第七章 绩效考核与管理

1、绩效考核与管理第七章第七章第一节 绩效考核与管理的基础二、绩效管理的内涵是指管理者为确保员工的工作活动和产出与组是指管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。织目标保持一致而实施的管理过程。绩效管理的循环过程绩效计划绩效计划绩效实施与监控绩效实施与监控绩效考核绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责活动：与员工一起确与员工一起确定绩效目标定绩效目标/确定目确定目标和行动计划。标和行动计划。时间：新绩效期间开：新绩效期间开始时始时活动：观察、记录和观察、记录和总结绩效；提供反馈；总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，就问题与员工探

2、讨，提供指导、建议提供指导、建议时间：整个绩效时间整个绩效时间活动：主管人员就考核主管人员就考核的结果与员工讨论的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效期间结束时活动：考核员工的绩效考核员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效实践结束时考核结果使用考核结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动等奖金发放、人事变动等正确处理绩效管理需要注意的问题： 绩效管理是一个绩效管理是一个完整系统完整系统； 绩效管理强调绩效管理强调目标管理目标管理； 沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在绩效管理中起着决定性的作用。美国美国管理学家管理学家德鲁克德鲁克说：说：“并不是

3、有了工作并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。下级进行管理。 绩效考核与管理的目的 绝大多数绝大多数员工员工都愿意了解自己目前的工作成都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作得更好。绩，也想知道自己如何才能工作得更好。 绩效评价可以为绩效评价可以为甄别甄别高效和低效员工提供标高效和低效员工提供标准，为组织的准，为组织的奖惩系统奖惩系统提供依据，从而确定提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

4、 建立一个员工绩效的建立一个员工绩效的档案档案材料，以便将来帮材料，以便将来帮助组织进行助组织进行人事决策人事决策。 不同的考核目的需要用不同的方法来不同的考核目的需要用不同的方法来收集所需要的信息。收集所需要的信息。有效绩效的标准有效的绩效考核体系应该同时具备五个特征：有效的绩效考核体系应该同时具备五个特征：敏感性敏感性可靠性可靠性准确性准确性实用性实用性 可接受性可接受性区分员工效率高、低区分员工效率高、低评价的一致性评价的一致性收益大于成本收益大于成本得到管理人员与员工的支持得到管理人员与员工的支持把工作标准和组织目标联系起来，把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来把

5、工作要素和评价内容联系起来员工绩效考核系统容易出现的问题 只要求员工的直接上级对员工进行评价； 工作绩效评价的标准不稳定； 评价值个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况； 考核过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，降低了员工的接受和认同的程度； 经理人员很少向员工提供绩效评价信息的反馈。第二节 绩效考核体系的设计1 1、评价者的选择；、评价者的选择；2 2、评价信息来源的选择；、评价信息来源的选择；3 3、评价者的准备；、评价者的准备；4 4、绩效评价标准的类型；、绩效评价标准的类型；5 5、绩效评价方法的类型；、绩效评价方法的类型；6 6、工作绩效评价的周期、工作绩效评价的

6、周期。一、评价者的选择 员工的直接上司员工的直接上司 员工的同事员工的同事 员工的下级职员员工的下级职员 员工的自我评价员工的自我评价 客户的评价客户的评价360度评价度评价争论优点：优点：全面、全面、减少偏见减少偏见缺点：缺点：复杂复杂二、评价信息来源的选择1、信息来源：上级、同事、下级、自己、客户、信息来源：上级、同事、下级、自己、客户2 2、首先要明确绩效考核的目的：为谁服务，以、首先要明确绩效考核的目的：为谁服务，以及需要这些信息来做什么？及需要这些信息来做什么？ 员工绩效考核的员工绩效考核的 标准标准 和和 执行方法执行方法取决于开展绩效考核的目的。取决于开展绩效考核的目的。三、评价

7、者的准备 对评价者进行培训，减少绩效评估的错误； 通过培训，应使实施评价的管理人员做到三个方面：一、与员工沟通并学习沟通技巧；一、与员工沟通并学习沟通技巧；二、鼓励员工积极参与评价员工工作的过程；二、鼓励员工积极参与评价员工工作的过程；三、在绩效评价后，要经常与员工交换工作意三、在绩效评价后，要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励的表现及时给予奖励。四、绩效评价标准的类型四、员工绩效考核系统容易出现的问题 只要求员工的直接上司对员工进行评价；只要求员工的直接上司对员工进行评价； 工作绩效评价的标准不稳定；工作绩效评价

8、的标准不稳定； 评价者个人的价值观和偏见，或者主管人员评价者个人的价值观和偏见，或者主管人员为了部门内部的一团和气；为了部门内部的一团和气； 在评价过程中，有些主管人员处于高人一等在评价过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，降低了员工对绩效考核的评判员的位置上，降低了员工对绩效考核系统的接受和认同的程度；系统的接受和认同的程度； 经理人员不重视，少反馈。经理人员不重视，少反馈。五、绩效评价方法的类型1、员工特征导向的评价方法；、员工特征导向的评价方法；2、员工行为导向的评价方法；、员工行为导向的评价方法；3、员工工作结果导向的评价方法。、员工工作结果导向的评价方法。六、工作绩效评价

9、的周期 工作绩效评价周期是指员工接受工作绩效是指员工接受工作绩效考核的间隔时间长短。考核的间隔时间长短。 员工绩效考核的周期长短应该受到以下员工绩效考核的周期长短应该受到以下几个因素的影响： 奖金发放的周期；奖金发放的周期； 工作任务的完成周期；工作任务的完成周期； 员工工作的性质。员工工作的性质。对绩效考核频率的一个重要观点是：一个重要的项目或者任务结束之后，或在关键性的结果应该出现的时候。第三节 员工绩效考核方法一、工作行为评价法之一 主观评价 简单排序法: 从最好到最差依次排序从最好到最差依次排序 交错排序法：容易发现群体中最具差异化的个体，辨别出最容易发现群体中最具差异化的个体，辨别出

10、最好的及最坏的被考评者。好的及最坏的被考评者。 成对比较法：将考评者用配对比较的方法决定其次序优劣将考评者用配对比较的方法决定其次序优劣 强制分布：这种方法首先确定出绩效考核结果的等级，然后这种方法首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等级中。例，根据员工的表现将他们归入不同的等级中。姓名ABCD合计A+-+2B-+1C+3D-成对比较法成对比较法强制比例法强制比例法 员工比较评价法特点：1 1、评价的是整体印象，不是具体比较因素，、评价的是整体印象，不是具

11、体比较因素，难以发现问题存在的领域，不适合对员工提难以发现问题存在的领域，不适合对员工提供建议和辅导；供建议和辅导；2 2、在为奖金的分配提供依据方面作用有限；、在为奖金的分配提供依据方面作用有限；3 3、设计和应用成本低；、设计和应用成本低；4 4、大多数可保持评价尺度一致，但易产生光、大多数可保持评价尺度一致，但易产生光环效应和武断效应。环效应和武断效应。二、工作行为评价法之二：客观评价 关键事件法； 行为对照表法； 等级鉴定法； 行为锚定评价法； 行为观察评价法。 关键事件法：就是通过观察，记录下员工工作时特别有就是通过观察，记录下员工工作时特别有效和特别无效的行为，依次对员工进行考核评

12、价。效和特别无效的行为，依次对员工进行考核评价。例：美国通用汽车公司（例：美国通用汽车公司（GM）在）在1955年运用这种方法的年运用这种方法的过程为例过程为例一位领班对一个部下的工作一位领班对一个部下的工作“协作性协作性”是这样记录的：是这样记录的：有效行为：有效行为：虽然今天没有轮到杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。无效行为：无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。 行为对照表法 等级鉴定法： 行为锚定评价法行为观察量表法例：考核项目工作的可靠性 有效地管理工作时

13、间几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是 能够及时地符合项目的截止期限要求几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是 必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是 必要时情愿推迟下班和周末加班工作几乎没有几乎没有 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎总是几乎总是结果的等级划分：0-13分为很差；14-16分为差；17-19分为一般；20-22分为好；23-25分为很好。三、工作成果评价法目标管理评价法目标设定的SMART原则 S：specific

14、 明确可行的明确可行的 M：measurable 能够衡量的能够衡量的 A：attainable 可以达成的可以达成的 R：related 结果导向的结果导向的 T：time 时间限制的时间限制的四、影响绩效考核方法选择的因素五、KPI 关键绩效指标法 是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。标体系。企业级关键绩效指标体系；企业级关键绩效指标体系；部门级关键绩效指标；部门级关键绩效指标；个人级关键指标个人级关键指标KPI特征： 1 1、必须具备可量化或可行为化的基本特征；、必

15、须具备可量化或可行为化的基本特征； 2 2、对企业经营战略目标有增值作用；、对企业经营战略目标有增值作用； 3 3、是企业主管和员工沟通的要点、是企业主管和员工沟通的要点建立KPI指标的要点在于流程性，计划性和系统性 明确企业战略目标，找出企业业务重点，再找出明确企业战略目标，找出企业业务重点，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标。这些关键业务领域的关键绩效指标。 各部门根据企业级各部门根据企业级KPIKPI建立部门级建立部门级KPIKPI，并进行分，并进行分解，确定相应的要素目标，确定指标评价体系。解，确定相应的要素目标，确定指标评价体系。 KPIKPI进一步细分为各职位的绩效衡量指标。进一

16、步细分为各职位的绩效衡量指标。 设立评价标准。设立评价标准。 审核。审核。六、平衡计分卡平衡计分卡创建于上个世纪平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式。在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式。诞生于诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者者Kaplan和著名的管理咨询专家和著名的管理咨询专家Norton。原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确考评公司的整体情况：只有将注重客户无法准确考评公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器 我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指