IT项目管理cha2（课堂PPT）

1、1第第2 2章章 项目管理与信息技术环境项目管理与信息技术环境2本章内容本章内容21 项目管理的系统观点22 了解组织23 利益相关者管理24 项目阶段和项目生命周期25 IT项目环境3案例案例vTom某私立学院IT部门主管v学校情况 1500人日校生+1200人夜校生 无远程教育（定位是服务于本地区的学生） 配备了部分多媒体设备v计划：要求所有学生租借电脑v准备 9月，给所有教职员工的邮件通知，很少响应 2月，全体会议上遭到系主任反对4系统方法系统方法v系统思考system thinking 在组织环境下开展项目的系统观点v系统方法system approach 产生于1950s 描述一种在

2、解决复杂问题时所需的整体性、分析性方法 包含系统哲学、系统分析、系统管理v系统 为实现某种目的而在同一环境中工作的一系列相互影响的部分5系统方法的内涵系统方法的内涵v系统哲学systems philosophy 将事情作为系统考虑的整体模型v系统分析systems analysis 明确系统范围分解识别问题、机会、需求、限制 寻找改进现有问题的替代方案v系统管理systems management 解决与系统的创建/维持/变更有关的业务/技术/组织问题6系统方法对项目管理的重要性系统方法对项目管理的重要性v使用系统哲学 项目与整个组织如何联系？v使用系统分析 如何解决问题？v使用系统管理 识别

3、项目相关的关键业务、技术、组织问题 满足利益相关者的需求7Tom的错误的错误vIT部门独自进行计划v没有与各部门进行交流v没有意识到对其他部门的影响8系统管理的三维模型系统管理的三维模型业务业务组织组织技术技术学院的花费？学生的花费？支持费用？对招生的影响？安装什么操作系统？安装什么应用软件？硬件配置？对专业的影响？对已有电脑学生的影响？培训管理与支持？9组织的四个框架组织的四个框架v结构框架structural frame 关注各部门的角色和责任IT人员应该集中/分散？v人力资源框架human resources frame 组织需求和个人需求的平衡与协调 IT人员短缺v政治框架politi

4、cal frame 团体、个人为争夺权力、领导地位的竞争 权力转移v标志框架symbolic frame 符号与含义事件蕴含的意义10Sobey的的ERP项目项目vSobey 加拿大第二大连锁超市，1400家网点vERP项目 项目开始两年后中止，已投入9千万$v失败原因 各部门的术语不同 没空为系统启动做准备11组织结构组织结构v职能型functional orgnizational structure 职能经理/主管副总裁对CEO负责 大学、学院v项目型project 项目经理对CEO负责 常见于按照合同执行项目的组织 建筑公司、咨询公司、国防v矩阵型matrix 员工既向职能经理汇报，也向

5、项目经理汇报12组织结构图组织结构图13组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响项目特征项目特征组织结构形式组织结构形式职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型弱矩阵型弱矩阵型均衡型均衡型强矩阵型强矩阵型项目经理权力项目经理权力很小/无很大/全权有限小中等中等大全职参与项目的职全职参与项目的职员比例员比例无85-1000-2515-60 50-95 谁控制项目预算谁控制项目预算职能经理项目经理职能经理混合项目经理项目经理职位项目经理职位兼职全职兼职全职全职项目经理头衔项目经理头衔项目协调人/领导人项目(群)经理项目协调人/领导人项目经理/主管项目(群)经理项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职全职

6、兼职兼职全职14组织文化组织文化v组织文化orgnizational culture 刻画组织机能的一系列共享的假设、价值观、行为 组织内部的亚文化v组织文化的十个特征Stephen P. robbins 成员认同、强调群体、关注员工、单位整合、控制、风险容忍、奖励标准、冲突容忍、过程结果导向、基于开放的系统15利益相关者利益相关者v利益相关者的范围 参与项目 受到影响 组织内部 项目发起人、团队、支持人员、客户 高级管理层、职能经理、其他项目经理 组织外部 客户、竞争对手、供应方、其他团体v项目经理 识别、理解、管理这些关系16Tom的错误的错误v结构框架 是否有遗漏的利益相关者？v人力资源

7、框架 谁会支持/反对该项目？v政治框架 哪个团体受到项目影响最大？v标志框架 如何宣传这个项目的意义？17高层支持高层支持高级管理层的参与和支持是项目成败的关键因素v项目经理需要 获取足够的资源 获得项目所需的各项审批 与来自其他部门的人员合作 他人在领导事务上的指导和帮助18组织支持组织支持v首席信息官CIO 专门任命的副总裁或同等职位的人负责IT事务v任命非IT人员全职参与项目19组织标准组织标准v应当遵循的标准或方针政策 常用项目文件的表格/模板 项目管理计划格式 项目状态汇报政策v项目管理办公室/卓越中心 辅助项目经理实现目标v其他要求 首席项目官CPO 要求项目经理获得PMP认证20

8、项目生命周期项目生命周期v 项目生命周期project life cycles是一系列项目阶段的集合定义了每个阶段要进行的工作、可交付的成果、何时产出、需要的人员（可交付成果是：完成的产品或服务）组织自行设定，或遵循行业惯例v 阶段特征早期资源需求低、不确定性高中期确定性提高、需要更多资源晚期变更代价大、确保项目满足需求21项目阶段划分项目阶段划分制定计划开展实际工作22Tom的问题的问题1v定义总体计划、成本估算、工作分解 成立教职工委员会研究新技术应用问题 编制管理计划“技术普及备选方案研究”项目 项目研究费用估计 WBS分解类似学校调查、学生调查、对投入和招生的影响 结论研究报告与陈述v

9、开发详细项目计划、准确成本估算、详细WBS 结论“租借笔记本”软硬件配置、收费、培训、维护23Tom的问题的问题2v实施具体任务、准确成本、绩效报告 准备软硬件、分发、制定收费政策、开展培训 其他影响：老师授课调整、招生材料、保卫部门v收尾客户验收、撰写总结报告 调查评价、履行合同、结清付款、任务移交24产品生命周期产品生命周期v开发一种产品通常包含很多项目v软件开发是IT项目的子项目v软件开发对于项目管理的特殊要求25系统开发生命周期系统开发生命周期v系统开发生命周期SDLC 描述系统开发不同阶段的框架v常见模型 瀑布模型 螺旋模型 增量构建模型 原型模型 快速应用开发模型26各种开发模型各种开发模型v预测生命周期 能够清楚地描述项目的范围、进度、费用v自适应软件开发生命周期模型 任务驱动、基于组件 使用重复的方法来开发需求v敏捷软件开发 强调编程团队和业务专家的紧密协调27产品与项目产品与项目v计划 雇佣咨询公司评估特定应用系统 用户调查项目v开发 为特定业务功能开发工程模型 为特定业务功能建立数据模型v实施 雇佣程序员编程v收尾 用户培训项目28项目阶段和管理评审项目阶段和管理评审v阶段出口/终止点phase exit 在每个阶段结束后进行管理评审 对进度、成功的可能性、目标兼容性进行评价 项目应该继续/调整/终止？vTom的问题 定义