航空工业系统集成

1、航空工业中的系统集成航空工业中的系统集成开篇：资本集中规律：高收入国家的大型公司进一步扩大规模，在全球市场上占据了大部分高附加值产业部门的主导地位。持续的组织创新确保了大型跨国公司能够不断地扩大规模并占据全球市场的主导地位，高收入国家大公司之间竞争的实质已经从国内的寡头竞争发展到少数几个巨型跨国公司对市场份额的争夺，这种产业集中和大规模资本占据主导地位的趋势，称之系统集成：大型核心公司通过系统集成对复杂的全球价值链进行管理，系统集成不仅深刻改变了现代资本主义经济生产的管理模式，同时也法改变了生产体系本身的结构。本章内容结构：一、系统集成者的集约（航空市场、美国的产业集中、欧洲的产业集中、 跨大

2、西洋的并购）二、系统集成（设计流程、生产流程、供应商管理）三、航空工业价值链上的瀑布效应（领先的次级系统集成者、缝隙行业中的次级系统集成者、舱内设备、原材料和主要零部件、维护维修和检查、主要供应商、共同供应商）四、本章小结一、系统集成者的集约大型民用客机和高级军用航空器中包含了大量世界最先进的技术。这些航空器在设计、组装、营销和审计过程中体现出规模经济和范围经济的强大威力，设计一款新型飞机需要大规模的投资。同时，这些初期投入的资金风险很高，因为从投入到获利所需时间很长（第一次飞行4年，再过810年收回开发成本）。尽管失败的代价很高，但成功所带来的收益可观。在每一次设计新机型都要经过非常严密的市

3、场分析。组装中产生的规模经济效益、学习效应，节约成本共用的生产平台（制造商）品牌：合作1.全球航空市场自20c80年代以来，民用航空和军用航空领域形成了很高的产业集中度。民用航空领域：市场需求量大。尽管航空公司的并购仍存在限制，航空公司私有化、低成本航空公司的发展，以及航空公司间出现的联盟已经对民用飞机制造企业施加巨大压力，要求他们在降低成本的同时提高燃油效率、增加可靠性和安全性。军用航空领域：冷战之后，欧洲和美国都大幅降低国防开支，采用 民用航空领域的采购方法（降低成本，提高产品性能。2.美国的产业集中民用航空领域： 20c60年代后期：生产商只剩下三家，波音（庞大）、麦道（较小）、洛克希德

4、（只生产L1011三星型） 20c90年代中期：洛克希德停产，麦道陷入财务危机 1997年：波音与麦道合并，波音成为美国唯一一家生产民用喷气式飞机的制造商，占当时全球民用飞机市场84%的份额军用航空领域： 1993年：启动军用航空领域的并购过程。飞机各部分制造的承包商数量大幅削减，这期间有无十多家企业被并购进如今的“五大公司”，随着波音和麦道的合并，使得波音和洛克希德 马丁完全占据美国军用飞机市场。美国政府的大规模采购使得洛克希德成为全球最大的战斗机制造商 3.欧洲的产业集中民用飞机领域：1970年：法国和德国联合建立大型民用飞机制造企业，挑战波音地位，随后英国和西班牙加入 空客成立。此过程中

5、如果没有政府的大力支持，空客无法建立。军用航空领域：欧洲各国联合，建立欧洲的军用航空市场，与美国竞争。经过一系列的兼并和收购之后，成立了欧洲航空防务及航天公司（EADS），它占有空客80%的股份，同时拥有一个强大的军用部门至此，全球大型民用飞机市场、军用航空至此，全球大型民用飞机市场、军用航空领域变成了波音和空客的双寡头竞争。领域变成了波音和空客的双寡头竞争。3.跨大西洋的并购美国为了防止军工产业内出现“欧洲堡垒”，美国政府放松对军工行业外国投资的控制，扩大了与欧洲军工企业共享技术的范围。允许欧洲和亚洲企业购买美国大型军工企业的条件是允许美国进入该国市场。此后开启跨大西洋的并购交易，数量逐年增

6、加。其中，在军用航空制造企业，美国主导的联合攻击机项目，英国是一级合作伙伴（被允许更加深入的了解F35的开发程序），荷兰、意大利是二级合作伙伴（能够影响设计中的某些方面），加拿大、丹麦、挪威和澳大利亚为三级合作伙伴（获取技术、成本和时间表数据）。一级供应商，英宇航空公司提出获取F35的程序源代码的要求惹怒了美国政府。不管是美国、欧洲的民用还是军用市场，都是通过不断的收购，产生了大的集成者。充分说明，在航空这样的大资本消耗行业，不是任何一家企业可以轻而易举存活，这成为系统集成形成的重要因素。二、系统集成现代飞机和飞机发动机及其复杂，竞争优势的一个重要方面是整合整个供应系统并生产出最终产品的能力。

7、如今的航空工业的系统集成者们已经不在将主要精力放在零部件的直接制造上，他们更注重的是对整条供应链的设计和协调。大量投资于信息技术系统（其中包括通过兼并和收购的方式进行投资），以协调和控制供应商网络，使之紧密围绕在核心设计和组装工作周围，随时进行信息交流。波音和空客的战略趋势是积极重组供应链，减少供应商的数量，培育大规模次级系统集成者。波音公司推动“精益生产”的例子中，我们能更好的认识行业领导者们协调和重组供应链的方法。成本控制 为了控制成本，波音公司实行精益生产的方法，其中包括有效运用资本、提高存货周转速度、缩短循环时间、提高质量，以降低成本。这一新的管理理念对波音的设计流程、生产运营和供应商

8、管理都产生了深刻影响。1.设计流程设计阶段决定80%的成本精益生产额的一个重要特点就是让设计团队承担起降低成本的责任，设计团队的目标就是精简设计，运用更少、更简单的零件，加强装配合维护的便利性。因此，波音公司能通过零件数量的减少和加工成本的降低来降低总成本。随着飞机制造技术复杂程度的提高及成本压力的加大，波音将越来越多的新机型开发和设计活动通过供应链转移到次级系统集成者身上。在每个新机型的开发中，波音都会选择共享风险的合作伙伴，负责开发和设计机型的关键子系统。开发关键子系统需要投入巨额的研发资金。在航空工业的大部分知识产权都已成型，掌握在少数几家顶级供应商手中。2.生产流程将生产系统从批次加工

9、流程转变为转配线流程。新方法摒弃了原来通过同样的生产流程同时生产几架飞机的模式，转而提倡建立一套移动装配线，每小时向前移动2英寸，从而对工人施加了加快工作速度的压力。新的生产系统可以实时发现生产过程中的问题，使整个工厂内部的信息传递更加便捷。丰田是生产系统要求合理配置工程师、辅助性服务工人和普通工人，鼓励全方位的创新意见，以改善系统效率。将更多生产和装配工作转移到了供应链环节，将大部分零部件组装交由供应商完成，波音的蓝盾工厂任务变为几个初步的子系统最后组装，减少整个供应链的人工和工时，同时提高效率。波音与少数几家供应商直接建立紧密的合作，促进供应链的共同和协调，加快对市场变化对生产流程进行更改

10、的加速调整。3.供应商管理第一步：供应商集中。建立了“战略性采购团队”，将所有的采购职能集中起来，根据公司九大产品类型组建了九个战略型采购团队：航空电子设备，推进系统、航空商品、舱内设备等。配备500位专家参与工作。定期讨论供应商和商品问题，共享成功的经验；通过对供应商群体的资料分析，达到降低成本和提高供应商业绩的目标。启动“优选供应商认证”计划，根据供应商在质量、技术进步、运输、成本和支持力度方面的流程和表现进行评估（质量系统评估、业务流程评估、业绩表现评估）确定优选供应商，分为金银铜三个等级。将采购和供应商管理的职能沿着供应链向下推移，减少直接联系的供应商数量，保持对飞机制造过程的严格控制

11、。三、航空工业价值练上的瀑布效应为了达到系统集成者的要求，主要零部件供应商自身必须大量投入研发，扩大企业规模，通过规模效益和范围经济达到降低成本的目的。1.领先的次级系统集成者在民用和军用飞机市场上，降低成本的巨大压力迫使波音通过优化供应商群体来重塑其供应链。不但希望供应商数量减少，而且还希望少数几家供应商能够承担子系统集成、产品创新、服务和降低成本的职能。来自系统集成者的压力促使主要的供应商通过兼并和收购提升自身能力，从而次级系统集成者和关键零部件供应商层面的产业集中度迅速提高。那些研发支出较高、具备经济实力和系统集成能力的大型供应商在航空工业所有重要的子系统内部占据了主导地位。这些巨型次级

12、系统集成者不断兼并和收购“核心业务”，从而建立或强化它们在一个或多个航空子系统内的竞争优势地位。沃特飞机公司沃特飞机公司：是机身整体结构的主要供应商之一。沃特公司基本上参与了从波音737到波音777的每一种在产的波音喷气式科技的研发和制造。例如，1968年开发波音747时，沃特公司负责组装该机型的主要结构，包括机身的主要部分、舱门和机尾部分。沃特公司也是空客公司最大的结构供应商之一。英宇航公司英宇航公司是飞机机翼的主要供应商，它拥有英国空中客车公司20%的股份。英国空中客车公司通过其在布劳顿和菲尔顿的两家工厂，为空客各系列飞机设计和生产机翼。2.缝隙行业中的次级系统集成者还有一些规模小的次级系

13、统集成者在航空工业的缝隙行业中进行集约，例如电子和电气/水务系统领域的Zodiac集团，为电子、起落系统和电气/水务系统提供零部件的科巴姆公司和美捷特公司，以及生产舱内设备的B/E航空设备公司和Jamco公司。ZodiacZodiac集团集团收购了众多欧洲和国际性企业，收购Esco公司使它在飞机应急停车拦截系统领域处于全球领先地位，而收购Icore公司使它成为全球实力最强的安全气囊专业生产企业之一。它还在机舱废弃物、废水处理及舱内厨房冷藏领域进行了行业集中。3.舱内设备飞机的舱内设备已经逐步成为航空公司市场营销的焦点。这对设计、制造和维护舱内设备的企业的技术和财务能力提出了相当严格的要求。舱内

14、设备供应商之间出现了越来越多的集中趋势。B/EB/E航空设备公司航空设备公司从1989年以来，它完成了24次并购，其中一半用在座椅系统和厨房设施上。同时也是全球规模最大及唯一一家为民用和商用喷气式飞机全面提供饮食和设备的企业。此外，还是唯一一家有能力制造氧气设备并将其与乘客服务配套的企业。4.原材料和主要零部件行业集中的趋势并未终止于次级系统集成者层面，这些企业同样将降低成本、加大产品和服务开发能力的压力转移到各自的供应链上。某家一级航空供应商企业的一位高管说：“我们的目标是建立一个无需经常维护的供应链，供应链上的合作企业必须要足够大，要具备创新性，拥有开拓和发展业务的战略。”规模较小、实力较

15、弱的供应商被强大的供应商收购，或是在供应商中处于弱势地位；有时候这些小供应商会集体被全球供应链抛弃。这就是如今众多全球供应链上产生的瀑布效应。米其林米其林/ /固特异固特异/ /普利斯通公司普利斯通公司这三家企业是汽车零部件轮胎行业的巨头。它们从20世纪80年代开始，各自通过长时期、大量的并购交易，发展成为全球领先的轮胎制造商。它们的特长是专业生产具备高技术、高附加值的轮胎。研发方面庞大的之处确保它们生产的轮胎在安全、提高燃油效率、耐磨、抗冲击方面一直具备卓越的性能。在系统集成者进行行业集中之后，该行业最重要的零部件行业内必然会随之出现集中。5.维护、修理和检查由于飞机的生命期很长，维护、修理

16、和彻底检修（MRO）工作（售后服务）是航空工业价值链上利润很高的一个领域。分析人员预计，新型波音787飞机能够为供应商带来110120亿美元的收入，而售后服务市场的收入将高达700亿美元。据预测，随着小企业逐步离开市场或是被大企业并购，今后几年MRO服务提供商的数量将有所下降。6.空中客车A380和波音787的主要供应商据波音公司报道，波音787系列的合作伙伴团队包括15家公司，而空客A380方面约一百多个不同的供应商和合作企业签署了约180份重大合同，其中只有一家企业来自发展中国家。波音787和空客A380拥有一系列巨型供应商，每个供应商都重点参与其中一个项目，同时在另外一个项目中扮演较小角

17、色。波音波音787 787 ：发动机供应商是罗尔斯罗伊斯公司和通用电气公司。主体结构部分主要由美国、日本和意大利三国的企业完成。日本负责生产机身的35%，包括机翼和机身的前部，其他部分由各企业完成。波音787的最后组装工作在华盛顿州埃弗雷特的波音公司的大型工厂中进行。7.空中客车A380和波音787的共同供应商由于许多航空技术的市场领域较小，投入却很高，所以许多供应商与空客公司和波音公司同时进行紧密合作，以满足两家企业在设计和制造方面的要求共同开发新技术。霍尼韦尔航空设备公司：电子设备、轮子和制动系统史密斯航空设备公司：提供核心数据分布系统，新型机载飞行记录器古德里奇公司：起落系统罗克韦尔柯林斯公司：通信和导航传感器4.本章小结“瀑布效应”产生的结果是，航空工业价值链上大部分高附加值领域都已经被来自工业化国家强大的高科技企业占据。大型航空项目，如空客A380、波音787、联合攻击机和A400M的生产周期有可能将长达数十年。这些巨型飞机制造项目的数百家供应商将构成未来几十年内全球航空工业的核心，但是在供应链的任何一个层面上，没有一家供应商是来自发展中国家的本土企业。一旦某个飞机制造计划选定了固定的供应商，新来的企业就很难取代原有的供应商。那些拥有先进