响因素复杂，难预测v部件更新换代块，产品降价速度也很快部件更新换代块，产品降价速度也很快v既要保证部件的标准化，又要满足客户的差异化既要保证部件的标准化，又要满足客户的差异化案例2-4：理想的采购战略vv理想的采购和供应链状况理想的采购和供应链状

21、况v 采取一体化运作体系采取一体化运作体系v产品线广，供应商和销售渠道多，非常复杂产品线广，供应商和销售渠道多，非常复杂v国际采购和国内采购并用，供应双链协同国际采购和国内采购并用，供应双链协同v从库存驱动到根据需求来确定供应链管理从库存驱动到根据需求来确定供应链管理v安全库存结合订单生产的方式安全库存结合订单生产的方式vv灵活的采购计划灵活的采购计划v准确预测准确预测历史数据历史数据v快速调整快速调整采购计划调整采购计划调整 预测预测 提前量提前量 安全库存策略安全库存策略 采购批量采购批量生产计划调整生产计划调整 通过电子商务与主要合作伙伴、代理商、分销商合作通过电子商务与主要合作伙伴、代

22、理商、分销商合作案例2-4：理想的采购战略vv理想在供应商协同方面所做的工作主要有理想在供应商协同方面所做的工作主要有v确定供应商的总体策略确定供应商的总体策略控制价格成本及采购比例控制价格成本及采购比例引入淘汰机制引入淘汰机制协同研发协同研发定期与供应商开展互惠活动定期与供应商开展互惠活动v对产品品质方面的掌控对产品品质方面的掌控定期审核供应商工厂生产线定期审核供应商工厂生产线v对供应商供应能力的管理对供应商供应能力的管理新品导入时新品导入时物料退出时物料退出时v对供应商服务方面的管理对供应商服务方面的管理索赔和维修服务索赔和维修服务对供应商财务状况分析对供应商财务状况分析案例2-4：理想的

23、采购战略vv全程协同全程协同v产品同步研发产品同步研发v品质、供应弹性、成本持续改进品质、供应弹性、成本持续改进v价格保持最佳竞争力价格保持最佳竞争力案例2-4：理想的采购战略vv采购策略采购策略v基于供应商协同基于供应商协同v定期评估供应商的日常管理和绩效定期评估供应商的日常管理和绩效v针对不同类型供应商、不同物料采取不同的策略：针对不同类型供应商、不同物料采取不同的策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型战略型、杠杆型、关键型和策略型v对供应商引入优胜劣汰机制对供应商引入优胜劣汰机制采购决策和采购方式采购决策和采购方式一、采购品分类的一般方法一、采购品分类的一般方法1 1、在大部分企业中，采购

24、品主要可以分为以下六种：、在大部分企业中，采购品主要可以分为以下六种：（1 1）组件）组件( (发动机、芯片、二极管发动机、芯片、二极管) )（2 2）原材料（钢材、木材、水泥）原材料（钢材、木材、水泥）（3 3）辅助材料（锡条、松香）辅助材料（锡条、松香）（4 4）辅助设备）辅助设备（5 5）加工设备）加工设备（6 6）服务（保险、运输、售后）服务（保险、运输、售后）这些采购品中，哪些是这些采购品中，哪些是常规性常规性的，哪些则的，哪些则是非常规性是非常规性的？的？ 采购决策2、国际制造业对采购品的分类（）：直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品；（）： 非生产性材料，如设备、固定资产

25、、工具、一般用品、服务等。（）转卖品：不在本企业生产制造，从供应商处采购的打有本企业商标的成品。直接材料的采购直接材料的采购一般按产品的生产计划进行。即根据产品的生产计划可以分解出材料需求计划。借助MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)或ERP（企业资源计划）（企业资源计划）系统，可以自动生成各类主要材料的采购需求计划。设备的采购v 设备的采购一般需要进行技术经济分析；v 技术经济分析中主要用净现值分析或投资收益率分析等方法；v 将所购设备的一次性投资，与以后分期的投资额和收益额进行综合计算。服务的采购v 服务的采购更具特殊性；v 因为服务商品质量的

26、评价更难、服务商品的采购和使用经常是同时进行的，等等；3、 分类（）数量或种类的采购物品只占的价值；（）其中的物品的价值总量在以下。 品目数品目数 资金占用额资金占用额 A类类 5-15% 60-80%B类类 20-30% 20-30%C类类 60-80% 5-15%（一）（一） ABC分析法分析法v 1、ABC分类法是按一定指标（如销售量、配送中心的出货量、进货量等）对商品进行分类 品目数品目数 资金占用额资金占用额 A类类 5-15% 60-80%B类类 20-30% 20-30%C类类 60-80% 5-15%类类类累计采累计采购数量购数量累计采累计采购金额购金额采购物品的分类采购物品的

27、分类v 案例：案例：ABC分析法的局限性？分析法的局限性？ABCABC分析法的局限性分析法的局限性ABC分析法只根据一种标准把项目划分为A、B、C三类，明显地忽视了其他的重要标准。运用ABC分析只能了解某一商品对财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。下面要讲一种新的分类方法。二、采购商品的模块分类法1、分类依据（1）采购品对本公司的重要性 对生产、质量、成本、产成品（2）采购品的市场供应风险大小 供应保障能力、供应商数量、具体分类 集中采购品集中采购品( (集中竞价集中竞价) )战略采购品战略采购品( (伙伴关系伙伴关系) )正常采购品正常采购品( (系统采购系统采

28、购 )瓶颈采购品瓶颈采购品( (确保供应确保供应) )重要性供应风险战略采购品:指价值比例高、产品要求高，同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保的物品。如：电视机如：电视机的显像管、计算机的的显像管、计算机的CUPCUP等等。瓶颈采购品：价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品。如：。如：食品厂的某种添加剂食品厂的某种添加剂集中采购品：价值比例较高，但很容易从不同的供应商处购得的物品。如：基本的原材料、制成品、紧固件和如：基本的原材料、制成品、紧固件和涂料涂料正常采购品：价值低，有大量供应商的物品。如：办公用品、MRO非生产原料性质的工业用品 3、分类的采购策略战略采购品：找到可靠的供应商并

29、发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品质量，提高交货可靠性，降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。集中采购品：降低采购成本，追求最低价格。集中采购统一同供应商谈判；采用招标的方式竞价。正常采购品：提高行政效率，采用程序化、规范化、系统化的工作作业方式，提高工作的准确性和效率。瓶颈采购品：确保供应，必要的时候可提高一些价格，通过风险分析制订应急计划，与供应商改善关系以确保供应。不同类商品的采购策略品名 战略采购品 集中采购品 瓶颈采购品 正常采购品 策略 伙伴关系 集中竞价 确保供应 系统化采购 目的 建立长期的合作关系 获取最低价格 保证供应维持生产连续 减少供应商，提高工

30、作效率和标准化程度 做法 准确预测需求 进行供应风险分析 谨慎选择供应商 分析综合成本 滚动采购订单 有效控制订单变化 对供应商进行考评 提高对商品、市场的认识 寻找备选产品或供应商 在供应商间调整订购量 设定目标价格 开展联合集中采购 准确预测未来需求 进行供应商风险分析 排出供应商优先次序； 准备应急措施与方案； 寻找备选产品或供应商 建立适当库存 开展联合集中采购 按产品大类采购 产品标准化 制订有效的作业程序 采用计算机系统 采购网上采购方式 采购方式采购方式v一、几种基本的采购方式一、几种基本的采购方式（一）按采购商品的地域分布全球采购：在全球市场上进行的采购。国内采购：在国内市场上

31、进行的采购。本土化采购：在生产厂所在的本土市场上进行采购（如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为）。（二）按供方的交货时间现货采购远期合约采购期货采购（三）按采购的计划性分计划采购：有计划的采购行为随机采购：没有编制采购计划，随机性的购买行为（四） 按供需双方的关系分自行采购：采购方专业人员进行采购。委托采购：委托专业代理机构进行采购目前委托采购方式在网上采购、招标采购中都非常常见。（五）按库存管理方式分定量采购：随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购，每次采购量固定的。定期采购：按固定的周期组织采购，采购时按需要量确定采购量。（六）项目采购与批量采购及其它采购项目采购：一次性、金额

32、较大的采购行为；批量采购：频繁的、批量大的采购行为；其它采购：没有严格规范。 生产方式根据生产的特点可分为：按库存生产按订单生产按订单设计生产二、由生产方式决定的采购方式二、由生产方式决定的采购方式按库存生产的采购方式按库存生产的采购方式批量的标准化采购（1）批量采购、标准化程度高、采购功能相对简单；（2）采购的重点是比较各家的价格、质量、交货时间和交货方式。按订单生产的采购方式按订单生产的采购方式根据客户的订单将原材料、部件、及半成品等立即进行加工、组装、包装。生产组织要求灵活迅速。分类采购，分类管理此时的采购：针对原材料、零部件等采取不同的采购和供应商管理方式；对采购的要求，如及时性等要求

33、比较高。 按订单设计生产的特点按订单设计生产的特点厂家首先接到订单，然后按照订单进行设计和制造。此时的采购特点：企业一般是接到订单后再去采购原材料和零部件。对采购人员的技术水平要求比较高。 企业不同生产环境对应的不同采购方式企业不同生产环境对应的不同采购方式生产环境生产环境 按库存生产按库存生产 按订单生产按订单生产 按订单设计生按订单设计生产产 生产方式生产方式 流水线生产流水线生产 机 群 式 或 按机 群 式 或 按工 艺 特 点 生工 艺 特 点 生产产 现场作业现场作业 生产特点生产特点 产品导向产品导向 工艺导向工艺导向 设计导向设计导向 产品要求产品要求 数量大、 标准化数量大、

34、 标准化程度高程度高 品种多、质量品种多、质量好好 小批量、 满足设小批量、 满足设计要求计要求 采购方式采购方式 成批标准化采成批标准化采购购 分类采购、不分类采购、不同 的 供 应 商同 的 供 应 商管理管理 技术性采购技术性采购 从为库存而采购到为订单而采购的转变在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性。在供应链管理方式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。 海尔订单驱动“零库存

35、”准时制生产414举例：供应链管理下采购方式的转变举例：供应链管理下采购方式的转变1）供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化。不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。4）信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商

36、能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。订单驱动的采购方式有如下特点：订单驱动的采购方式有如下特点：5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。 6）协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分

37、配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。订单驱动的采购业务原理 供应商 采购部门 制造部门 销售订单 采购订单 制造订单 协调采购 准备货物 制造工程 收款 通知财务 接收货物 付款 通知采购部门 交货 订货信息反馈 制造信息反馈 销售计划 采购计划 制造计划 请求 请求 没有订单不采购。没有订单不采购。没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。采购原材料和零部件。库存的只是信息。库存的只是信息。库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会断库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会

38、断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。体的东西。案例戴尔采购订单而不采购库存装配时邻居供货。装配时邻居供货。你可以拨打你可以拨打800800免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用配不需要很多加工厂，因为现在是用OEMOEM的方式来做，就的方式来做，就是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是说是“隔壁邻居隔壁

39、邻居”，距离很近，这叫就近采购。，距离很近，这叫就近采购。第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%。第二方物流就是供应商送货上门,利用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费，通过采购订单而不采购库存的模式的改进，降低运费，1999年戴尔利润净增加。通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。询价采购：国际上通用的概念比价采购：国内，尤其是国企中常用 一个的概念定价收购：按事先制订的价格购买实际原价采购：三、三、 价格决定的采购方式价格决定的采购方式询价采购是对几个供货商

40、(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购.、询价采购、询价采购(1)邀请报价的数量至少为三个。(2)只允许供应商提供一个报价。(3)报价的评审 采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。询价采购特点询价采购特点 (1)采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务； (2)采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额；询价采购的适用条件询价采购的适用条件（） 含义满足企业质量要求的前提下通过比价实现低成本采购。选择是采购的本质属性，采购本来就是要比较的，“比价采购”已成为一个特定的称谓。2 2、比价采

41、购、比价采购 规范采购行为，防止国有资产流失； 降低企业成本，提高经济效益； 净化企业内外经营环境，维护公平有序的市场竞争； 适应经济发展要求，建立现代企业管理制度。 （）（） 比价采购的必要性比价采购的必要性（国企采购中的新定义）（国企采购中的新定义） 决策程序民主公开； 建立健全严格的管理制度； 建立及时反映市场价格的信息网络； 实施独立有效的价格审计 建立业务台账，责任明确到人； 严格考核，奖惩兑现； 加强资金流入与流出的财务监督（3 3） 比价采购的做法比价采购的做法招标采购询价采购单一来源采购谈判采购电子采购四、国际上通用的采购方式四、国际上通用的采购方式根据供求状况，地域状况，需求

42、特点等。五、采购方式的选择运用五、采购方式的选择运用集中采购与分散采购一、集中采购与分散采购二、集中采购与分散采购的案例分析一、集中采购与分散采购集中采购：企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。混合制采购分散的采购机构设置图董事会董事会集团部门集团部门集团部门集团部门事业部事业部事业部事业部事业部事业部销销售售生生产产采采购购销销售售生生产产采采购购集中的采购机构设置图董事会董事会集团各部门集团各部门集团采购部集团采购部事业部事业部事业部事业部事业部事业部销销售售生生产产销销售售生生产产混合的采购机构设置董事会董事会集团各部门集

43、团各部门集团采购部集团采购部事业部事业部事业部事业部事业部事业部销销售售生生产产采采购购销销售售生生产产采采购购集中采购的优点集中采购的优点、批量大，优惠价，降低采购成本；、减少采购人员，便于人才培养与训练；、降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；、集中下料，降低损耗，材料利用率高；、技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；、外地区批量运输，减少进料费用。分散采购的优点分散采购的优点、能充分调动部门的积极性；、能减少内部物资的调拨手续集中采购的缺点集中采购的缺点、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；、非共同性物料集中采购，并无折扣而言； 、采购与使用单位分离

44、，不利于规格确认等 4、价格方面容易产生矛盾分散采购的缺点分散采购的缺点、不利于采购资金的统一管理、浪费财力人力物力 、无法享受价格优惠，进价较高集中采购适用条件集中采购适用条件1、企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；2、企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；3、企业规模适度，整个公司只有一个采购部门能够完成采购工作。兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国际采购等，均实行集中采购；小额、因地制宜、临时性的采购，则由各用料单位分散进行采购。混合采购方式混合采购方式采购组织20052008集中式的

45、23%28%集中/分散式65%59%分散式的12%13%美国和加拿大进行的采购组织调查美国和加拿大进行的采购组织调查【案例1】铁路系统对钢轨的统一采购模式v 为了节省采购成本，铁路物资各个使用部门有可能绕开中间流通企业，直接与生产企业订合同，同时招投标制的实施也为用户采购物资提供了更先进的手段。钢轨采购的主要问题就是生产企业向客户直销绕过中间代理商中国铁路物资总公司。 v 以往每年鞍钢、包钢、攀钢三大钢厂都要与各铁路局、工务段、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司等单位联系，要求直接向钢轨使用单位供货。以某钢厂为例，该钢厂的钢轨有相当大的数量直销给了各铁路局、工务段、中国铁道建筑总公司、中国

46、铁路工程总公司等单位，而且这些钢轨的直销价格甚至比代理价还优惠。v 中国铁路物资总公司通过推行商务代理制走向市场，彻底进行从供应机制向经营机制的转化，实行集中采购代理，降低采购成本。v 实行集中采购代理，能够把分散的小批量物资需求汇成集中的物资需求，形成批量采购数量，产生大额采购优势，实现降低物资采购价格、节约物资采购成本的目的。v 铁路物资系统全面规范现有的代理销售行为，明确树立物资流通要为大生产服务的宗旨，尝试转型为卖方代理，即为生产企业开展买断销售代理，同时开展出口代理，为生产企业开拓市场，全面解决生产企业的产品销售问题，使生产企业专心生产，减少市场营销费用。可以降低采购成本10%13%

47、。 东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有20多家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有， 大约有20年的历史。公司没有专门的采购部门， 只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划：案例案例2 2：东方俱乐部：东方俱乐部采购管理的革新实践采购管理的革新实践 一、俱乐部旧的采购体系 为了维持各健身中心的运作， 东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库

48、存控制，不过他只负责总部的工作， 不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。 二、集中化采购体系 经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。 这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购早，然后传真到总部。这一工作的最后

49、期限是每星期五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。 三、实施中的困难 在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制， 最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。 四、点评 陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购

50、成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。 俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手： 进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证： 建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键。 对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。采购的组织结构采购的组织结构采购的决策和方式决定了采购的组织结构采购的决策和方式决定了采购的组织结构vv企业创业型企业创业型vv直线型直线型vv职能型职能型vv部门型部门型vv控股公司型控

51、股公司型vv矩阵型矩阵型vv网络型（虚拟组织）网络型（虚拟组织）一、组织结构的类型特点：特点：v围绕企业业主围绕企业业主/经理进行组织经理进行组织v完全集中式管理，没有责任分工完全集中式管理，没有责任分工vv企业创业型企业创业型优点：优点：v企业创业者一般懂得如何运作自己企业创业者一般懂得如何运作自己的企业，因此其可以使创业者控制的企业，因此其可以使创业者控制企业的成长和发展企业的成长和发展局限性：局限性：v创业者不一定具有特定领域充足的创业者不一定具有特定领域充足的专业知识专业知识v企业超过一定规模后，这种结构可企业超过一定规模后，这种结构可能不再适用能不再适用特点：特点：v日常生产运作由经

52、理日常生产运作由经理/厂长下令完成厂长下令完成vv直线型直线型优点：优点：v管理结构简单、费用低管理结构简单、费用低v指挥命令关系清晰、统一指挥命令关系清晰、统一v决策迅速决策迅速v责任明确责任明确v反映灵活反映灵活v纪律和秩序较容易维持纪律和秩序较容易维持局限性：局限性：v管理工作简单粗放管理工作简单粗放v横向联系较差横向联系较差v继任者困难继任者困难特点：特点：v小型公司，只有少数设备，产品或服务小型公司，只有少数设备，产品或服务的品种有限的品种有限v相对比较稳定，如重复性任务相对比较稳定，如重复性任务v职能管理者专业分工职能管理者专业分工vv职能型职能型优点：优点：v容易发挥专业优势容易

53、发挥专业优势v一般管理费用较低一般管理费用较低v管理工作效率高管理工作效率高v外部关系界定明确外部关系界定明确局限性：局限性：v继任者问题继任者问题v容易形成多头领导，削弱统一性容易形成多头领导，削弱统一性v除了战略领导层，其他层次的创新性和除了战略领导层，其他层次的创新性和创造性可能较差创造性可能较差vCEO对营利性负全责对营利性负全责v随着企业的增长和产品的多样化，这样随着企业的增长和产品的多样化，这样的结构会越来越大的结构会越来越大特点：特点：v各部门很可能是利润中心，在进行计划各部门很可能是利润中心，在进行计划和控制时可以把这些部门堪称是战略业和控制时可以把这些部门堪称是战略业务单元务

54、单元v部门部门/业务单元由各自经理领导，他们业务单元由各自经理领导，他们负责自己的资源负责自己的资源v分散式管理分散式管理vv部门部门型型优点：优点：v将赢利责任分散将赢利责任分散v可以对各种活动的贡献进行评价可以对各种活动的贡献进行评价v激励管理者、协调专业型人才和管理型激励管理者、协调专业型人才和管理型人才人才v适应变化能力较强适应变化能力较强局限性：局限性：v部门之间易发生冲突部门之间易发生冲突v对于职责可能不明确，任务和资源可能对于职责可能不明确，任务和资源可能会重叠会重叠v部门可能倾向于短期利益部门可能倾向于短期利益v部门间相对绩效评价困难部门间相对绩效评价困难特点：特点：v总部很大

55、程度上属于一个投资公司总部很大程度上属于一个投资公司v运营公司很大程度上是独立的运营公司很大程度上是独立的v已兼并的企业一般仍使用原来的名字进已兼并的企业一般仍使用原来的名字进行贸易行贸易vv控股公司型控股公司型优点：优点：v总部集中的管理费用低总部集中的管理费用低v控股公司可以以较低的资金成本向下属控股公司可以以较低的资金成本向下属公司提供资金支持公司提供资金支持v风险分散，可以从对最赚钱的企业到最风险分散，可以从对最赚钱的企业到最不赚钱的企业进行通盘考虑不赚钱的企业进行通盘考虑v协同兼并、撤资和分权管理协同兼并、撤资和分权管理局限性：局限性：v各单个公司可能会感受到被威胁或被卖掉各单个公司

56、可能会感受到被威胁或被卖掉v总部对各公司没有集中化的技术支持总部对各公司没有集中化的技术支持v没有协同优势没有协同优势v缺乏团队认同感，因此比较难控制，集团缺乏团队认同感，因此比较难控制，集团战略看来是不相干的战略看来是不相干的v各下属公司通常是相互独立的，缺乏协调各下属公司通常是相互独立的，缺乏协调特点：特点：v利润中心的双重定义利润中心的双重定义v对运作单位的双重控制，通常一方比另对运作单位的双重控制，通常一方比另一方更加有力一方更加有力v用特定的决策来限定权力和责任用特定的决策来限定权力和责任vv矩阵矩阵型型优点：优点：v加强了部门间的横向联系加强了部门间的横向联系v保持资源较高的利用率

57、保持资源较高的利用率v控制企业的成长和不断增加的复杂性控制企业的成长和不断增加的复杂性局限性：局限性：v实施起来比较困难实施起来比较困难v双重责任可能带来混淆双重责任可能带来混淆v进行评估和控制比较困难进行评估和控制比较困难vv网络网络型（虚拟组织）型（虚拟组织）NIKE的虚拟经营战略的虚拟经营战略 vv虚拟公司的概念最早是虚拟公司的概念最早是1991年由罗杰年由罗杰内格尔提出的内格尔提出的 虚拟经营实质上就是借用虚拟经营实质上就是借用 整合外部资源整合外部资源,提高公司竞争提高公司竞争力的一种资源配置模式力的一种资源配置模式 之所以说之所以说“虚拟虚拟”,是因为虚拟是因为虚拟经营模式突破了公

58、司有形的组织界限经营模式突破了公司有形的组织界限,借用外部资源整合借用外部资源整合运作运作,从中获得诸如生产从中获得诸如生产 设计设计 营销等功能营销等功能,却不一定要却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织拥有与上述功能相对应的实体组织,因而使公司容易拥有因而使公司容易拥有最低成本最低成本 最佳产品和最佳服务的竞争优势最佳产品和最佳服务的竞争优势 vv虚拟企业（虚拟企业（Virtual Enterprise），是当市场出现新机），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上

59、的同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。盟体。 虚拟企业的概念vv精髓精髓将有限的资源集中附加值高的功能上，将有限的资源集中附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化而将附加值低的功能虚拟化虚拟经营vv战略安排战略安排v有所不为而后可以有为有所不为而后可以有为强化核心竞争力强化核心竞争力v借鸡生蛋借鸡生蛋对非关键业务实行外包对非关键业务实行外包v承接外包业务承接外包业务做好做好“专家企业专家企业”v同舟共济同舟共济组建战略联盟组建战略联盟v平衡投资平衡投资v技术交流技术交流vv

60、核心做法核心做法辅业外包辅业外包vv保证条件保证条件无形资产；管理能力无形资产；管理能力vv当时市场背景当时市场背景v金融风暴导致大量服装厂生产能力过剩金融风暴导致大量服装厂生产能力过剩v由于市场不景气，服装的代理商和专卖店过剩由于市场不景气，服装的代理商和专卖店过剩案例2-5：意丹奴：借鸡生蛋与虚拟经营vv意丹奴意丹奴v请一流的设计师来设计服装请一流的设计师来设计服装v请这些生产能力过剩的企业来加工请这些生产能力过剩的企业来加工v请经验丰富却一时没有市场的专业人士来推销请经验丰富却一时没有市场的专业人士来推销vv2年间，销售额从年间，销售额从200万猛增至万猛增至2亿亿vv2006年，中国本