人力三级规划

1、三级人力资源规划第一节：组织结构图的绘制第一节：组织结构图的绘制第三节：企业劳动定额定员管理第三节：企业劳动定额定员管理第一单元第一单元 劳动定额水平劳动定额水平第二单元第二单元 劳动定额的修订劳动定额的修订第三单元第三单元 劳动定额统计与分析劳动定额统计与分析第四单元第四单元 企业定员人数核算的基本方法企业定员人数核算的基本方法第五单元第五单元 定员标准的编写格式和要求定员标准的编写格式和要求第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元第一单元 人力资源费用预算的审核人力资源费用预算的审核第二单元第二单元 人力资源费用支出的控制人力资源费用支出的控

2、制 企业人力资源规划第二节：工作岗位分析第二节：工作岗位分析第一节第一节 工作岗位分析工作岗位分析知知识识要要求求人力资源规划的人力资源规划的基本概念基本概念能能力力要要求求组织结构图的组织结构图的绘制绘制企业组织机构的概念企业组织机构的概念企业组织机构设置的原则企业组织机构设置的原则现代企业组织结构的类型现代企业组织结构的类型组织结构设计后的实施要则组织结构设计后的实施要则组织结构图组织结构图绘制实例绘制实例一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念人人力力资资源源规规划划的的基基本本概概念念（一）（一）人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵广义广义是企业所有人力资源计划的总称，是企

3、业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。实施计划）的统一。狭义狭义指指为实施企业发展战略为实施企业发展战略，完成企业的生，完成企业的生产经营目标，产经营目标，根据企业内外环境和条件根据企业内外环境和条件的变化的变化，运用科学的方法，对企业人力，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而的政策和措施，从而使企业人力资源供使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工理配置，有效激励员工的过程。的过程。 5年

4、以上年以上15年年1年以内年以内长期规划长期规划中期规划中期规划短期规划短期规划人力资源规划的分类知识要求人力资源规划的内容（人力资源规划的内容（P1-2）（）（重点重点）战略规划战略规划组织规划组织规划制度规划制度规划人员规划人员规划费用规划费用规划是根据企业总体发展战略目标，对是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的政方针、政策和策略的规定，是各种规定，是各种人力资源计划的核心人力资源计划的核心，是，是事事关全局的关键规划关全局的关键规划。是对是对企业整体框架的设计企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应，主要包括组

5、织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构设置等。整，以及组织机构设置等。是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度人力资源管理制度体系建设体系建设的程序、的程序、制度化管理制度化管理等内容。等内容。是对是对企业人员的总量、构成、流动的整体规划企业人员的总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。是是对企业人工成本

6、、人力资源管理费用的整体规划对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。知识要求人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业管理活动中起决定性作用的规划。人力资源规划与企业其他规划的关系（人力资源规划与企业其他规划的关系（P2）企业规划企业规划产品或服务更新规划产品或服务更新规划（包括技术创新规划（包括技术创新规划等）等）营销规划营销规划人力资源规划人力资源规划企业文化规划企业文化规划组织规划组织规划专项规划专项规划（如电子商务战略（如电子商务战略规划等）规划等

7、）知识要求 人力资源规划不仅具有人力资源规划不仅具有先导性先导性和和战略性战略性，而且在实施企业，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，能不断调整人力资源总体发展战略规划和目标的过程中，能不断调整人力资源管理的政策和措施，管理的政策和措施，指导人力资源管理活动指导人力资源管理活动，是人力资源，是人力资源管理活动的管理活动的纽带纽带； 工作分析工作分析、劳动定员定额劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重等基础工作是人力资源规划的重要前提；要前提； 人力资源规划对企业人员的招聘、培训、考评、调动、薪人力资源规划对企业人员的招聘、培训、考评、调动、薪资、福利和保险等各环节提供了资、福利和保

8、险等各环节提供了详尽的安排详尽的安排。人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划与企业管理活动系统的关系二、企业组织机构的概念二、企业组织机构的概念企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。可分为两个层次：1、是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。2、负责筹集和优化资源（人力、物力、财务）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。体体制制三、企业组织机构设置的原则三、企业组织机构设置

9、的原则权责对应权责对应原原则则稳稳定性定性与与适适应应性性相相结结合原合原则则分工分工协协作原作原则则精精简简及有效跨度原及有效跨度原则则企企业组织业组织机机构设构设置置六大原六大原则则统统一一领导领导、权权力制衡原力制衡原则则任任务务目目标标原原则则厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长适用范围：适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业，或企业初建阶段。规模较小或业务活动简单、稳定的企业，或企业初建阶段。常见的组织结构形式-优点：优点：p 结构简单，指挥清晰、统一；结构简单，指挥清晰、统一；p 责权关系明确；责权关系明确；p 横向联系少，

10、内部协调；横向联系少，内部协调；p 信息沟通迅速，解决问题及时，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。管理效率高。缺点：缺点：p缺乏专业化分工，不利于管理缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高水平的提高p对管理者素质要求高对管理者素质要求高p无助于管理者解决重大问题无助于管理者解决重大问题任务任务四、现代企业组织结构的类型四、现代企业组织结构的类型缺点：缺点：p多头领导，政出多门，不利于集中领多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从无所适从p直线人员和职能部门权责不清直线人员和职能部门权责不清p机构复杂，增加管理费用，加重企业

11、机构复杂，增加管理费用，加重企业负担，各职能人员知识面和经验较狭窄，负担，各职能人员知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型管理人员不利于培养全面型管理人员p不够灵活，难以适应环境的变化不够灵活，难以适应环境的变化厂长（总经理）厂长（总经理）职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长常见的组织结构形式-优点：优点：p提高了专业化程度和专业化水平提高了专业化程度和专业化水平p发挥专家作用，对下级提供业务指导发挥专家作用，对下级提供业务指导p专业管理、减轻直线主管负担专业管

12、理、减轻直线主管负担p有利于提高职能专家自身业务水平有利于提高职能专家自身业务水平p有利于各职能管理者的选拔、培训和考有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施核的实施适用范围：适用范围：只适合计划经济体制。只适合计划经济体制。四、现代企业组织结构的类型四、现代企业组织结构的类型总经理总经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长常见的组织结构形式-分分权权集权集权四、现代企业组织结构的类型四、现代企业组织结构的类型缺点：缺点：p企业规模过大，职能部门过多，各部企

13、业规模过大，职能部门过多，各部门横向联系和协作变得更加复杂和困难门横向联系和协作变得更加复杂和困难p各业务和职能部门都向总经理请求，各业务和职能部门都向总经理请求，使总经理精力无法集中于重大问题使总经理精力无法集中于重大问题p建立管理委员会和制定协调制度都无建立管理委员会和制定协调制度都无法解决这些问题就需要进行改革法解决这些问题就需要进行改革优点：优点：p总经理对业务和职能部门垂直式领导，总经理对业务和职能部门垂直式领导，直线管理人员对下属有指挥和命令的权利直线管理人员对下属有指挥和命令的权利p职能部门是总经理的参谋和助手，没有职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，指导关系而非领导关

14、系直接指挥权，指导关系而非领导关系p即保证统一指挥又发挥职能参谋作用即保证统一指挥又发挥职能参谋作用p效率较高效率较高总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂常见的组织结构形式-适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业要求较强适应性的企业缺点：缺点：p容易造成机构重叠，管容易造成机构重叠，管理人员膨胀；理人员膨胀；p容易容易产生内耗，产生内耗，忽视企忽视企业整体利益业整体利益优点：优点：p权力下放权力下放p提高了企业的适应能力

15、提高了企业的适应能力p实现高度专业化实现高度专业化p责权明确，物质利益与责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩经营状况紧密挂钩分散分散经营经营集中集中决策决策以利润指以利润指标进行控标进行控制制重成果重成果成本核算中心成本核算中心利润核算中心利润核算中心四、现代企业组织结构的类型四、现代企业组织结构的类型五、组织结构设计的实施要则五、组织结构设计的实施要则（一）管理系统一元化原则（二）明确责任和权限原则1、责任和权限的定义所谓责任是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限是指完成职责时可以在定限度内自由行使的权力。2、明确责任和权限（三）先定岗再定员原则（四）合理分配职责原则一、组织结构图的绘制

16、一、组织结构图的绘制（一）组织结构图绘制的基本图示1、组织机构图2、组织职务图3、组织职能图4、组织功能图（二）绘制组织结构的前期准备1、应明确各级机构的职能2、将所管辖的业务内容一一列出3、将的工作综合归类4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行使命的实际工作部门和参谋机构一、组织结构图的绘制一、组织结构图的绘制（三）绘制组织结构图的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示2、功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接，

17、其高低位置，表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。二、组织结构图绘制的实例二、组织结构图绘制的实例某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品，该公司根据产品地域不同成立了六个事业部：亚洲家电事业部、亚洲电子事业部、美洲家电事业部、美洲电子事业部、欧洲家电事业部、欧洲电子事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部等四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任务、价格幅度和经营监督等方面的大权。各事

18、业部下均设有研发、生产和销售三大职能部门。07.5.二级某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。请画出其组织结构图第二节第二

19、节 工作岗位分析工作岗位分析知知识识要要求求能能力力要要求求工作岗位分析的工作岗位分析的程序程序起草和修改工作起草和修改工作说明书的说明书的具体步具体步骤骤工作岗位分析概述工作岗位分析概述工作岗位分析信息的工作岗位分析信息的主要来主要来源源岗位规范和工作说明书岗位规范和工作说明书知识要求工作岗位分析的工作岗位分析的概念概念s性质任务性质任务s职责权限职责权限s岗位关系岗位关系s劳动条件和环境劳动条件和环境s工作对象与资料工作对象与资料岗位对员工的素质岗位对员工的素质要求要求s知识要求知识要求s工作经验工作经验s心理品质心理品质s身体状况身体状况人事规范文件人事规范文件s岗位规范岗位规范s工作说

20、明书工作说明书岗位属性岗位属性员工资格条件员工资格条件结果结果岗位分析的岗位分析的作用（作用（重点重点）知识要求知识要求为招聘、选拔和任用合格员工奠定了基础为招聘、选拔和任用合格员工奠定了基础招聘与配置招聘与配置为员工考评、晋升提供了依据为员工考评、晋升提供了依据绩效考评绩效考评是工作岗位评价的基础是工作岗位评价的基础薪酬管理薪酬管理是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提人力资源规划人力资源规划工作岗位分析工作岗位分析有利于有利于员工员工“量体裁衣量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，结合自身的条件制定

21、职业生涯规划培训与开发培训与开发人力资源管理系统人力资源管理系统改进工作岗位设计、优化劳动环境的必要条件改进工作岗位设计、优化劳动环境的必要条件人力资源规划人力资源规划知识要求岗位分析的信息来源岗位分析的信息来源供工作岗位供工作岗位分析的信息分析的信息1234书面资料书面资料各类岗位现职人员各类岗位现职人员的资料记录及岗位的资料记录及岗位责任说明等。责任说明等。任职者的报告任职者的报告可以通过可以通过访谈访谈、工作日志工作日志等方法等方法得到任职者的报告。得到任职者的报告。从任职者的上级、从任职者的上级、下属处获得资料下属处获得资料同事的报告同事的报告能提供一些其它方能提供一些其它方法不能提供

22、的信息。法不能提供的信息。作为岗位分析人员，作为岗位分析人员，要寻找最为可靠的信息来源渠道要寻找最为可靠的信息来源渠道！还可能来自顾客和用户等处。还可能来自顾客和用户等处。直接观察直接观察岗位规范的概念岗位规范的概念 亦称亦称劳动规范劳动规范、岗位规则岗位规则或或岗位标准岗位标准，它是，它是对组织中各类岗位某一对组织中各类岗位某一专项事务专项事务或对某类或对某类员工劳员工劳动行为、素质要求动行为、素质要求等所作的统一规定等所作的统一规定。知识要求知识要求岗位规范的主要内容（岗位规范的主要内容（P15-16）岗位劳动规则（劳动过程）岗位劳动规则（劳动过程） 时间规则时间规则 组织规则组织规则 岗

23、位规则岗位规则 协作规则协作规则 行为规则行为规则岗位培训规范岗位培训规范定员定额标准定员定额标准 编制定员标准编制定员标准、各类岗位人员标准各类岗位人员标准 时间定额标准时间定额标准、产量定额标准产量定额标准或或 双重定额标准双重定额标准等等岗位员工规范岗位员工规范岗位规范岗位规范的内容的内容知识要求岗位规范的结构模式（岗位规范的结构模式（P16-17）管理岗位知管理岗位知识能力规范识能力规范生产岗位技术生产岗位技术业务能力规范业务能力规范管理岗位管理岗位培训规范培训规范生产岗位生产岗位操作规范操作规范其它其它w知识要求知识要求w能力要求能力要求w经历要求经历要求w指导性培训计划指导性培训计

24、划w参考性培训大纲参考性培训大纲w推荐教材推荐教材w应知应知w应会应会w工作实例工作实例w 岗位的职责和主岗位的职责和主要任务要任务w 任务数量和质量任务数量和质量要求，完成期限要求，完成期限w 任务的程序和操任务的程序和操作方法作方法w 与其它岗位的协与其它岗位的协调配合程度调配合程度管理岗位考核规范管理岗位考核规范生产岗位考核规范生产岗位考核规范知识要求工作说明书是组织对各类岗位的性质特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的概念（工作说明书的概念（P17）知识要求按说明对象的不同：岗位工作说明书以岗位为对

25、象所编写的工作说明书；部门工作说明书以某一部门或单位为对象所编写的工作说明书；公司工作说明书以公司为对象所编写的工作说明书。工作说明书的分类（工作说明书的分类（P17）知识要求1. 基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。2. 岗位职责（职责概述和职责范围）3. 监督与岗位关系（横向和纵向与其它岗位之间的联系）4.工作内容和要求（岗位职责的具体化）5.工作权限（须与工作责任协调一致）6.劳动条件和环境工作说明书的内容（工作说明书的内容（P17-18）（）（重点重点）7.工作时间（工作时长、轮班设计）8.资历（工作经验和学历）9.身体条件（体格和体

26、力）10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评工作说明书的内容（工作说明书的内容（P17-18）（）（重点重点）知识要求岗位规范与工作说明书的区别区别区别岗位规范岗位规范工作说明书工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。能力要求准备准备阶段阶段调查调查阶段阶段总结总结阶段阶段123工作岗位分析的程序工作岗位分析的程序 初步了解，掌

27、握基本数据和资料初步了解，掌握基本数据和资料 岗位调查方案岗位调查方案 做好员工思想工作做好员工思想工作 分解工作任务分解工作任务 培训人员培训人员访谈法访谈法问卷法问卷法观察法观察法小组集体讨论小组集体讨论对岗位调查深入分对岗位调查深入分析，文字图表全面析，文字图表全面的总结和归纳的总结和归纳依据调查方案，对依据调查方案，对岗位进行认真细致岗位进行认真细致的调查研究的调查研究了解情况，建立了解情况，建立联系，设计岗位联系，设计岗位调查方案，确定调查方案，确定岗位分析的范围、岗位分析的范围、对象和方法对象和方法最后阶段最后阶段能力要求岗位调查方案的内容岗位调查方案的内容 明确岗位调查的目的明确

28、岗位调查的目的 确定调查确定调查对象对象和和单位单位全面全面抽样抽样 确定调查项目确定调查项目（内容、基本情况和指标）（内容、基本情况和指标） 确定调查表格和填写说明确定调查表格和填写说明 确定调查时间、地点和方法确定调查时间、地点和方法范围、对象、内容、方式范围、对象、内容、方式能力要求起草和修改工作说明书的具体步骤起草和修改工作说明书的具体步骤起草起草初稿初稿订正订正修改修改颁布颁布执行执行123 统计分析统计分析第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理第一单元 劳动定额水平一、劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计

29、分析和修订四个重要环节 制定制定 贯彻执行贯彻执行 修订修订第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理二、现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制给我们的启示巴克制即企业工作效率分析与控制的制度其根本特征是：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高劳动生产率。具有以下几个特点：第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理、根据科学的标准时间测定员工的工作效率、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。、定额人员定期提出

30、有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。、设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力消耗和不必要的损失。数学表达式工作效率工作作业效率*开工率工作作业效率定额工时/工人实耗工时开工率工人实耗工时/实际可利用工时实耗工时实际可利用工时各级管理责任造成的浪费工时优点：通过技术开发、采用先进工艺和设备是提高劳动生产率的重要途径之一。缺点：耗资多、费时长、风险大，所起的作用是有限的。更为重要的是，它过于偏重“物”的考虑，忽视了生产力中“人”这一最革命、最活波的

31、要素。“巴克制”提高劳动生产率的方法从人入手首先，减少各级管理责任造成的工时浪费其次，分析如何减少工人责任造成的工时损失最积极，最重要的是靠操作工人提高作业速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量，不断超额完成定额。“巴克制”：重视人在生产中的最重要地位和作用，立足于发掘全体职工的劳动潜力，是“巴克制”所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理（二）劳动定额的发展趋势、科学化、标准化和现代化、全员、全面、全过程、由过去劳动定额与定员分散管理逐渐转向劳动定额定员一体化管理劳动定额水平的概念劳动定额水平：对员工完成规定工作应该消劳动

32、定额水平：对员工完成规定工作应该消耗劳动量的高低或松紧程度。耗劳动量的高低或松紧程度。绝对水平相对水平第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理三、劳动定额水平的概念和种类、工序定额水平、工程定额水平、零件或产品定额水平、车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理四、劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平即是劳动定额管理的核心问题。“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”五、确定劳动定额水平的基本原则五、确定劳动定额水平的基本原则既先进又合理在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够达到或超过，部分员工能够接近的水平能力能力

33、要求：衡量劳动定额水平的方法要求：衡量劳动定额水平的方法一、用实耗工时来衡量二、用实测工时来衡量三、用标准工时来衡量四、通过现行定额之间的比较来衡量五、用标准差来衡量第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理注意事项在每个工作班内，使员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工作强度；大多数员工在多数情况下，以正常的速度进行操作，其脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准；从定额执行的全过程看，某一生产岗位的员工，在定额执行初期可能还有困难，但到了中后期，就可以通过努力达到并超过定额。第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理第二单元劳动定额的修订一、劳动定

34、额修订的内容二、劳动定额的定期修订、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文化的整顿而进行必要的修订，修订后的定额适于小批试制；、在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订一定定额。、专业生产或成批轮番的产品，修改间隔期一般是年、对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。、由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理三、劳动定额的不定期修订、产

35、品设计结构发生变动、工艺方法改变、设备或工艺装置改变、原材料材质、规格变动、劳动组织和生产组织变更、个别定额存在明显不合理此外，新产品经技术鉴定合格，正式投产前，应对原试制定额进行修订第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理能力要求一、劳动定额定期修订的步骤（一）准备阶段、思想准备、组织准备具体工作有：（）在定额修订前，定额人员要调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存在的问题，为修订定额提供充足的数据资料。包括厂内产品定额资料、厂内外典型定额手册或综合数据。（）在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。综合压缩率（二）修订阶段（三）审查平衡和总结阶段二、修改劳动定额的方

36、法简易修改法B=a/1+yY=a1/a2-1X=(1+k)b自己试试看：某企业甲车间生产产品A，2011年工时定额a为136工时/吨，生产员工人数为20人，年实际产量为426吨，年制度工日为251天，平均出勤率为95%，2012年修改后的定额工时允许比上一年实际耗用工时高20%（k），试核算出行的工时定额。思路：1、12年工时定额=（1+20%）*实耗工时2、实耗工时=136/（1+平均超额的百分比）3、平均超额的百分比=实际完成定额工时数/应出勤工时数4、实际完成定额工时数=426*136=579365、应出勤工时数=20*251*8*95%=38152答题格式：答：根据以上条件，以以下步骤

37、可计算出12年新的工时定额：1、应出勤工时数=生产员工人数*年制度工日*每天工作工时*出勤率=20*251*8*95%=381522、实际完成定额工时数=年实际产量*修改前工时定额=426*136=579363、平均超额的百分比=实际完成定额工时数/应出勤工时数-1=57936/38152-1=0.51864、实耗工时= 修改前工时定额/（1+平均超额的百分比） =136/（1+平均超额的百分比）=136/（1+0.5186）=89.565、12年工时定额=（1+允许超额幅度）*实耗工时=（1+20%）*实耗工时=（1+20%）*89.56=107.47答：根据以上思路，可得出12年该产品的工

38、时定额为107.47工时/吨。比11年下降了28.53工时/吨，定额压缩率为20.98%第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理第三单元劳动定额统计与分析一、劳动定额统计工作的任务、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料、计算劳动定额完成程度各项指标、对现行定额状况以及劳动定额水平做出全面的评价二、实耗工时的概念和意义按照统计范围不同，可分为总产品实耗工时和单位产品实耗工时按照身缠单位和工艺过程的不同，可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。作用/意义：有助于考察企业及车间班组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同

39、时，实耗工时统计资料又是企业核算产品的实际成本的基本依据。还可以提示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理能力要求一、产品实耗工时统计的方法（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时、按产品投放批量统计汇总实耗工时、按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理能力要求一、产品实耗工时统计的方法单位产品的实耗工时计算方法有：、直接计算法、间接计算法（二）以现

40、场测定为基础的产品实耗工时统计、工作日写实（）实际用于作业以及完成作业所必须工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间（）不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等、测时、瞬时观察法第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理二、劳动定额完成程度指标的计算方法、按产量定额计算、按工时定额计算三、产品产量和工时定额的统计范围及要求（一）报告期产品产量的统计范围、为了反映员工班组或车间的劳动效率，非因工人、班组或车间过失造成的废品应统计在报告期产量内、当考察整个企业的劳动定额完成情况时，除外协件在加工时发生报废等情况外，无论因素造成废品，

41、均不得计入产品产量。（二）现行工时定额的内容、计算生产工人或班组车间劳动定额完成程度指标时，对非工人班组和车间本身原因所造成的追加定额或补充定额，应计算在产品工时定额内、计算整个企业劳动定额完成程度指标包括追加定额或补充定额。第三节第三节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理四、劳动定额完成情况的分析（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响第四单元 企业定员人数核算的基本方法知识要求企业定员的基本概念（企业定员的基本概念（P2425、一）、一）劳动定员劳动定员人员编制人员编制企业定员企业定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产

42、经是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动的正常进行，按一定的营活动的正常进行，按一定的素质要求素质要求，对企业配备，对企业配备各类人员所预先规定的各类人员所预先规定的限额限额。定编、定岗、定员、定额定编、定岗、定员、定额范围范围常年性生产、工作岗位常年性生产、工作岗位与用工形式无关与用工形式无关生产人员、管理人员、专业技术员、辅助生产生产人员、管理人员、专业技术员、辅助生产知识要求编制的定义机构编制人员编制按社会实体的性质和特点行政编制企业编制军事编制企业定员的基本概念企业定员的基本概念（二）（二）定员与编制定员与编制知识要求企业定员的基本概念企业定员的基本概念（三）（三）定员与

43、定额的区别与联系定员与定额的区别与联系定定 额额定定 员员定员是定额的下位概念，定员是定额的下位概念，是一种发展形势是一种发展形势u内涵一致：内涵一致：对活劳动的消耗量对活劳动的消耗量u计量单位计量单位u实施范围实施范围u制定方法：制定方法：劳动效率、设备、岗位劳动效率、设备、岗位、比例、组织机构比例、组织机构工日，工时工日，工时人年、人月、人季人年、人月、人季小！小！大！大！作用2 24 4科学的用人标准科学的用人标准人力资源规划的基础人力资源规划的基础人员调配的依据人员调配的依据有利于素质提升有利于素质提升1 13 3二、企业定员管理的作用知识要求劳动定员的原则（劳动定员的原则（P45-4

44、6）（）（重点重点）保持保持先进合理先进合理的定员水平的定员水平1 必须以必须以企业生产企业生产经营目标经营目标为依据为依据6 定员标定员标准适时修准适时修改改2 以精简、以精简、高效、节高效、节约为目标约为目标3 各类人各类人员比例关员比例关系要协调系要协调4 人尽其人尽其才，人事才，人事相宜相宜5 创造贯创造贯彻执行定彻执行定员标准的员标准的良好环境良好环境 产品方案设计要产品方案设计要科学科学 提倡兼职提倡兼职 工作应有明确的工作应有明确的分工和职责划分分工和职责划分两个方面两个方面内部内部外部外部v企业劳动定员的核心是：保持先进、合理的定员水平（就是各类人员定员数量的高低宽紧程度）先进

45、指高效率、满负荷、充分利用工时；合理指从实际出发&按劳动效率定员 计划期生产任务总量 定员人数= 工人劳动效率出勤率&按设备定员 需要开动设备台数每台设备开动班次 定员人数= 工人看管定额出勤率&按岗位定员&按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准(百分比)&按组织机构、职责范围和业务分工定员核定人员数量的基本方法核定人员数量的基本方法能力要求基本依据人员工作（劳动）效率任务总量制度工作时间计划工作岗位用人数量劳动效率：单位时间内每个工人完成的工作量劳动效率：单位时间内每个工人完成的工作量（工作量（工作量/ /单位时间单位时间*

46、*人）人）1 1小时小时,1,1天，天，1 1班（班（8 8小时）小时）能力要求出勤率工人劳动效率计划期生产任务总量定员人数定额完成率劳动定额工人劳动效率（一）按劳动效率定员（一）（一）按劳动效率定员（一）能力要求1、按工时定额计算，就是将工作任务量用完成工作任务量所需要的总时间来表示。2、3、年制度工日是250天，班制度时间为8小时。4、出勤率、定额完成率、（1-废品率）只能做分母日）制度工作总时间（年完成任务需要的总时间定员人数/（一）按劳动效率定员（二）（工时定额）（一）按劳动效率定员（二）（工时定额）能力要求（1）属于按效率定员的一种特殊形式（2）主要适用于机械操作为主，使用同类型设备

47、，采用多机床看管的工种。（二）按设备定员（一）（小设备）（二）按设备定员（一）（小设备）出勤率工人看管定额每台设备开动班次需要开动设备台数定员人数= =劳动效率劳动效率= =工作任务量工作任务量 2009年5月综合分析题 2009年11月计算题能力要求（1）适合范围适合于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业。（2）分类设备岗位定员（大型设备）工作岗位定员适用于有一定岗位，但没有设备，而又不实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。（三）按岗位定员（一）（三）按岗位定员（一） 2009年5月综合分析题个人需要休息时间工作班时间工作时间总和共

48、同操作的各岗位生产班定员人数能力要求定员标准（百分比）总数员工总数或某一类员工某类人员的定员人数（四）按比例定员（四）按比例定员计算公式：计算公式：适合范围：适合范围： 这种方法主要适用于企业食堂工作人员，幼托工作人员、卫生保健人这种方法主要适用于企业食堂工作人员，幼托工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。员等服务人员的定员。对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。照此种

49、方法确定定员人数。能力要求（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员适用范围：适用范围：主要适用于主要适用于企业管理人员企业管理人员和和工程技术人员工程技术人员的定员的定员。一般先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业一般先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。力、技术水平确定定员。能力要求运用数理统计法对管理人员进行定员运用概率推论确定经济合理的医务人员人数运

50、用排队理论确定经济合理的工具保管员人数零基定员法企业定员新方法企业定员新方法数理统计法p运用数理统计方法对管理人员进行定员（P32，例子）1、将管理人员按职能分类，例如分为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再分别找出影响其工作量的影响因素。例如，对于财会类人员，影响其工作量的因素有员工总数、纳入固定资产的设备台数、主要产品产量乘以单台产品零件的数量、企业与外单位签订的各种经济合同份数2、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系 企业要获得较准确的定员数，需要收集、了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析，求出系数和指数。概率推断法p运用概率推断确定经济合理的医

51、务人员数量（P33，例子）1、根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。选出诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间。3、测定必要的医务人员数。同时，还应按一定比例配备辅助人员和勤杂工。4、经济评价。为了确定经济的合理性，还应考虑其他因素（P34）概率推断 (计算题)某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85，计算：1、在保证95可靠性（1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限2、需要安排的医务人员数量。 排队论p运用排队论确定经济

52、合理的工具保管员人数（P34，例子）背景：车间设有保管工具的保管员，当工人需要工具时，去保管员处借。工人等待借还工具的时间和保管员的数量之间是一对矛盾，要寻求平衡。零基定员法p零基定员法根据零基预算法（零基计划法）的原理，解决我国企业二、三线人员岗位定员问题。零基定员法改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二、三线人员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅提高。1、按月核定各岗位工作量（P36）2、核定各岗位工作量负荷系数3、通过岗位分析和岗位评定建立各类岗

53、位工作量负荷系数标准4、初步核定定员人数零基定员法p零基定员法采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量。生产性、服务性的岗位工作量容易核定；管理性、技术性的岗位影响因素多、工作内容复杂，在核定这些岗位的工作量时，应采用工时抽样、工作日写实等方法，坚持长时期的观察掌握实际情况。能力要求间的百分比个人需要与休息款放时）计划期月份数（任务的频数计划期内出现量（小时）计划期内单项任务工作月）岗位月工作量（小时K12YiNQ/)1 (Qi1igniiigQKYNQ零基定员法（二）零基定员法（二）1. 按月核定岗位工作量按月核定岗位工作量能力要求）月制度工作时间（小时月）岗位月工

54、作量（小时岗位工作量负荷系数T/QFTQFgggg零基定员法（三）零基定员法（三）2. 核定各岗位的工作量负荷系数核定各岗位的工作量负荷系数3. 确定岗位工作量负荷系数标准（确定岗位工作量负荷系数标准（FB）一般在一般在0.8以下。以下。能力要求准岗位工作量负荷系数标岗位工作量负荷系数定员人数（人）BgBgFFMFFM 零基定员法（四）零基定员法（四）4. 核定各岗位的工作量负荷系数核定各岗位的工作量负荷系数关键环节：关键环节：核定各岗位的工作任务量核定各岗位的工作任务量第五单元 定员标准编写格式和要求知识要求知识要求知识要求定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动

55、定员所作的统一规定。劳动定额标准体系（人力/活劳动消耗）劳动定员标准的特征（科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性）定员标准的概念（定员标准的概念（P37）知识要求定员标准的分级定员标准的分级国家劳动定员标准国家劳动定员标准 是由是由国家国家标准化机构标准化机构批准、发布，批准、发布，全国全国范围内范围内统一实行的统一实行的劳动定员标劳动定员标准。准。行业劳动定员标准行业劳动定员标准 是由是由行业行业标准化机构标准化机构批准、发布，批准、发布，行业行业范围内范围内统一实行的统一实行的劳动定员标劳动定员标准。准。地方劳动定员标准地方劳动定员标准 是是由省、由省、自治区、直自治区、直辖市辖

56、市标准化标准化机构批准、机构批准、发布，发布，当地当地范围内统一范围内统一实行的劳动实行的劳动定员标准。定员标准。企业劳动定员标准企业劳动定员标准 是由是由企业企业标准化机构标准化机构批准、发布，批准、发布，本企业本企业范围范围内统一实行内统一实行的劳动定员的劳动定员标准。标准。1 12 23 34 4知识要求定员标准的分类（定员标准的分类（重点重点）定员标准的综合程度定员标准的综合程度 单项定员标准单项定员标准（亦称（亦称详细定员标详细定员标准准）定员标准的具体形式定员标准的具体形式 效率定员标准效率定员标准 综合定员标准综合定员标准（亦称（亦称概略定员标概略定员标准准） 设备定员标准设备定

57、员标准 岗位定员标准岗位定员标准 比例定员标准比例定员标准 职责分工定员标准职责分工定员标准 劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品或工序为对象） 综合定员概略定员标准（以某类人员为对象） 按定员标准的具体形式 效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定 知识要求定员标准的内容定员标准的内容企业定员标准企业定员标准人员素质要求和数量人员

58、素质要求和数量界限界限行业定员标准行业定员标准不同类型企业的不同类型企业的机构设置、管理层次、轮休组织形式、机构设置、管理层次、轮休组织形式、作业率、出勤率作业率、出勤率知识要求编制定员标准的原则编制定员标准的原则依据要依据要科学科学方法要方法要先进先进计算要计算要统一统一形式要形式要简化简化保证定员标准的先进性、技术性、科学性、可行性保证定员标准的先进性、技术性、科学性、可行性u本行业本企业本行业本企业u要求要求u充分研究充分研究本行业本企本行业本企业业u传统与传统与先进先进u国家标准国家标准u指标名指标名称称u计算口计算口径和方法径和方法u标准内部标准内部u与其他各与其他各项标准之间项标准

59、之间定员水平要定员水平要科学、先进、合理科学、先进、合理内容要内容要协调协调能力要求国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求；编写格式要完全符合标准化工作细则提出的各种要求。编制定员标准的依据编制定员标准的依据能力要求编制定员标准的总体编排编制定员标准的总体编排概述概述 封面封面标准正文标准正文 一般要素一般要素 . 标准名称标准名称 适用范围适用范围 引用标准引用标准 技术要素技术要素 目次目次 前言前言 首页首页 定义、符号、定义、符号、缩略语、用人数缩略语、用人数量和质量要求、量和质量要求、标准的附录标准的附录补充补充 提示的附录提示的附录 图注图注 脚注脚注 条文注条文注 表注表注 . GB/T 1.1能力要求篇章条正文框架的设计按一定的逻辑顺序编排定员标准的具体内容定员标准的层次划分定员标准的层次划分能力要求编制定员标准表的格式设计编制定员标准表的格式设计表的编号表的编号表的接排表的接排表格的画法表格的画法表头的项目设计表头的项目设计三线表三线表封闭式封闭式第四节 人力资源费用规划人力资源费用构成1、人工成本（1）工资项目：主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补