若拿走我的财产

1、2022-5-322022-5-33本章教学要求本章教学要求v深刻理解组织工作的原理和人员配备的原则；深刻理解组织工作的原理和人员配备的原则；v理解企业文化的概念、结构和内容，主管人员选理解企业文化的概念、结构和内容，主管人员选聘的条件和方式；聘的条件和方式； v掌握直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的掌握直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的特点、优缺点即使用特点、优缺点即使用2；v知道组织设计的权变因素、影响管理幅度的因素、知道组织设计的权变因素、影响管理幅度的因素、集权与分权和组织变革的过程；集权与分权和组织变革的过程；v初步掌握组织设计中的部门划分、层级划分和职权划分，初步掌握组织设

2、计中的部门划分、层级划分和职权划分，职业生涯发展理论和组织的生命周期理论职业生涯发展理论和组织的生命周期理论v了解组织的含义、组织设计的目的与任务，了解主管人员了解组织的含义、组织设计的目的与任务，了解主管人员选聘的条件和方式、培训内容与方法，了解组织变革的含选聘的条件和方式、培训内容与方法，了解组织变革的含义、目标、内容、种类和实施，了解企业文化建设的过程义、目标、内容、种类和实施，了解企业文化建设的过程和实施艺术。和实施艺术。2022-5-35o组织（组织（Organization）：）：组织是为了达组织是为了达到特定目标，经由分工与协作及层级权责到特定目标，经由分工与协作及层级权责制度而

3、构成的人群集合。有正式组织和非制度而构成的人群集合。有正式组织和非正式组织之分。正式组织之分。o组织职能（组织职能（Organizing）：）：为了完成计为了完成计划和实现组织目标，将组织资源进行有效划和实现组织目标，将组织资源进行有效组合的过程。它具体包括对组织活动的分组合的过程。它具体包括对组织活动的分类组合，划分组织部门和管理层次，以及类组合，划分组织部门和管理层次，以及进行职权的划分和协调工作。进行职权的划分和协调工作。一、组织与组织职能概念一、组织与组织职能概念2022-5-36几个相关的概念几个相关的概念按照正按照正式程序有意建立的式程序有意建立的具有正式共同目标、具有正式共同目标

4、、组织机构、职权结组织机构、职权结构和规章制度的组构和规章制度的组织。织。基于基于组织成员情感、爱组织成员情感、爱好、习惯、志向等好、习惯、志向等原因，由人们自发原因，由人们自发形成的群体关系。形成的群体关系。o管理幅度：也称管理宽度或管理幅度：也称管理宽度或管理跨度，是指主管人员有管理跨度，是指主管人员有效管理和监督的直接下属的效管理和监督的直接下属的人数。人数。o部门：主管人员为完成规定部门：主管人员为完成规定任务有权管辖的特定领域。任务有权管辖的特定领域。o职权：是经由一定正式程序职权：是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。赋予某一职位的一种权力。o职责：是某项职位应该完成职责：是某

5、项职位应该完成某项任务的责任。某项任务的责任。2022-5-37二、组织的功效o汇集作用o放大作用o个人与组织之间的交换作用2022-5-38三、组织工作的原理三、组织工作的原理o目标统一原理目标统一原理o分工协作原理分工协作原理o管理幅度原理管理幅度原理o责权统一原理责权统一原理o集权与分权相结合的原理集权与分权相结合的原理o稳定性与适应性相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理2022-5-39：组织各要素之间的相互：组织各要素之间的相互关系，它具有普遍性和共同性的特点。关系，它具有普遍性和共同性的特点。以图形表示的一定时期的以图形表示的一定时期的组织结构（见例组织结构（见例1）。）。o学习

6、目的：掌握各组织结构类型的特征、学习目的：掌握各组织结构类型的特征、优缺点和适用性优缺点和适用性2022-5-310校长财务、人事副校长行政、后勤副校长教学、科研副校长外事、再教育机械系电气系经管系计科系112022-5-31.1.直线制结构（见图直线制结构（见图5-15-1）特点：特点：n主管对下属有直接的监主管对下属有直接的监督和管辖权；督和管辖权；n一个人，一个头；一个人，一个头；n主管在管辖范围内有绝主管在管辖范围内有绝对权利。对权利。适用：未按职能专业化的适用：未按职能专业化的小型组织，或用于现场小型组织，或用于现场管理管理优点：优点：n简单简单n权责明确权责明确n决策容易且迅速决策

7、容易且迅速缺点：缺点：n全能的主管全能的主管n主管的工作负担重主管的工作负担重122022-5-32.职能制结构（见图职能制结构（见图5-2）特点：特点：n按管理职能分工设置职按管理职能分工设置职能部门；能部门；n一个人，多个头；一个人，多个头；n职能部门在业务范围内职能部门在业务范围内有指挥权。有指挥权。适用：纯粹的职能制组织适用：纯粹的职能制组织不存在。不存在。优点：优点：n职能分工的优势职能分工的优势n上层主管负担轻上层主管负担轻缺点：缺点：n多头领导多头领导n横向联系与协调难横向联系与协调难n不利于主管人员的不利于主管人员的成长成长132022-5-33.直线直线职能制结构（见图职能制

8、结构（见图5-3）特点：特点：n两类部门，直线两类部门，直线和职能部门；和职能部门；n两类人员，直线两类人员，直线和职能人员。和职能人员。适用：适用：n环境稳定环境稳定n业务单一、规模业务单一、规模较小企业。较小企业。优点：优点：n分工细密，权责明确分工细密，权责明确;n即实现了统一指挥，又能即实现了统一指挥，又能体现职能分工的好处；体现职能分工的好处；n稳定性和效率都较高稳定性和效率都较高缺点：缺点：n横向沟通难，高层协调工横向沟通难，高层协调工作量大；作量大；n适应性较差适应性较差142022-5-34.事业部制结构（见图事业部制结构（见图5-4）特点：特点：n按产品或地区按产品或地区划分

9、事业部；划分事业部；n集中政策，分集中政策，分散经营散经营适用：适用：n环境复杂多变环境复杂多变n规模大，业务规模大，业务多样多样n能划分事业部能划分事业部优点：优点：n高层可摆脱日常事务，致力于高层可摆脱日常事务，致力于制定战略和政策；制定战略和政策；n有较高的适应性和稳定性有较高的适应性和稳定性n利于培养多面手人才利于培养多面手人才缺点：缺点：n对多面手人才需求大对多面手人才需求大n易产生本位主义，事业部间协易产生本位主义，事业部间协调难调难n管理成本高管理成本高152022-5-35.模拟分权组织结构（见图模拟分权组织结构（见图5-5）特点：特点：n介于直线职能制介于直线职能制和事业部制

10、之间和事业部制之间适用：适用：n环境复杂多变环境复杂多变n规模大规模大n业务联系紧密，业务联系紧密，不能划分事业部不能划分事业部优点：优点：n解决了不易划分事业部的解决了不易划分事业部的大企业的管理问题大企业的管理问题缺点：缺点：n职责难分清职责难分清n部门负责人不易了解企业部门负责人不易了解企业全貌全貌n沟通效率和决策方面有缺沟通效率和决策方面有缺陷陷162022-5-36.矩阵制结构（见图矩阵制结构（见图5-6）特点特点:n两类部门：职能和业务部两类部门：职能和业务部门门n纵横交错，每各人员同时纵横交错，每各人员同时隶属两个部门隶属两个部门适用：适用：n竞争激烈，环境极不稳定竞争激烈，环境

11、极不稳定n要求高度分工要求高度分工n创新型创新型n单件小批量生产单件小批量生产优点：优点：n灵活，适应性强灵活，适应性强n充分利用人力资源充分利用人力资源n利于沟通交流利于沟通交流缺点：缺点：n两类部门间的权利两类部门间的权利和利益难以平衡和利益难以平衡n多头领导多头领导n易产生临时意识易产生临时意识172022-5-37.其他新兴组织结构多位立体组织结构多位立体组织结构特点：特点：多种机构和部门构成纵横交错的立体结构。优点：优点：利于协调和沟通缺点：缺点：部门间权力平衡难，多头领导，管理成本高。适用：适用：特大型企业，尤其是跨国公司。网络结构网络结构特点：特点：以项目为中心，协作型、临时性组

12、织。优点：优点：灵活性大，效率高。缺点：缺点：可控性太差适用：适用：竞争激烈的高科技行业。2022-5-3188.两种常见的附属结构n工作组工作组n委员会委员会2022-5-3195.2 组织设计本节主要内容：本节主要内容：n组织设计的目的与任务n组织设计的影响因素n组织的部门化n组织的层级化n组织的职权划分2022-5-320一、组织设计的目的与任务一、组织设计的目的与任务内容：内容：n职能与职务的职能与职务的分析与设计分析与设计n部门设计部门设计n层级设计层级设计结果：结果：n清晰的组织结构清晰的组织结构n明确的权责制度明确的权责制度n组织文件：组织结构图、组织文件：组织结构图、职务说明书

13、和组织手册。职务说明书和组织手册。1.1.目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果。的资源形成最佳的综合效果。2.2.组织设计的任务组织设计的任务: :2022-5-321二、组织设计的影响因素n环境环境n战略战略n技术技术n规模规模n生命周期生命周期 （见图5-9）2022-5-3221.1.组织结构与环境组织结构与环境n环境的分类和不确定性环境的分类和不确定性（见图5-10）n提高组织对环境的应变性的原则提高组织对环境的应变性的原则对传统的职位和职能部门进行相应的调整通过加强计划和对环境的预测减少不确定性根据外部环境的不确定程

14、度设计不同类型的组织结构重视协调与综合职能n基于环境的两种组织结构：基于环境的两种组织结构：刚性结构和柔性结构。2022-5-3232.2.组织结构与战略组织结构与战略（1）战略经营单元与组织结构）战略经营单元与组织结构单一产品单一产品职能型职能型副产品型多种经营副产品型多种经营附有单独核算的职能型附有单独核算的职能型相关型相关型事业部型事业部型非相关型非相关型子公司型子公司型相连型相连型混合结构混合结构2022-5-324（2）战略发展阶段与组织结构）战略发展阶段与组织结构战略发展的四阶段战略发展的四阶段：数量扩大数量扩大简单结构简单结构地区开拓地区开拓职能型职能型纵向联合发展纵向联合发展职

15、能型职能型产品多样化产品多样化事业部型事业部型2022-5-325（3）三种战略类型与组织结构）三种战略类型与组织结构 战略类型战略类型防御者型防御者型探险者型探险者型分析者型分析者型结构形式结构形式职能型职能型事业部事业部矩阵制矩阵制集权程度集权程度集权为主集权为主分权为主分权为主两相结合两相结合计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛有严格，有严格，又粗泛又粗泛沟通沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵有横有纵有横2022-5-3263.组织结构与技术组织结构与技术企业级技术的影响企业级技术的影响根据制造技术复杂程度根据制造技术复杂程度进行技术分类进行技术分类n单件小批量生单件小批量生n大批量生

16、产大批量生产n流程生产流程生产组织结构特征和技术类组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃型的关系（伍德沃德。见图德。见图5-11）部门级技术部门级技术根据工作的多变形与可根据工作的多变形与可分解性进行技术分类分解性进行技术分类（佩罗）：（佩罗）：n事务性工作事务性工作n技能性工作技能性工作n工程技术性工作工程技术性工作n非事务性工作非事务性工作 （见图见图5-125-12）2022-5-3274.组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响n大型组织与小型组织在组织结构上的区别大型组织与小型组织在组织结构上的区别 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例n组织的生命周期阶段组织的生命

17、周期阶段 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段2022-5-328三、三、 组织的部门化组织的部门化n组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则q因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则q分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则q精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则n组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式q职能化部门职能化部门q产品或服务部门化产品或服务部门化q地域部门化地域部门化q顾客部门化顾客部门化q流程部门化流程部门化n多种部门化形式的主要优缺点比较多种部门化形式的主要优缺点比较2022-5-329形式形式优点优点缺点缺点职能部门化职能部门化专业化优势

18、专业化优势简化训练与培训简化训练与培训易产生隧道视野易产生隧道视野不利多面手的培养不利多面手的培养产品（服务）产品（服务）部门化部门化专业化的效率专业化的效率便于比较便于比较利于多面手培养利于多面手培养易产生本位主义易产生本位主义管理成本高管理成本高对人才要求高对人才要求高地区部门化地区部门化利于地区内协调利于地区内协调发挥本地优势发挥本地优势利于培养人才利于培养人才地区部门间协调难地区部门间协调难管理成本高管理成本高对人才要求高对人才要求高顾客部门化顾客部门化发挥专业化优势发挥专业化优势更好的满足顾客更好的满足顾客研究顾客的需求和偏研究顾客的需求和偏好不易好不易流程部门化流程部门化发挥技术专

19、业化优势发挥技术专业化优势部门间协调难部门间协调难不利于培养多面手不利于培养多面手2022-5-330四、四、 组织的层级化组织的层级化1.管理层次管理层次n含义：含义：是由组织最高层管理者到基层工作人员是由组织最高层管理者到基层工作人员之间的隶属关系数量。之间的隶属关系数量。n决定管理层次数量的因素：决定管理层次数量的因素：组织规模和管理幅组织规模和管理幅度度。n管理层次的划分：管理层次的划分：战略规划层、战术计划层和战略规划层、战术计划层和运行管理层（安东尼结构）运行管理层（安东尼结构）。n依据管理幅度与管理层次间的关系，组织结构依据管理幅度与管理层次间的关系，组织结构可分为：可分为：扁平

20、结构和锥形结构扁平结构和锥形结构。2022-5-3312.管理幅度管理幅度n影响因素：影响因素：管理工作的内容和性质，工作条管理工作的内容和性质，工作条件，工作环境，管理人员及其下属的工作能件，工作环境，管理人员及其下属的工作能力力 。n管理幅度的两种确定方法：管理幅度的两种确定方法： 格拉丘纳斯的上级关系理论格拉丘纳斯的上级关系理论 变量依据法（洛克希德公司）变量依据法（洛克希德公司），包括职能相似性、地区相似性、职能复杂性、协调工作量、指导和控制的工作量以及计划的工作量等2022-5-332五、职权划分五、职权划分1.职权形式职权形式l直线职权直线职权:管理者直接指挥下属工作的职权。l参谋

21、职权：参谋职权：管理者拥有的某种特定的建议或审核权。l职能职权：职能职权：某职位或部门所拥有的控制管理活动的权利。2.集权与分权集权与分权l分权程度判断标准：分权程度判断标准：下属决策的频度、重要性、幅度、受控程度。l影响分权程度的主要因素：影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段等。2022-5-333n授权的含义授权的含义 即分派任务、授予权力或职权、明确责任的过程。n授权的过程授权的过程 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段n授权的原则授权的原则 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则2022-5-3342022

22、-5-3352022-5-3362022-5-3372022-5-3382022-5-3392022-5-3402022-5-3412022-5-342组合工作专业化部门划分直线指挥系统与职能参谋系统影响职权领导系统控制幅度协调规章等级制工作人员组织结构战 略外 部 环 境技 术绩 效图5-9 组织设计的权变因素（西拉季）2022-5-343低度不确定性低度不确定性中低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性中高度不确定性高度不确定性高度不确定性简单简单 复杂复杂稳定稳定 不稳定不稳定复杂性复杂性稳定性稳定性图图5-10 环境的分类图环境的分类图2022-5-344图图5-11 5-11 组织结

23、构特征和技术类型的关系组织结构特征和技术类型的关系 技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机2022-5-345技能性工作技能性工作非事务性工作非事务性工作事务性工作事务性工作工程技术性工作工程技术性工作低低 高高低低 高高工作的多样性性工作的多样性性工作的可分解性工作的可分解性图图5-12 部门级技术分类图部门级技术分类图2022-5-346总经理人事部总经

24、理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图5-13 按职能划分的部门化组织图2022-5-347总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图5-14 按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理2022-5-348总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部图5-15 按地域划分的部门化组织2022-5-349市场部经理零售商部法人团体部 批发商部图5-16 按顾客划分的部门化组织2022-5-350总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机

25、部生产部维修部人事部 财务部送配电部图5-17 按流程划分的部门化组织2022-5-3515.3 人员配备人员配备本节主要内容：本节主要内容：l人原配备的概念和意义人原配备的概念和意义l人员配备的原理人员配备的原理l主管人员的选聘主管人员的选聘l主管人员的培训主管人员的培训l主管人员的考评主管人员的考评l职业生涯发展理论职业生涯发展理论2022-5-352一、人员配备的概念和意义一、人员配备的概念和意义o概念概念是指对主管人员进行有效的选拔、培训和考评是指对主管人员进行有效的选拔、培训和考评。o目的目的 配备合适的人员充实到组织结构中所规定的各配备合适的人员充实到组织结构中所规定的各项职务，以

26、保证组织活动正常进行，进而实项职务，以保证组织活动正常进行，进而实现组织目标。现组织目标。o意义意义是组织有效活动的保证；是组织发展的准备。是组织有效活动的保证；是组织发展的准备。2022-5-353二、人员配备的原理n职务要求明确原理职务要求明确原理n责权利一致原理责权利一致原理n公平竞争原理公平竞争原理n因事择人、因材器用原理因事择人、因材器用原理n用人所长原理用人所长原理n不断培养原理不断培养原理2022-5-354三、主管人员的选聘三、主管人员的选聘o选聘的标准（条件）选聘的标准（条件）n管理的愿望管理的愿望n管理能力管理能力o选聘的方式选聘的方式n内部提升内部提升n外部招聘外部招聘2

27、022-5-355内部提升和外部招聘的优缺点比较选聘方式选聘方式优点优点缺点缺点内部提升内部提升互相了解、胜任快；激互相了解、胜任快；激励作用；保证选聘工作励作用；保证选聘工作的正确性。的正确性。可能的可能的“近亲繁近亲繁殖殖”；可能会导致；可能会导致同事之间的矛盾；同事之间的矛盾；数量有限数量有限外部招聘外部招聘外部竞争优势；平息内外部竞争优势；平息内部竞争者之间的紧张关部竞争者之间的紧张关系；输送新鲜血液。系；输送新鲜血液。缺乏相互间深入了缺乏相互间深入了解；胜任慢；打击解；胜任慢；打击内部员工积极性。内部员工积极性。2022-5-356四、主管人员的培训四、主管人员的培训o培训目标培训目

28、标 补充知识，提高新技能；全面发展能力，提高竞争力；转变观念，提高素质；交流信息，加强协作。o培训内容培训内容政治思想教育，业务知识，管理能力。o人员培训的方法人员培训的方法 专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务等。2022-5-357五、主管人员的考评五、主管人员的考评o考评的作用考评的作用n了解主管人员的工作质量了解主管人员的工作质量;n是选拔和培训主管的需要是选拔和培训主管的需要;n是奖惩的依据是奖惩的依据;n为组织发展提供支持。为组织发展提供支持。o考评内容考评内容n品德，管理愿望与能力，绩效。品德，管理愿望与能力，绩效。n德、能、勤、绩德、能、勤、绩

29、o考评的方式与方法考评的方式与方法n方式：自我考评，上级考评，群众考评方式：自我考评，上级考评，群众考评n方法：考试法，成绩记录法，对比法自我考评法等方法：考试法，成绩记录法，对比法自我考评法等582022-5-3六、职业生涯发展理论n职业生涯发展的含义 是指在组织发展过程中根据内外环境变化的要求，对员工进行动态调整，以便使每个员工的能力和志趣与组织的需求相吻合。n职业生涯发展的路径：传统路径、网络路径、横向技术路径、双重职业路径n职业生涯发展的阶段及其特点职业生涯发展的阶段及其特点摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期n有效管理职业生涯的方法针对

30、各阶段 的特点进行管理注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持一定的流动性2022-5-3595.4 组织变革组织变革o组织变革概述组织变革概述o组织的生命周期理论组织的生命周期理论o组织的老化与对策组织的老化与对策o组织变革的实施组织变革的实施2022-5-360一、组织变革概述一、组织变革概述1.组织变革含义：组织变革含义： 组织根据内外部环境的变化，及时对组织中的要素进行结组织根据内外部环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性的变革，以适应未来组织发展的要求构性的变革，以适应未来组织发展的要求2.组织变革的动因组织变革的动因 外部环境因

31、素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平3.组织变革的目标和内容组织变革的目标和内容目标：使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应目标：使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性性、使员工更具环境适应性内容：人的变革、机构的变革、技术和任务的变革内容：人的变革、机构的变革、技术和任务的变革2022-5-3614.组织变革的类型分类标准分类标准类型

32、类型变革的速度和程度变革的速度和程度 渐进式变革、激进式变革渐进式变革、激进式变革变革的内容变革的内容以人为中心的变革，已组织为中以人为中心的变革，已组织为中心的变革，以技术为中心的变革心的变革，以技术为中心的变革组织所处的环境状组织所处的环境状况况主动性变革、被动性变革主动性变革、被动性变革变革的侧重点变革的侧重点战略性变革、结构性变革、流程战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革主导性变革、以人为中心的变革2022-5-362二、组织的生命周期理论二、组织的生命周期理论2022-5-363三、组织老化与对策三、组织老化与对策o组织老化的标志组织老化的标志：机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化等。o对策：对策：n定期审议n破格行为n走动管理和越级建议n人员平行流动n组建团队组织2022-5-364