chapter5 strategy implement-201203

1、College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 1College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 2College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 3 组织结构：组织结构：企业采用的按不同任务或职务来划分和调配劳企业采用的按不同任务或职务来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为来实现共同目标，对动力的方法。组织结构通过管理

2、行为来实现共同目标，对战略实施有关键作用战略实施有关键作用 组织设计：组织设计：高层构思的战略在组织得以协调实施的方法，高层构思的战略在组织得以协调实施的方法，组织的组织的构建模块构建模块和和协调机制协调机制的配置，模块由组织结构与企的配置，模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成，设计流程从企业目标业的人员、技术以及信息系统构成，设计流程从企业目标和战略分析开始，阐述关键任务，并按组织结构来划分这和战略分析开始，阐述关键任务，并按组织结构来划分这些任务。些任务。 组织结构的灵活性与重建：组织结构的灵活性与重建：战略的理性观念，环境多变要战略的理性观念，环境多变要求对组织结构定期审视，

3、基础结构的合理性、集权与分权求对组织结构定期审视，基础结构的合理性、集权与分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性的比例、整体设计构架对战略实施的适用性5.1.1 5.1.1 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 4 组织结构与价值链分析：组织结构与价值链分析：实现组织结构与战略的匹配要使实现组织结构与战略的匹配要使价值链的关键业务流程得到执行，将战略中的价值链的关键业务流程得到执行，将战略中的关键活动关键活动转转化为组织结构中的主要化为组织结构中的主要

4、构建模块构建模块，将单位绩效与核心竞争，将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来，建立力和核心能力关联起来，建立报告与协调活动报告与协调活动将支持性活将支持性活动对战略的贡献达到最大。避免组织设计对战略相关活动动对战略的贡献达到最大。避免组织设计对战略相关活动的不当拆分的不当拆分 结语：结语：结构是关键变量，进行有效管理和设计，促进和优结构是关键变量，进行有效管理和设计，促进和优化企业战略实施和战略目标的实现。组织结构是骨架，策化企业战略实施和战略目标的实现。组织结构是骨架，策略依附其上形成完整机体。企业选择一种组织结构保证略依附其上形成完整机体。企业选择一种组织结构保证最最简单的方式执行经营

5、任务简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。复杂情况。5.1.1 5.1.1 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 5College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 6 确定组织结构时的考虑因素：确定组织结构时的考虑因素：1）确保形式上的结构不妨碍）确保形式上的结构不妨碍主要目标的实现；主要目标的实现；2）对企业所处环境

6、进行充分判断；）对企业所处环境进行充分判断；3）考虑企业所采用的技术与企业规模对组织结构的影响；考虑企业所采用的技术与企业规模对组织结构的影响；4）企业的人员及文化企业的人员及文化 组织结构的三个组成部分：组织结构的三个组成部分：1）复杂性，工作与部门间在横）复杂性，工作与部门间在横纵向上的差别程度；纵向上的差别程度；2）规范性，工作的标准化程度；）规范性，工作的标准化程度；3）集权度，决策权集中于个人的程度集权度，决策权集中于个人的程度 组织结构类型：组织结构类型：1）创业型；）创业型；2）职能制；）职能制；3）事业部制；）事业部制；4）战略业务单位组织结构；战略业务单位组织结构；5）矩阵制

7、；）矩阵制；6）控股企业组织结）控股企业组织结构；构；7）多国企业组织结构）多国企业组织结构5.1.2 5.1.2 组织结构的主要影响因素组织结构的主要影响因素College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 7College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 8 创业型组织结构：创业型组织结构：小型企业适用，企业所有者或管理者对小型企业适用，企业所有者或管理者对若干下属实施直接控制，下属执行一系列工作任务，战略、若干下

8、属实施直接控制，下属执行一系列工作任务，战略、管理、决策功能依赖于个人能力，严格讲缺少正式意义的管理、决策功能依赖于个人能力，严格讲缺少正式意义的组织结构，几乎没有工作分工及描述，弹性小缺乏分工。组织结构，几乎没有工作分工及描述，弹性小缺乏分工。 职能制组织结构：职能制组织结构：适用于单一业务企业，企业将职权和责适用于单一业务企业，企业将职权和责任分派给专门单元的管理者，中心人物协调职能单元、关任分派给专门单元的管理者，中心人物协调职能单元、关注环境和战略问题，更为注环境和战略问题，更为规范化和专门化规范化和专门化的结构类型的结构类型 职能制优点：职能制优点：1）职能部门内活动集中处理，实现）

9、职能部门内活动集中处理，实现规模经济规模经济；2）从战略出发将关键活动指定在职能部门处理，提升）从战略出发将关键活动指定在职能部门处理，提升职能职能技能技能；3）提高工作）提高工作效率效率；4）便于董事会）便于董事会监控监控5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 9 职能制组织结构缺点：职能制组织结构缺点：1）不同职能间协调问题；）不同职能间协调问题；2）难以）难以确定各产品盈亏；确定各产品盈亏；3）职能间会出现冲突、各自为政；）职能间会出现冲突

10、、各自为政；4）层级结构及集权化决策机制降低反应速度层级结构及集权化决策机制降低反应速度5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 10 事业部制组织结构：事业部制组织结构：适用于多个产品线、多个市场、跨区适用于多个产品线、多个市场、跨区经营企业，事业部可按经营企业，事业部可按产品、服务、市场或地区产品、服务、市场或地区划分，分划分，分权和半自治化，权和半自治化，总部总部负责计划、协调和安排资源，负责计划、协调和安排资源，事业部事业部承担运营和职能责

11、任，事业部自身的战略规划责任增加，承担运营和职能责任，事业部自身的战略规划责任增加，企业层、业务层和职能层管理者在各自层级参与战略制定企业层、业务层和职能层管理者在各自层级参与战略制定5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型- -事业部制结构事业部制结构 区域事业部优点：区域事业部优点：1）灵活）灵活的地区决策；的地区决策；2）削减成本）削减成本费用；费用；3）应对环境变化）应对环境变化 缺点：缺点：1）重复管理成本；）重复管理成本；2）处理跨区大客户业务难）处理跨区大客户业务难College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities

12、 UniversitySeite 11 产品事业部制：产品事业部制：有若干生产线企业，按产品划分战略业务有若干生产线企业，按产品划分战略业务单位及事业部，各事业部负责特定产品相关所有方面：产单位及事业部，各事业部负责特定产品相关所有方面：产品开发、生产、销售等。品开发、生产、销售等。优点：优点：1）事业部内及事业部间活）事业部内及事业部间活动协调由事业部经理负责；动协调由事业部经理负责；2）各事业部集中精力在自身领）各事业部集中精力在自身领域，更宜实施差异化战略；域，更宜实施差异化战略；3）易于出售或关闭经营不善事）易于出售或关闭经营不善事业部业部5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构

13、的类型- -事业部制结构事业部制结构 缺点：缺点：因争夺资源而产生因争夺资源而产生摩擦；管理成本的重叠与摩擦；管理成本的重叠与浪费；事业部数量过多协浪费；事业部数量过多协调难，高层难掌控调难，高层难掌控College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 12 品牌事业部制：品牌事业部制：是设计的名称，代表了一种是设计的名称，代表了一种独特的市场地独特的市场地位位，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别，形成一种感官差异。可与竞

14、争对手的产品或服务相区别，形成一种感官差异。可以表示同一企业的不同产品或类似产品以表示同一企业的不同产品或类似产品 客户细分或市场细分事业部制：客户细分或市场细分事业部制：通常与销售工作相关，如通常与销售工作相关，如批销企业或分包企业；或与客户相关，如按企业客户、零批销企业或分包企业；或与客户相关，如按企业客户、零售客户或个人客户等售客户或个人客户等5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型- -事业部制结构事业部制结构College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 13 M型结构（多部门结构）

15、型结构（多部门结构）：多产品线、：多产品线、不断扩张企业不断扩张企业，每个，每个事业部负责一个或多个产品线事业部负责一个或多个产品线 优点：优点：1）便于企业持续成长；）便于企业持续成长；2）每个事业部独立高层管）每个事业部独立高层管理，减轻总部工作量；理，减轻总部工作量；3）一次及二次分权结构；）一次及二次分权结构；4）便于）便于对事业部财务评估对事业部财务评估5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型- -事业部制结构事业部制结构 缺点：缺点：分配管理成本难；分配管理成本难；资源争夺产生职能失调资源争夺产生职能失调性竞争和摩擦；转移价性竞争和摩擦；转移价格冲突格冲突College

16、 of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 14 战略业务单位制结构：战略业务单位制结构：规模较大、多元化经营企业，将相规模较大、多元化经营企业，将相关产品化归为事业部，将事业部归为战略业务单位关产品化归为事业部，将事业部归为战略业务单位 优点：优点：1）降低总部控制跨度；）降低总部控制跨度；2）避免总部的信息过度；）避免总部的信息过度；3）具有类似使命、产品、市场或技术的事业部更好协调；具有类似使命、产品、市场或技术的事业部更好协调；4）无须在事业部间分摊成本，易于控制无须在事业部间分摊成本，易于控制SUB绩效绩

17、效5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型- -战略业务单位制结构战略业务单位制结构 缺点：缺点：层级增加，灵活层级增加，灵活性变差；资源争夺易引性变差；资源争夺易引发竞争和摩擦，从而引发竞争和摩擦，从而引起职能性失调起职能性失调College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 15 矩阵制结构：矩阵制结构：处理复杂项目中的控制问题而设计，将员工处理复杂项目中的控制问题而设计，将员工或单元横向归为小组，由小组处理正在进行的战略事务，或单元横向归为小组，由小组处理正在进行的战略事务，具有两个或多个

18、命令通道，两条预算权力线、两个绩效和具有两个或多个命令通道，两条预算权力线、两个绩效和奖励源奖励源 缺点：缺点：1）权力划分不清；）权力划分不清；2）双重权力造成管理者间冲突；）双重权力造成管理者间冲突；3）管理者产生争权危机感；）管理者产生争权危机感；4）协调成本及时间多）协调成本及时间多5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型- -矩阵制结构矩阵制结构College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 16 矩阵制结构优点：矩阵制结构优点：1）项目经理与项目关系紧密，激发成功）项目经理与项目关

19、系紧密，激发成功动力；动力；2）更加有效考虑关键项目，加强对产品和市场的关）更加有效考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；注；3）加强产品主管和区域主管联系，利于决策；）加强产品主管和区域主管联系，利于决策；4）部）部门协作与技术及技能的协作的整合；门协作与技术及技能的协作的整合；5）双重权力产生多重）双重权力产生多重定位，避免战略分散。定位，避免战略分散。5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型- -矩阵制结构矩阵制结构College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 17 H型结构：型结构：

20、控股企业或控股集团组织结构，是一种多元化经控股企业或控股集团组织结构，是一种多元化经营的控股公司结构。其下属子公司彼此业务互不相干，产营的控股公司结构。其下属子公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有很大的独立性，而公司品结构属无关产品型，在经营上有很大的独立性，而公司并无明确的总体的发展方向和战略，其资源配置主要取决并无明确的总体的发展方向和战略，其资源配置主要取决于子公司在财务上的表现于子公司在财务上的表现 控股企业：控股企业：或作为子公司永久投资企业，负责购买及出售或作为子公司永久投资企业，负责购买及出售业务；或作为组合企业，作出购买或出售子公司的决策；业务；或作为组合企业

21、，作出购买或出售子公司的决策；或对子公司拥有股份，实施较小控制或不控制。风险分散或对子公司拥有股份，实施较小控制或不控制。风险分散 下属企业：下属企业：独立法人资格，战略决策自主性，自负盈亏并独立法人资格，战略决策自主性，自负盈亏并从母公司获得投资或节税收益，但存在母公司随时撤资的从母公司获得投资或节税收益，但存在母公司随时撤资的风险风险5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型-H-H型结构型结构College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 18 全球产品企业：全球产品企业：多个产品事业部，

22、多个产品事业部，提高国际成本效益，适宜于防守型提高国际成本效益，适宜于防守型或合并型，不适宜进攻型或扩张型或合并型，不适宜进攻型或扩张型 跨国企业：跨国企业：为相互依赖的资源和能为相互依赖的资源和能力创建整合网络力创建整合网络5.1.3 5.1.3 组织结构的类型组织结构的类型- -多国企业结构多国企业结构 多国企业结构：多国企业结构：本土与全球协作维度划分为四个类型本土与全球协作维度划分为四个类型 国际事业部：国际事业部：保留本土结构，境外利益通过专门的国际事保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部管理，子企业吸收本土企业产品，通过技术转让获取业部管理，子企业吸收本土企业产品，通过技术转让

23、获取利益利益 国际子企业：国际子企业：以地理位置为基础在各国独立经营，管理职以地理位置为基础在各国独立经营，管理职能以国家为基础，高度本土化，全球化协作较低能以国家为基础，高度本土化，全球化协作较低College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 19College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 20 集权型结构：集权型结构：集于顶部管理层，多层结构，管理幅度窄，集于顶部管理层，多层结构，管理幅度窄，专业化程度高，职

24、能制为代表。集权专业化程度高，职能制为代表。集权优点优点：1）易于协调职）易于协调职能间决策；能间决策；2）规范化管理；）规范化管理；3）结构与目标一致；）结构与目标一致；4）危急）危急情况下的快速决策；情况下的快速决策；5）实现规模经济；）实现规模经济；6）易于外部监控。）易于外部监控。集权集权缺点：缺点：1）高层不会重视个别部门个别要求；）高层不会重视个别部门个别要求；2）层级）层级多，决策延迟；多，决策延迟；3）层级低的管理者职业发展有限）层级低的管理者职业发展有限 分权结构：分权结构：分权给较低层级，较宽的管理幅度，扁平结构，分权给较低层级，较宽的管理幅度，扁平结构，事业部制为代表，控

25、股企业是扩展。事业部制为代表，控股企业是扩展。优点：优点：减少信息负载，减少信息负载，提高反应能力；为决策提供更多信息并对员工产生激励效提高反应能力；为决策提供更多信息并对员工产生激励效应应 分权与外包：分权与外包：非关键活动外包给更专业的服务供应商，企非关键活动外包给更专业的服务供应商，企业集中资源和能力在关键价值活动，降低内部等级制度，业集中资源和能力在关键价值活动，降低内部等级制度，使结构扁平化。但外包过量会架空企业，并过度依赖供应使结构扁平化。但外包过量会架空企业，并过度依赖供应商商5.2.1 5.2.1 集权型对分权型集权型对分权型College of Ecnomics & Mana

26、gementDalian Nationalities UniversitySeite 21College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 22 环境与企业设计：环境与企业设计：环境是主要决定因素，环境适应性越强，环境是主要决定因素，环境适应性越强，运营越有效。企业设计形式：机械式企业（层次控制、稳定运营越有效。企业设计形式：机械式企业（层次控制、稳定环境）和有机式企业（自动调节、变动环境）环境）和有机式企业（自动调节、变动环境） 机械式特点：机械式特点：1）人力视为待管理资源；）人力视为待管理资源；2）规

27、则和规定多；）规则和规定多；3）外部激励技术；）外部激励技术；4）重视层级能力，发展忠诚和服从；）重视层级能力，发展忠诚和服从；5）集权化和规范化；集权化和规范化；6）下达信息的选择性；）下达信息的选择性；7）正式授权来实）正式授权来实施权力施权力 有机式特点：有机式特点：1）技能、经验和专业知识技能、经验和专业知识被视为特有的、最被视为特有的、最为重要资源；为重要资源；2）以）以咨询和参与咨询和参与为基础的领导风格；为基础的领导风格；3）重视）重视企业文化，利用企业文化，利用指引和标志指引和标志而非规定和规则；而非规定和规则；4）强调工作）强调工作成果成果，成长和生存高于忠诚和服从；，成长和

28、生存高于忠诚和服从；5）分权型结构；）分权型结构；6）弹）弹性化；性化；7）专门技术实施权力）专门技术实施权力5.2.2 5.2.2 环境的影响环境的影响College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 23 企业策略、企业设计、组织结构、企业环境相互匹配企业策略、企业设计、组织结构、企业环境相互匹配 环境由环境由简单到复杂简单到复杂，由，由静态到动态静态到动态变化，形成企业设计中变化，形成企业设计中的的分权与集权分权与集权，机械与有机机械与有机的组合的组合 权变理论：权变理论：企业管理要根据企业所处的内外

29、条件随机应变，企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的没有什么一成不变、普遍适用的“最好的最好的”管理理论和方管理理论和方法法 5.2.2 5.2.2 环境的影响环境的影响 组织结构及企业设计中需考组织结构及企业设计中需考虑变量：虑变量：复杂性、规模、环复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术境、人力资源政策、技术College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 24College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities Univ

30、ersitySeite 25 五个元素：五个元素：1）作业核心：）作业核心：参与商品生产和劳务供应的组织参与商品生产和劳务供应的组织成员组成；成员组成；2）顶点：）顶点：高层，战略制定和边界管理；高层，战略制定和边界管理；3）技）技术结构：术结构：提供技术但不直接参与核心活动的员工，会计、提供技术但不直接参与核心活动的员工，会计、人力资源及信息管理部门员工等；人力资源及信息管理部门员工等；4）中间层：）中间层：顶点与作业顶点与作业核心层间的权力层，将顶点的愿望转变为作业核心的工作；核心层间的权力层，将顶点的愿望转变为作业核心的工作；5）支持性人员：）支持性人员：提供正常工作流程以外的支持，不属

31、于作提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但是环境必不可少部分，秘书、律师、餐饮人员等业核心但是环境必不可少部分，秘书、律师、餐饮人员等 要素间的联动机制：要素间的联动机制：层级；信息流；沟通网络；工作格局层级；信息流；沟通网络；工作格局和协调机制，决策流程系统和协调机制，决策流程系统5.3.1 5.3.1 组织构型的五个元素组织构型的五个元素College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 26College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities U

32、niversitySeite 27 结构构型中构建模块、确定协调机制时考虑组织所做的工结构构型中构建模块、确定协调机制时考虑组织所做的工作类型（定制的或标准化的）；任务的复杂性（简单的或作类型（定制的或标准化的）；任务的复杂性（简单的或复杂的）；所处环境（稳定的或动态的）复杂的）；所处环境（稳定的或动态的） 简单型结构：简单型结构：顶点核心，创业型，灵活性，动态环境顶点核心，创业型，灵活性，动态环境 机械型结构：机械型结构：顶点优势结构，技术结构，强调规章，简单、顶点优势结构，技术结构，强调规章，简单、稳定环境，机械化运营流程稳定环境，机械化运营流程 专业型结构：专业型结构：作业核心优势，拥有

33、许多专业资质较高员工作业核心优势，拥有许多专业资质较高员工 部门型结构：部门型结构：中间层优势，战略顶点对部门干涉最小化中间层优势，战略顶点对部门干涉最小化 灵活型结构：灵活型结构：复杂动态环境，复杂无序结构复杂动态环境，复杂无序结构 使命型结构：使命型结构：简单稳定环境，员工共享信念和价值为基础简单稳定环境，员工共享信念和价值为基础5.3.2 5.3.2 组织构型组织构型College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 28College of Ecnomics & ManagementDalian Na

34、tionalities UniversitySeite 29 责任中心：责任中心：收入中心（销售部门）、成本中心（费用控制收入中心（销售部门）、成本中心（费用控制在一定限度内）、利润中心（对费用、收入和成本负责）在一定限度内）、利润中心（对费用、收入和成本负责）和投资中心（对资产负债表和利润负责）和投资中心（对资产负债表和利润负责） 已动用资本回报率（已动用资本回报率（ROCE）：）：投资回报率（投资回报率（ROI）或净资）或净资产回报率（产回报率（RONA） 利于不同部门比较，易理解，计算简便、计算成本较低利于不同部门比较，易理解，计算简便、计算成本较低 剩余收益（剩余收益（RI）：）： 计

35、算相对复杂，不方便不同部门比较，估计必要报酬率计算相对复杂，不方便不同部门比较，估计必要报酬率 ROCE和和RI在评估和控制部门业绩方面的限制：在评估和控制部门业绩方面的限制：1）短视性；）短视性；2）阻碍资产投资；）阻碍资产投资；3）缺少战略控制）缺少战略控制 例例5-1，P1175.3.3 5.3.3 部门的绩效测评部门的绩效测评%100 当当期期平平均均已已动动用用资资本本当当期期利利润润)(必必要要报报酬酬率率部部门门净净资资产产部部门门利利润润 College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 3

36、0 例例5-1：部门经理掌握以下数据：目标部门经理掌握以下数据：目标ROI为为15%，部门利，部门利润为润为450 000元，已运用资本：元，已运用资本：1 000 000元，若该部门经元，若该部门经理的奖金以理的奖金以ROI为基础，则该经理是否会接受一个资本投入为基础，则该经理是否会接受一个资本投入100 000元，利润元，利润30 000元的项目？若部门经理的奖金以元的项目？若部门经理的奖金以RI为基础，该经理是否愿意接受该项目？在两种投资评价方为基础，该经理是否愿意接受该项目？在两种投资评价方式下，对企业来说，该项目是否可行？（式下，对企业来说，该项目是否可行？（45%，44%；300

37、000元，元，315 000元）元）5.3.3 5.3.3 部门的绩效测评部门的绩效测评College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 31College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 32 长期计划转化为一系列部门相关的、为期一年的短期计划长期计划转化为一系列部门相关的、为期一年的短期计划 作用：作用：1）协调不同职能部门为实现年度战略目标所进行的）协调不同职能部门为实现年度战略目标所进行的活动；活动；2）从金融

38、机构取得资金支持；）从金融机构取得资金支持；3）取得董事批准；）取得董事批准；4）赢得潜在客户的合约；赢得潜在客户的合约；5）制定年度预算）制定年度预算 业务计划关键要素：业务计划关键要素：目标描述；核心内容（包括各种业务目标描述；核心内容（包括各种业务问题和各自分析）；财务状况概述（如预计收益和现金流问题和各自分析）；财务状况概述（如预计收益和现金流量）量） 三种传统核心职能：三种传统核心职能：运营（生产产品或提供服务）；营销运营（生产产品或提供服务）；营销（识别客户需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产（识别客户需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品）；产品或服务开发（设计新产品或服务，

39、提高盈利能品）；产品或服务开发（设计新产品或服务，提高盈利能力）力） 业务计划内容：业务计划内容：营销计划；研究与开发计划；生产或运营营销计划；研究与开发计划；生产或运营计划；策略采购；人力资源配合；质量管理计划；策略采购；人力资源配合；质量管理5.4 5.4 业务计划与实施内容业务计划与实施内容College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 33College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 34 营销计划：营销计

40、划：企业如何赢得客户、发掘市场机会和在市场领企业如何赢得客户、发掘市场机会和在市场领域保持竞争性，以增加销量和域保持竞争性，以增加销量和利润利润并实现持续的并实现持续的竞争优势竞争优势。营销战略实现波特的成本领先、差异化和集中化战略营销战略实现波特的成本领先、差异化和集中化战略 营销计划与企业计划：营销计划与企业计划：形式上相似，企业计划关注企业整形式上相似，企业计划关注企业整体发展，营销计划与具体市场与产品相关。营销计划从属体发展，营销计划与具体市场与产品相关。营销计划从属于企业计划，内容上更具体，定义要执行的任务和活动于企业计划，内容上更具体，定义要执行的任务和活动 营销计划构成：营销计划

41、构成：1）营销战略实施的变量，市场细分和产品）营销战略实施的变量，市场细分和产品定位；定位；2）市场调研技术方式；）市场调研技术方式；3）营销组合，）营销组合，4P；4）营销）营销计划；计划；5）控制活动）控制活动5.4.1 5.4.1 在战略实施中的营销计划在战略实施中的营销计划College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 35 市场细分原因：市场细分原因：1）实现企业竞争战略需要；）实现企业竞争战略需要；2）有效运营）有效运营的需要；的需要；3）营销组合的需要。）营销组合的需要。 市场细分时需注意因

42、素：市场细分时需注意因素：1）可衡量性，是否有数据说明能）可衡量性，是否有数据说明能识别；识别；2）可进入性，销售或促销力量是否能进入细分市场；）可进入性，销售或促销力量是否能进入细分市场；3）适应性，是否符合企业目标和资源；）适应性，是否符合企业目标和资源；4）稳定性，一定）稳定性，一定时间内稳定；时间内稳定；5）足量性，财务上可行及获利）足量性，财务上可行及获利一、营销战略的实施变量一、营销战略的实施变量- -市场细分市场细分 目标市场选择需考虑的因素：目标市场选择需考虑的因素：1）市场集中化；）市场集中化；2）选择性专）选择性专业化；业化；3）产品专业化；）产品专业化；4）市）市场专业化

43、；场专业化；5）市场全面化）市场全面化College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 36 产品定位：产品定位：识别出应集中精力的目标客户群，找出目标客识别出应集中精力的目标客户群，找出目标客户群的需要，了解客户认为具有竞争性的品牌或产品户群的需要，了解客户认为具有竞争性的品牌或产品 产品定位图：产品定位图：1）确定坐标标准；）确定坐标标准；2）画出二维产品定位图；）画出二维产品定位图；3）标注主要竞争者的产品和服务位置；）标注主要竞争者的产品和服务位置；4）找出本企业产）找出本企业产品或服务具有竞争力的

44、区域；品或服务具有竞争力的区域；5）制定营销计划，定位产品）制定营销计划，定位产品或服务，实施竞争战略或服务，实施竞争战略一、营销战略的实施变量一、营销战略的实施变量- -产品定位产品定位 产品定位经验法则：产品定位经验法则：1）战）战略机会位于未开发细分市场；略机会位于未开发细分市场；2）不要定位在细分市场间；）不要定位在细分市场间；3）不要对两个细分市场实）不要对两个细分市场实施同一战略；施同一战略；4）不要定位）不要定位自己在中间区域自己在中间区域College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 37

45、 市场调研：市场调研：系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。销问题有关的信息。目的目的是揭示目标市场优势与劣势，是揭示目标市场优势与劣势，方方式式包括多种标准、程序、概念和技术的使用，包括多种标准、程序、概念和技术的使用，内容内容包括涉包括涉及特定市场、市场规模、市场趋势、客户特征、客户需求、及特定市场、市场规模、市场趋势、客户特征、客户需求、需求曲线以及竞争者产品等需求曲线以及竞争者产品等 市场调研阶段：市场调研阶段：1）定义并定位问题、设定目标；）定义并定位问题、设定目标；2）建立）建立假设；假设；3）调研，案头和实地调研；）调研

46、，案头和实地调研；4）数据搜集；）数据搜集；5）分析）分析和解释；和解释；6）结论和建议）结论和建议 案头调研信息来源：案头调研信息来源：1）企业内部信息，会计、销售、生产）企业内部信息，会计、销售、生产信息与记录等；信息与记录等；2）企业外部信息）企业外部信息 实地调研：实地调研：实地观点调研、动机调研、测量调研和数量调实地观点调研、动机调研、测量调研和数量调研研二、市场调研技术方式二、市场调研技术方式College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 38 产品组合或产品系列产品组合或产品系列：产品满足客

47、户需求，其差异化形成：产品满足客户需求，其差异化形成竞争战略，核心产品是产品主要特征，引申产品是附加特竞争战略，核心产品是产品主要特征，引申产品是附加特征，使产品差异化，要素包括美感和样式、品牌、包装、征，使产品差异化，要素包括美感和样式、品牌、包装、服务等服务等 产品策略选择产品策略选择：开发标准化产品、产品线特色化、产品线：开发标准化产品、产品线特色化、产品线削减、战略联盟及削减、战略联盟及/或合营或合营 品牌策略品牌策略：品牌具有名称、标记、关联性和个性。单一的：品牌具有名称、标记、关联性和个性。单一的企业名称，每个产品不同的品牌名称，自有品牌企业名称，每个产品不同的品牌名称，自有品牌

48、新产品开发原因：新产品开发原因：企业需要、市场增长、客户需求企业需要、市场增长、客户需求 新产品开发风险：新产品开发风险：失败、模仿、成本高、市场容量小失败、模仿、成本高、市场容量小 新产品开发筛选：新产品开发筛选：企业能力及需要、市场测试、客户需求企业能力及需要、市场测试、客户需求三、营销组合三、营销组合- -产品策略产品策略College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 39 定价目标：定价目标：1）实现经济学理论目标；）实现经济学理论目标；2）实现目标投资回）实现目标投资回收率（收率（ROI或或RO

49、CE）；）；3）实现目标市场份额；）实现目标市场份额；4）增强竞）增强竞争力。定价策略包括产品差别定价和产品上市定价争力。定价策略包括产品差别定价和产品上市定价 差别定价原理：差别定价原理：市场不同部分中的类似产品确定不同价格市场不同部分中的类似产品确定不同价格防止对购买力强的客户损失收益，对购买力弱的客户损失防止对购买力强的客户损失收益，对购买力弱的客户损失市场市场 差别定价方法：差别定价方法：细分市场；地点；产品版本；时间；动态细分市场；地点；产品版本；时间；动态 产品上市定价产品上市定价-渗透定价法：渗透定价法：新产品上市确定低价以抢占渠新产品上市确定低价以抢占渠道和消费者群体，对竞争者

50、形成障碍缩短产品幼稚期道和消费者群体，对竞争者形成障碍缩短产品幼稚期 产品上市定价产品上市定价-撇脂定价法：撇脂定价法：上市初制定较高价格，随生产上市初制定较高价格，随生产能力提高降低价格，在渐进阶段盈利性能力提高降低价格，在渐进阶段盈利性“奶油奶油”被被“撇撇”掉，达到以较低价格维持销量即可掉，达到以较低价格维持销量即可三、营销组合三、营销组合- -价格策略价格策略College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 40 地点策略：地点策略：分销策略，确定产品到达客户的最佳方式，克分销策略，确定产品到达客户

51、的最佳方式，克服时间、地点、数量和所有权上的差异。使产品的形象目服时间、地点、数量和所有权上的差异。使产品的形象目标与客户感知相符合标与客户感知相符合 分销渠道：分销渠道：零售商、批发商、分销商和经销商、代理商、零售商、批发商、分销商和经销商、代理商、特许经营商和直销，特许经营商和直销， 直接分销和间接分销：直接分销和间接分销：是否经过中间商是否经过中间商 独家分销、选择分销和密集分销独家分销、选择分销和密集分销：某个地域市场商店数量：某个地域市场商店数量 分销结构评估：渗透程度分销结构评估：渗透程度，商店数量占指定地区同类商品，商店数量占指定地区同类商品销售商店数量比；销售商店数量比；加权分

52、销或真实分销加权分销或真实分销，销售产品的商店，销售产品的商店在总体市场中的份额在总体市场中的份额三、营销组合三、营销组合- -地点策略地点策略College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 41 促销：促销：与客户建立的有效的沟通方式，营销组合中营销部与客户建立的有效的沟通方式，营销组合中营销部门最具控制权的要素门最具控制权的要素 促销组合：促销组合：企业将其产品或服务特性传达给预期客户的方企业将其产品或服务特性传达给预期客户的方式式 目的：目的：1）赢得潜在客户的注意；）赢得潜在客户的注意；2）产生利

53、益；）产生利益；3）激发客）激发客户的购买渴望；户的购买渴望；4）刺激客户的购买行为）刺激客户的购买行为 促销组合要素：促销组合要素：1）广告促销；）广告促销；2）营业推广；）营业推广；3）公关宣传；）公关宣传；4）人员推销）人员推销 促销：促销：在什么时间对什么产品用什么样的促销技术，取决在什么时间对什么产品用什么样的促销技术，取决于产品类型、目标客户、可用的沟通渠道等于产品类型、目标客户、可用的沟通渠道等三、营销组合三、营销组合- -促销策略促销策略College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 42

54、 营销计划：市场分析，营销计划：市场分析，包括建立审计流程，进行细分市场包括建立审计流程，进行细分市场分析，分析客户、竞争者战略，制定发展战略；分析，分析客户、竞争者战略，制定发展战略；设定目标，设定目标，目标要符合实际，要与整体目标一致，如利润、回报率和目标要符合实际，要与整体目标一致，如利润、回报率和市场份额等；市场份额等；制定战略，制定战略，考虑选择目标市场、营销组合和考虑选择目标市场、营销组合和营销费用等；营销费用等；实施，实施，制定营销战略计划（制定营销战略计划（3-5年）和战术计年）和战术计划（划（1年），明确行动计划和预算；年），明确行动计划和预算；评估和控制，评估和控制，监控计

55、划监控计划的进展和预算的进展和预算 控制活动：控制活动：1）制定目标和战略；）制定目标和战略；2）制定标准；）制定标准；3）绩效评）绩效评估；估；4）纠正行动）纠正行动四、营销计划和控制活动四、营销计划和控制活动College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 43College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 44 研究与开发：研究与开发：组织层面的企业创新，纯研究、应用型研究和组织层面的企业创新，纯研究、应用型研究

56、和开发型研究，开发型研究与市场接轨，开发拉动需求，技术开发型研究，开发型研究与市场接轨，开发拉动需求，技术推动需求推动需求 研发类型：研发类型：产品研究，新产品开发；流程研究，建立有效的产品研究，新产品开发；流程研究，建立有效的流程来节约资金和时间，提高生产率，提高质量流程来节约资金和时间，提高生产率，提高质量 研发战略作用：研发战略作用：波特基本战略角度；价值链角度；安索夫矩波特基本战略角度；价值链角度；安索夫矩阵角度；行业和产品生命周期角度阵角度；行业和产品生命周期角度 研发任务：研发任务：1）转化复杂技术；）转化复杂技术；2）使流程与当地原材料相适）使流程与当地原材料相适应；应；3）根据

57、特殊品位和规范来改进产品）根据特殊品位和规范来改进产品 研发文化：研发文化：1）财务支持；）财务支持；2）创新构思环境；）创新构思环境；3）管理层鼓励；）管理层鼓励；4）组织保证；）组织保证；5）人才保证；）人才保证；6）创新信息的收集与处理；）创新信息的收集与处理；7）战略指引战略指引5.4.2 5.4.2 在战略实施中的研究与开发计划在战略实施中的研究与开发计划College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 455.4.2 5.4.2 在战略实施中的研究与开发计划在战略实施中的研究与开发计划 研发方法

58、：研发方法：1）成为向市场推出新）成为向市场推出新技术产品的企业；技术产品的企业；2）成为成功产）成为成功产品的创新模仿者；品的创新模仿者；3）成为大量生）成为大量生产与新引入产品相类似，但价格低产与新引入产品相类似，但价格低廉的产品来成为低成本生产者廉的产品来成为低成本生产者 研发政策：研发政策：1）强化产品或流程改良；）强化产品或流程改良；2）强化应用型研究）强化应用型研究的基础；的基础；3）成为研发领导者或跟随者；）成为研发领导者或跟随者；4）开发机器人技）开发机器人技术或手动流程；术或手动流程；5）对研发投入高、适中或低；）对研发投入高、适中或低；6）内部研）内部研究或外包；究或外包；

59、7）利用大学或私营企业研究）利用大学或私营企业研究 研发策略选择：研发策略选择：内部研发与获取外部研发内部研发与获取外部研发College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 46College of Ecnomics & ManagementDalian Nationalities UniversitySeite 47 运营流程及计划：运营流程及计划：将营销战略转化为运营战略，并与竞争将营销战略转化为运营战略，并与竞争者比较评估运营绩效，进行持续改进者比较评估运营绩效，进行持续改进 影响变量：影响变量：1）

60、容量：）容量：投入和产出量，较高时工作专门化、投入和产出量，较高时工作专门化、系统化程度高，单位成本较低，相对资本密集型；较低时系统化程度高，单位成本较低，相对资本密集型；较低时工作专门化、系统化程度低，单位成本高，相对技术密集工作专门化、系统化程度低，单位成本高，相对技术密集型；型；2）种类：）种类：产品或服务及其投入的范围，多时柔性及灵产品或服务及其投入的范围，多时柔性及灵活性高，工作较复杂，单位成本较高；少时流程标准化程活性高，工作较复杂，单位成本较高；少时流程标准化程度高，单位成本较低。度高，单位成本较低。3）需求变动：）需求变动：因季节、时间等而异，因季节、时间等而异，大时存在产能利