卓越文化成就价值型企业

1、2008MBASouth china university of technology136 3166 3661 战略文化战略文化成就价值型企业成就价值型企业目录目录l导论导论l企业文化理论企业文化理论l何谓企业文化l为什么说文化也是生产力？l文化作用的实证研究l价值观如何整合?l理解文化：组织中的成员存在着不同层次的差异性l理解文化：文化是个体社会化的产物l文化对战略的支撑l从资源的角度来看:文化是一种组织性资源l文化与领导l企业文化实务企业文化实务l文化体系结构l企业文化作业l价值型企业价值型企业l价值型企业的提出：改变增长模式l价值链：成本领先、差异化、业务聚焦l蓝海战略的四步动作框架l

2、西南航空：相互强化的价值创造活动l西南航空公司的文化之道导论导论（一）感受企业文化（一）感受企业文化l画图游戏：方-园-方制定一项计划，并证明其成功，是每一个聪明人最大的快乐。法约尔l老板心目中有一个蓝图，如何让这个蓝图转变为现实？他需要有效的沟通使下属与自己头脑中存在的图象高度一致所以沟通的有效性成为实现梦想的关键，这要求：1.正确的指令2.统一的标准3.有效的规矩制度4.畅通的沟通渠道( (二二) )价值型企业价值型企业郎咸平：非常六加一非常六加一（产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售 +生产）企业文化理论企业文化理论横看成岭侧成峰横看成岭侧成峰何谓企业文化为什么说文化也

3、是生产力？文化作用的实证研究价值观如何整合?理解文化：组织中的成员存在着不同层次的差异性理解文化：文化是个体社会化的产物文化对战略的支撑从资源的角度来看:文化是一种组织性资源文化与领导何谓企业文化何谓企业文化What is Corporate cultureWhat is Corporate cultureCorporate cultureCorporate culture is a value system that is owned or used by an enterprise as a result of past operation or events and is able to

4、 guide the thoughts and actions of the enterprise in the future. 过去时过去时:企业文化产生于过去的经营活动和事件现在时现在时:企业文化是一个企业拥有或使用的价值体系将来时将来时:企业文化引导着企业的思维模式和行为方式为为什什么说么说文化也是生文化也是生产产力？力？资源资源* 有形有形* 无形无形能力能力整合资源整合资源人力人力* 思维思维* 行动行动价值观价值观整合利益整合利益核心竞争力核心竞争力动能动能(速度速度)核心价值观核心价值观势能势能(高度高度)Ek=1/2mvEk=1/2mv( (平方平方) )Ep=mghEp=mg

5、h激水之疾，至于漂石者，势也。故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。 孙子功功愿景愿景文化作用的文化作用的实证研实证研究究l凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。约翰科特和詹姆斯赫斯克特企业文化与经营业绩重视企业文化的公司重视企业文化的公司不重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682%166%员工增长率282%36%公司股票价格增长率901%74%公司净收入增长率756%1%价价值观值观如何整合

6、如何整合? ?愿景愿景思思维维行行为为信仰信仰利益利益传传播播训练训练规规范范协协力力再生再生产产整合全整合全员员价价值值l河床理论河床理论1.文化就像一个河床2.文化关注环境和人3.只有知道未来做什么才能知道现在该做什么4.只有知道整体环境是什么样的才能知道自己在环境中所处的地位5.文化是在摸着石头过河中形成的，但文化体制的建立则是为了不再摸着石头过河。案例案例l韦尔奇如何管理全球10万员工l松下的PHP愿景像唐僧那像唐僧那样样整合价整合价值值唐僧是有点弱智的高僧孙悟空是个正直又有点无法无天的猴子沙和尚充其量只是一个敬业的工人，一天到晚只会挑担子,打败仗。猪八戒只有两个爱好，一个是好吃，一个

7、是好色。这样的四个人靠什么整合这样的四个人靠什么整合? ?第一，他们之间性格和能力充分互补，价值观得到高度整合。第二，锁定即定的战略目标：西天取经。第三，长幼有序,各司其职，师傅、大师兄、二师弟，沙师弟，你挑着担儿,我牵着马儿,很清楚，人力资源合理配置。价值、战略和人资价值、战略和人资使这个团队成为最优秀的团队，出色地完成了任务。理解文化：理解文化：组织组织中的成中的成员员存在着不同存在着不同层层次的差次的差异异性性表表层层差差异异文化差文化差异异性性别别、年、年龄龄、种种族、民族、外表族、民族、外表能力、技巧、能力、技巧、经验经验、资质资质信仰、价信仰、价值值、思、思维维、行、行为为影响招聘

8、影响考核影响晋升理解文化：理解文化：文化是个体社会化的产物文化是个体社会化的产物l差差异异性性交往互交往互动动同一性同一性l哈贝马斯：交往互动理论哈贝马斯：交往互动理论l社会=生活世界+制度l生活世界，是沉淀在语言中的各种“背景知识”和“行为规范”的综合体现，它代表了一个社会共同体的集体行为期待，不但个体的经验和行为准则，而且社会的文化传统，都是这种知识的产物。l制度，是从生活世界的结构中分化并独立出来的行为调节机制，如政治体制、行政和经济管理体制、法律体制等。l制度是生活世界的产物，又反过来影响着真实世界。l交往互动的三大有效性要求：l真实性（真）l正确性（美）l真诚性（善）文化文化对战对战

9、略的支撑略的支撑外部外部环环境境机机会会威威胁胁战战略略资资源源能力能力内内部部环环境境优势优势劣劣势势思思维维行行为为利益利益文化文化愿景愿景影影响响支撑支撑匹配匹配* * * * *资源资源资源无形资源无形资源技术性资源技术性资源* *创新创新* *商誉商誉* *有形资源有形资源财务资源财务资源物理性资源物理性资源人力资源人力资源组织性资源组织性资源文化、商业模式、学习氛围。文化、商业模式、学习氛围。在有形资源中，其他的资源都可在有形资源中，其他的资源都可以在市场上获得，惟有组织性资以在市场上获得，惟有组织性资源是独特的、难以模仿的、不可源是独特的、难以模仿的、不可替代的，因为他的形成是一

10、种历替代的，因为他的形成是一种历史沉淀。史沉淀。人力资源只有整合成组织性资源人力资源只有整合成组织性资源才能实现利益最大化，选对用对才能实现利益最大化，选对用对的人才是人的优化配置。的人才是人的优化配置。文化文化与领导与领导l理解领导者与管理者的不同理事者理事者管人者管人者领导领导者者资资本家本家着眼于道，使用的是着眼于道，使用的是时时空空学学：彼在：彼在- -此在此在着眼于着眼于业业，使用的是文化，使用的是文化学学：组织组织- -个个体体着眼于人，使用的是管理着眼于人，使用的是管理学学：目：目标标- -行行动动着眼于事，使用的是着眼于事，使用的是认识论认识论：主体：主体- -客体客体l领导者

11、是那些整合全员价值，建立共同信仰的人，而不是纠缠于计划、控制、组织、协调之中不能自拔的管理者。领导领导者的三商五行者的三商五行EQDQIQ三商关注人关注变建立愿景建立愿景领领导导变变革革凝聚凝聚众众人人善于激善于激励励以身做以身做责责l三商三商l五行五行关关注事注事企企业业文化文化实务实务构构建卓越文化体系建卓越文化体系文化体系结构企业文化作业文化体系文化体系结构结构l文化调查l文化表达l文化建设沟通-研讨冲突-共识企企业业家精神家精神研研究究经经管命管命题研题研究究文化大文化大纲纲理念表理念表达达传传播播机制机制领导领导行行为为思思维维信仰信仰l文化调研l文化表达l文化建设表象表象表表达达隐

12、隐含假含假设设文化的三层次（一）文化调研调研公司公司层层立足立足创业历创业历程程聚焦聚焦经营现实经营现实面向未面向未来来愿景愿景领导层领导层企企业业家家梦梦想想陈陈述述企企业业家价家价值值主主张张” ”知行知行“ “差距差距诊断诊断员员工工层层垂直文化垂直文化研讨会研讨会平行文化平行文化研讨会研讨会团队研讨报团队研讨报告告会会文化大文化大纲纲（二）企（二）企业业文化大文化大纲纲：简简明精准表明精准表达达的文化的文化l系统思考的工具：高层团队完成企业经营管理的系统思考l沟通的工具：达到高层管理团队思想的沟通与统一；领导与员工的沟通工具；以共同利益整合全员价值，缔结共同的心理契约。l变革的工具：文

13、化大纲是高层领导的系统反思和领导变革的工具；是推动各级员工反思、变革的工具；为战略决策、治理结构、团队建设、氛围建设提供纲领性依据。使命：企业存在的理由，员工奋斗的理由愿景：企业未来蓝图展示和全员共同的远景追求核心价值观：对人、事的评价标准，战略取舍的决策依据。经营方略：现阶段经营的指导方针，竞争行动和主要任务( (三三) )文化建文化建设设企企业业文化落地模型文化落地模型企企业业文化作文化作业业1.制度建设2.沟通渠道建设3.学习型组织建设4.文艺联合会建设1.1.制度建设制度建设l核心文化落地制度l主题文化落地制度（经营方略宣导）l文化相关联动机制建设，尤其是利益共享体制和激励机制经济学激

14、励心理学激励人本回归：超越工具理性经济学经济学激激励励：信息非对称环境与委托代理关系信息非对称环境与委托代理关系（1 1）参与约束）参与约束效率工资效率工资（2 2）激励相容约束）激励相容约束股票期权股票期权（3 3）信任）信任（1 1）事前非对）事前非对称称逆向选择逆向选择（2 2）事后非对）事后非对称称道德风险道德风险心理心理学学的激的激励励：马斯洛和赫兹伯格马斯洛和赫兹伯格人本回人本回归归l超越工具理性l真正对人的关怀l在客户关系中已经蔚然成风l在员工关系中也一定是大势所趋2.2.沟沟通渠道建通渠道建设设l有侧重：有侧重：绩效沟通(业绩、能力、态度)l重仪式：重仪式：迎新晚会、表彰大会、

15、经营责任状、誓师大会、周年庆l有渠道：有渠道：总经理沟通日、总经理信箱、总经理电话（仅发短信） 百家讲坛、文化访谈室（视频）、员工生日会l内媒互动平台：周期性内媒互动平台：周期性宣传平台（杂志、案例）、即时性即时性宣传平台（海报/网站）、信息化信息化宣传平台（网站新闻/专题/案例/调研）3.3.学习学习型型组织组织建建设设l案例：猴子与草帽l引喻：海星模式VS蜘蛛模式彼得彼得 圣圣吉吉第五第五项项修修炼炼1 1、建立共同愿景、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2 2、团队学习团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以

16、做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3 3、改、改变变心智模式心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4 4、自我超越、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。5 5、系、系统统思考思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。4.4.文文艺联艺联合合会会建建设设l通讯社：宣传的及时有效性l文艺联盟：宣传的艺术性价值型企业价值型企业价

17、值型企业的提出：改变增长模式价值链：成本领先、差异化、业务聚焦蓝海战略的四步动作框架西南航空：相互强化的价值创造活动西南航空公司的文化之道价价值值型企型企业业的提出：改的提出：改变变增增长长模式模式l所谓价值型企业价值型企业，陈春花教授定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。任何企业的发展都必须具备两个基本要素：第一，把握并顺应环境发展的能力；第二，内部求新应变的价值驱动力，而后者依赖于企业的学习和创新文化。l价值增长从哪里来呢？价值增长从哪里来呢？ 一是在战略上给顾客一个购买的理由给顾客一个购买的理由。“首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。比如微软的操作系统界面友好，让

18、人可以轻易和全世界链接。企业要了解顾客的需求，实现顾客价值。” 二是不断突破企业的边界二是不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界生产边界和组织边界组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如，耐克耐克自己并不参与制造，但它整合多种资源，整合市场、销售、品牌、传播，许多企业都在为它生产。 三是拥有终端。三是拥有终端。终端就是企业与顾客的接触点。这个接触点十分关键，比如医院与顾客接触的第一个点是挂号员，挂号员

19、的服务态度在很大程度上决定了顾客对于医院服务形象的评价。企业要在这个点上作出战略性的安排。价价值链值链：成本：成本领领先、差先、差异异化、化、业务业务聚焦聚焦支持支持活动活动基本基本 活动活动蓝蓝海海战战略的四步略的四步动动作框架作框架 减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 创造哪些产业从未有过的元素需要创造？ 增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？有限的顾客服务有限的顾客服务频繁、正点频繁、正点的起飞的起飞精简高效的地精简高效的地勤和飞行人员勤和飞行人员飞机的高利用率飞机的高利用率十分廉价的机票十分廉价的机票中等城市、二流机场中等城市、二流机场和点对点的航线和点对点的航线不供餐不供餐不分配不分配座位座位15分钟分钟登登/侯机侯机自动售票自动售票不用代理用代理统一机型统一机