企业发展战略(王吉鹏)-中华讲师网

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2、、中国银行、交通部海事局、中航油、中粮集团、中国五矿、华电国际、中华通信、中国大唐、中国中粮集团、中国五矿、华电国际、中华通信、中国大唐、中国电子、中国南车、上海大众、国机集团、蒙牛乳业、大庆油田、电子、中国南车、上海大众、国机集团、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、晋煤集团、北京金融街等。大连化工集团、晋煤集团、北京金融街等。 第3页找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台企业家的战略性思维模式是决定企业成败和商业社会发展的关键企业长企业长不长久不长久过去的做过去的做法管不管法管不管用用企业赢企业赢不赢利不赢利想什么比做什么重要；想什么比做什么重要；怎么想比怎么做重要。怎么想比怎么做重要。第4页找

3、讲师 中国最大的培训讲师选聘平台重要结论:.中国企业从经营机会到经营能力.中国企业从失范经营到健康经营.中国企业需要战略先导.中国企业需要一流的企业家1234第5页找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台我们需要什么样的能力5战略与执行统一的能力战略与执行统一的能力4持续的竞争优势能力持续的竞争优势能力3系统竞争力系统竞争力2区别于竞争对手的独特优势能力区别于竞争对手的独特优势能力1与世界接轨对标的能力与世界接轨对标的能力找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台通往“天堂”还是走向“地狱” 因此，练好“内功”，直面不确定的未来，这是摆在中国企业界面前的现实选择。 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台组织管控

4、模式组织管控模式 公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？人力资源人力资源 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？ 如何实现企业战略目标的有效分解和实现？ 如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？ 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？战略战略国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中

5、国市场？中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？大型企业集团的成功变革经验的启示企业文化企业文化注重集团核心价值观塑造 注重变革和创新 推崇学习型组织建设 注重企业发展与环境、生态建设的同步发展第8页找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台战略的价值 集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势 竞争优势竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 有效的战略管理需要我们思考： 想干什么？凭什么？有什么想干什么？凭什么？有什么/缺什么？缺什么？找讲师 中国最大的

6、培训讲师选聘平台要成为一句话能说明白的企业联想集团在2001-2003年期间，曾经实施过一个宏伟的三年规划，其中包括个人电脑、移动终端、IT服务、网络产品、软件、管理咨询等六大群组。2004年2月18日，联想发布了2003年第三财季报告，承认三年规划目标未能实现，并做出回归PC产业的战略调整。联想把战线缩短了，把自己逼到了一个狭窄的战略通道上，反而逼出了并购IBM公司PC业务的大手笔。现在的联想真有点像个世界级企业了，他的使命和愿景连局外人都看得很清楚了。 中国企业国际化的实践表明，国际化有助于企业想清楚自己的使命和愿景。找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台要成为一句话能说明白的企业但在2003

7、年7月31日正式发表时，又变成了“龙腾环宇，虎跃神州”，提出要同时在彩电、手机、电脑、家电和电工五个领域进入国际和国内领先行列。其中所依据的逻辑是：“大不一定强，但不大一定不强。”正是在企业使命和愿景的认识上的这种摇摆，导致了TCL集团2004年一年中进行了两大跨国并购，结果造成目前的“企而不立，跨而不行”的尴尬局面。TCL集团将旗下电工事业本部51%的股权出售给法国罗格朗公司，TCL集团主动的战略收缩。 TCL集团在2002年中期形成了一个创建世界级企业的纲领性文件。起初，对于TCL的战略目标是这样表述的：“到2010年，初步达到世界级企业的规模，进入世界500强。”后来改为：“用十年左右的

8、时间，初步建立起世界级企业的核心竞争力。”找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 B*公司*以打造“最受人尊敬的企业”为目标，坚持实施品牌战略、多元化战略和国际化战略，以自主创新为先导，以资本运营为纽带，重点发展机械制造（包括中央空调、制冷配件、民用阀门）、民爆化工、房产开发、农业开发、资源与能源开发等产业群。控股集团精工集团有限公司人工环境设备股份有限公司（民爆）化工事业部阀门有限公司房地产开发有限公司食品有限公司A公司，是一家致力于能源与矿产资源投资、基础设施投资、高档物业投资等的集团公司。业务范围涉及有色金属开采与冶炼、原煤开采、销售、煤炭及相关矿产品深加工、铁路运输设备的租赁、商业和物业等

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11、计采购制造分销服务价格销售信息广告促销资产/核心能力投入原材料产品服务销售渠道客户客户偏好客户偏好销售渠道产品服务投入原材料资产核心能力现代价值链：从客户开始现代价值链：从客户开始传统价值链：从资产与核心能力开始传统价值链：从资产与核心能力开始找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台案例案例找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台仁达方略认为：首先需要根据市场吸引力和企业自身竞争力来鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置相对竞争力相对竞争力高高高高低低主要考虑因素：主要考虑因素：市场份额协同效应相对成本优势与竞争对手差异化程度公司形象管理人员的素质主要考虑因素：主要考虑因素：市场容量成长速度生命周期中的位置竞争程度要求投资力度利润情况市场进入难度及障碍低低 市市场场吸吸引引力力 圆的大小代表各业务市场的规模找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台第二层面第二层面在人力、财力上进行有重点的战略性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流通过构建健康有序的短、中、长期三