供应链全程成本管理的思考

1、供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素，供应链成本的优化也需要对供应各环节的成本综合分析，在David Simchi撰写的Designing and Managing the Supply Chian一书中，提到企业供应链管理的难点最终可以归结为两个问题：全局化和管理不确定性。供应链全成本的降低的困难同样如此。本文从全程供应链管理谈起，通过分析 供应链全成本的失败案例，探讨降低供应链全成本的途径和管理思路。供应链全成本管理的思考1. 前言-从全程供应链管理谈起供应链管理已经是企业生死存亡的竞争战略，当前我们面临的市场环境是极度竞争性的，产品同质性增加，通信行业各品牌企

2、业都试图保持其综合成本领先，以获取更大的市场，但从企业内部的生产而言，各个企业生产成本基本相同，在多年的竞争中，几乎没有太大的调整空间，要想在竞争中生存取胜，必须联合上下游的供应商、分销商甚至直接客户，在供应链各环节减低产品成本，在终端市场降低产品最终价格，从而取得市场优势地位。要讨论供应链全成本管理，首先要理解全程供应链管理的涵义。全程供应链管理是涵盖供应链规划、执行和评估改进的整个过程，供应链规划阶段包括战略采购规划、工厂厂址选择、产能设计、销售管理网络规划、物流规划等全局工作，供应链执行阶段以对需求的预测和计划为起点，以贯穿全程的订单流为核心，以物流、资金流、商流、信息流的流转为实现方式

3、，以产品到达运营商或者集成商、终端客户手中为最终结果，供应链评估改进要求利用绩效评估体系对既有的供应链运作进行评估，根据评估的结果确定供应链的改进方向和举措。由上可以看出，全程供应链管理是贯通供应链采购供应、生产、物流等各环节的管理，更关键的一点是：全程供应链不仅要实现这几个环节的管理，还要实现各环节业务流程的畅通。全程供应链管理是对供应链体系内各组成成员的管理，管理的主体和对象不仅包括本企业内部，还进一步扩展到供应商、物流服务商等。我们将要讨论的供应链全成本管理，也要根据全程供应链管理的概念，对供应链的各个阶段、各个环节。各个主体进行成本的综合考虑，以达到供应链全程综合成本最低的目的。首先我

4、们对供应链管理中各种成本变化做简单分析。2. 供应链全成本分析案例1） 招标，如果招标时仅考虑报价最低这个因素，可能会导致某供应商中大份额但所供应的材料质量问题频繁、技术支持能力不够、问题处理不及时，则需要派专人辅导供应商，解决质量问题。成本分析：减少：采购成本； 增加：人力成本+管理成本+质量处理成本； 同时增加产品线停线的时间成本、机会成本。2） 某些外购件产品为指定品牌供方采购，一些指定供方不了解交货要求，较高机率出现质量问题。成本分析：减少：供应商搜寻成本； 增加：质量成本+退货成本+管理成本+时间成本；以及由于缺乏竞争可能造成价格虚高。3） 某些材料，由某一品牌供方独家中标，但由于此

5、供方产能限制，当需求量急剧上升时，无法及时供货，而被迫调货。成本分析：减少：供应商管理成本； 增加：调货成本；同时，由于其他齐套材料的积压而存在库存成本、停线损失。4） 供应商的系统对接，其优势是订单无纸化，电子数据对接，从而减少错误、提高信息传递速度，但对一些已经系统对接的供应商，无纸化流程并没有建立，纸面订单和EDI同步进行。成本分析：增加：人力成本+时间成本+管理成本+重复活动浪费+信息成本5） 不能事先准确预测和管理供应链的响应时间和交货周期，从而使一些急单航空运输。成本分析：增加：运输成本，最终反映到采购成本的增加上。6） 某些材料仅由于标识黏贴不合格的非性能质量问题，而被整批退货，

6、延误生产。成本分析：增加：对我司有退货成本、时间成本； 对供应商增加运输成本、库存成本。7） 预测计划不准确，订单修改随意性大，打乱供应商的生产计划，造成供应商无备货信心，延长交货周期。成本分析：减少：库存成本；增加：某一物料交货周期的延长，意味这其它已经齐套物料的库存积压形成的库存成本；订单取消变更给供应商带来的废料、运输成本等，最终反映到我们的采购成本中。3. 供应链全成本管理概念的提出形成这些情况的原因之一是：没有从全成本的角度管理供应链，每个部门仅考虑本环节的成本最低，却形成下一环节的成本增加，而更可怕的是，我们根本无法核算出增加的成本到底有多少，从而无法针对性地实施改进。按照SCOP

7、（Supply Chain Operation Reference）模型，企业供应链运作可以分为五大流程：计划、采购、制造、配送、退货。只有本着全局观念，让各个环节中发生的成本之和（也就是供应链全成本）最低，才能使供应链真正为公司创造价值。譬如在一上提供的案例中，如果从全成本的角度，而不仅仅是采购成本进行评标，那么对供应商的选择和招标份额的分配会有响应的变化，每个环节也可以清晰的知道，本环节的工作为整个供应链成本带来了多少节约及增加了多少浪费，从而从全局成本的角度考虑本环节的工作。让我们来分析可能影响供应链全成本的因素包括哪些。我们知道，供应链管理包括物流、信息流、资金流及商务流，这“四流”的

8、改变均会影响供应链成本，即：1） 物流中发生的物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本等；2） 信息流中发生的供应链管理信息系统成本；3） 资金流中发生的于供应链相关的财务和计划成本；4） 商务流中发生的与供应链有关的商务成本。4. 供应链全程本降低的途径我们比较容易发现问题，最困难的是如何解决问题。在David Simchi撰写的Designing and Managing the Supply Chian一书中，提到企业供应链管理的难点最终可以归结为两个问题：全局化和管理不确定性。供应链全成本的降低的困难同样如此：如何去平衡供应链各环节的矛盾，达到全局优化？不管是供应链核心企业内部环视包括

9、上下游企业的供应链，都存在这样的问题。我们也从内部、外部这两个方面分别思考供应链全成本降低途径。4.1中间缩短-内部供应链全成本最低在企业内部来说，供应链的不同环节也具有不同甚至相互冲突的目标，譬如我们选择品牌原厂直供，降低了采购成本，但另外一方面因为付款期的缩短造成财务成本的上升； 譬如为了及时交货提高客户满意度，而增加运输成本。我们必须思考如何在不同的目标下取得平衡，达到全局最优。成本的权衡是供应链管理中的一个重要理念，供应链管理的任务是以尽可能低的成本为顾客提供尽可能好的服务，因此供应链的各个活动之间需要进行成本的权衡，尤其是在其中有些活动成本起冲突的时候，例如，客户服务水平显然受库存状

10、态影响，为提高服务水平，最好是有庞大的库存；庞大的库存的代价却是库存成本的提高。这种情况下，就要以总成本最优的思想为基础，合理对其进行权衡。1）供应链全成本构成要降低供应链全成本，首先必须要知道供应链全成本包括那些内容，然后对每个环节的每种成本去核算，然后才能去降低供应链全成本。供应链全成本的构成因企业而异，以HP公司为例，其对供应链全成本的分类构成如下：表1 HP公司备件供应链全成本的构成存货成本备件购买价格备件价格变动存货资金占压成本库房成本库房租金库房管理人员工资及福利库房管理人员办公成本库房管理设备成本分摊库房管理系统开发成本分摊库房管理系统维护成本库房保险费用备件包装费用订单处理成本

11、订单处理系统开发成本分摊订单处理系统维护成本订单管理人员工资及福利订单管理人员办公成本丢失或错误订单损失运输成本运输费用运输造成的损坏费用信息系统成本计划信息系统开发成本分摊计划信息系统维护费用计划成本计划人员工资及福利计划人员办公成本虽然这只是惠普备件供应链全成本的核算方法，但道理相通，仍有着很大的借鉴作用，要分析供应链的构成和分类，然后 再去核算，是一个很大的研究课题，需要组建一个团队投入时间和精力去做。2）物流全成本的构成物流不仅是物资流通，也不仅仅是仓储和运输，物流是各物流功能诸要素包括包装、搬运、储存、运输、配送、流通加工、物流信息服务等各种功能的有机整合。企业中的物流不顺畅，会影响

12、供应链各个环节，进而导致生产效率的下降、客户满意度下降、最终使得供应链全成本增加。物流又可以分为供应物流、生产物流、销售物流、回归物流和废弃物流。我们必须了解物流包括的所有活动的功能以及它们之间的相互影响，对整个物流从原材料到最终的客户有全面认识，才能着手于彻底消减物流成本和物流中的浪费。物流总成本可以描述为实现物流需求所必须的全部开支。总成本概念是有效管理物流过程的关键，物流成本大概可以分为以下几类：（1）客户服务成本；（2）库存管理成本；（3）运输成本；（4）仓储成本；（5）订货处理成本；（6）信息成本（如建设物流信息系统）。3）追求各环节的成本降低每个人在其职责范围内做好管理工作，竭尽全

13、力把成本降低尽可能低的水平，这是降低供应链全成本的基本要求。例如，在采购的时候，无论遇到什么样的条件，都尽可能压低购买货物的进货价格和有关服务费用，在运输货运方面，则要压低货物的运输费用； 在处理库存的时候，要把库存保持在最合理的低水平上；在操作货物仓储配送的时候，必须把仓储经费降低到最低水平； 在生产过程中，则必须把每一件产品的附加值成本尽量降低； 包装方面，则必须坚持最低限度的包装成本，达到产品质量、市场和包装的合理统一。4.2 两头延伸-供应链全局优化所谓“两头延伸“，是指致力于处理超出供应链核心企业范围以外的问题，并且进行分析，而不仅仅是企业内部之间的供应链。必须看到，供应链上每个环节

14、都有各自特有的目标和任务，有时候会互相抵触，甚至会影响到供应链的整体效益。积极参与供应链的买家、卖家和服务供应方等公司企业都是各有打算的，这一点无论是对物流供应链的整体，环视对物流供应链上的每个环节来讲均是如此，看清而不是忽视这一点对于供应链全成本管理者来说至关重要。但是供应链各环节之间必须合作，否则它们都无法生存和发展。因此买卖双方之间的合作比抵触矛盾重要的多。因此，供应链各环节要有相当透明的信息交换，供应链上的任何一方无论如何不能闭门造车或者自以为是，有合约规范和法律调节的各方必须知道自己的责任和义务，必须认清自己应该做什么，为什么这么做。只有如此它们才能遵循正确的原则和操作规范策划生产程

15、序、物流渠道和安排生产周期，且要尽力做到缩短每一个物流服务供应链的周期，提高服务质量和降低经营操作成本，这样“众人拾柴火焰高”，才能降低供应链全成本。我们再来看供应链全局优化，供应链全局优化之所以困难，一方面是因为供应链网络是动态的、不确定的、复杂的系统，另外一方面是因为供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标。从整个供应链的角度来说，供应商希望能够保持稳定且大量的采购，太高销售价格，而我们更需要为了客户的需要和不断变化的需求，满足足够的供货灵活性、成本持续降低，两者目标存在直接冲突，而由于合作过程中造成的对供应商库存、延迟付款、质量处理成本。增加了整个供应链的成本，而作为供应链的核心企

16、业，归根结底还是增加了它的成本。所以双赢不是仅仅口头上，是要与供应链实现真正的双赢，供应链各环节实现真正的双赢，才能从根本上降低成本。很多公司提出了成本领先战略，如何实现成本领先，可以分为三个阶段：第一阶段：企业通过各种采购策略和方法，注重降低材料采购成本。对于如何降低采购成本，有很多经验、理论和方法可以借鉴，如价值分析法、谈判、目标成本法、供应商早期参与、杠杆采购、联合采购、标准化、成本分析等；第二阶段：供应链环节的缩短，信息的快速传递，可以带来直接的供应链成本的降低。直供战略很多公司已经推行很多年，目的一方面可以通过消除代理中间费用从而降低采购成本，另外一方面也是为了通过缩短供应链环节的方

17、式，提高供应链的响应速度和柔性，降低供应链成本，我们可以称直供战略为降低成本的“第二来源”。第三阶段：与上下游的合作伙伴实现双赢。我们的客户是运营商、集成商等，更多的是满足其需求，较难控制。所以对我们来说重要的是与上游供应商实现双赢。“双赢”的实现并不简单，需要整个组织思想的转变和整个供应链流程的改变。5. 供应链全程本控制的思路和原则1） 全程本的系统管理供应链管理的一个基本原则是“两头延伸、中间缩短、虚拟整合”，同样成本的概念也需要随之延伸，除了企业内部的生产成本、采购成本、配送成本 、返修成本、财务成本、库存成本等以外，还要向前延伸到产品的设计成本、研发成本、技术成本；向后延伸到维修成本

18、、处置成本，同时，许多企业在核算的机会成本、时间成本，也需要逐步纳入考虑的范畴。2） 全员成本管理如果员工不知道自己的工作对本环节的成本、下环节的成本到底起到什么作用，有多大的影响，心中无数，那控制全成本 则无从谈起。因此，加强全成本管理，首先的工作在于向全体员工进行成本意识的培训，增强全成本意识，提高所有职工对全成本的认识和认同。不仅要设定奖罚措施，约束与激励并重，而且要让员工自觉的。自主的从全成本降低的理念指导自己的工作。另外，实行全成本管理，必须要有领导层的重视和大力支持。3） 加强学教型组织建设促进成本管理企业的成本与企业的生产经营经验具有很大的关系，一般而言，经验越丰富，成本降低的可能性就越打，成本与经验成反比向关系。企业的生产经验来自于学习，通过学习可以使员工掌握熟练的操作技术，降低直接人工成本；可以充分发挥员工的创造性和主动性，提高工作效率，开展创新活动，推进企业革新；可以使员工更准确把握企业经营方针、政策、行为规范，提高产品质量，减少废品损失和返回率；可以是管理者更了解市场，提高驾驭市场的能力。