如何做好中层管理干部中层管理培训

1、会计学1如何做好中层管理干部中层管理培训如何做好中层管理干部中层管理培训人格人格魅力魅力角色角色力力执行执行力力计划计划力力沟通沟通力力激励激励力力教导教导力力解决解决力力领导领导力力八荣八荣以谦逊恭谨为荣以洗耳恭听为荣以兼容并包为荣以劳逸结合为荣以引导启发为荣以同甘共苦为荣以实质解决为荣以拥抱责任为荣八耻八耻以自命不凡为耻以独断专行为耻以整齐划一为耻以埋头苦干为耻以洗脑说教为耻以不近人情为耻以表面文章为耻以归罪他人为耻重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！ 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其

2、本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。需要人需要人“财财”,”,而不是人而不是人“才才”无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要需要“働働”，而不是，而不是 “ “动动”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。123让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓

3、急.重视贡献是一项组织的原则，使你能掌握各项工作的关联性可以将你的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值-用结果说话； 你是正直的-拥有高尚的职业人格。 商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。明确明确关系关系 商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）-海

4、尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。设定设定底线底线 黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）。定义定义结果结果 商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳。客户客户价值价值人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。企业员工投入能力员工投入能力报酬报酬能力能力老板投入货币老板投入货币利润利润 决心执行前 速度第一完美第二执行中 结果第一理由第

5、二执行后勇担当、守承诺、不抱怨勤准备、多预防、重检查写下来，问清楚，说明白要反思、必复命、定流程Click to add Title1首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点3Click to add Title2不争-故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！ 圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。 手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能

6、干。退退 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，让让 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；舍舍 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多

7、大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。给给现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题只要是现在的问题，就要“现在”解决为什么为什么不同层次的问题不同层次的问题相应层次的对策相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门

8、的价格策略解决问题的基点：1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”；2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。决策是逻辑推决策是逻辑推理，而非少数理，而非少数服从多数表决服从多数表决。通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何

9、新决策，可能是最好的决策运用反面意见运用反面意见 唯有反面意见唯有反面意见才能保护决策才能保护决策者不致沦为组者不致沦为组织的俘虏织的俘虏 反面意见本身反面意见本身是正式决策所是正式决策所需的需的“另一方另一方案案 反面意见可以反面意见可以激发想象力激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）变化的市场环境变化的市场环境设定目标完成工作 管理策略管理策略管理员工管理员工指挥和调动 你的工作团队管理自我管理自我 个人得到发展n官”。少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理 你的言行代表整个

10、公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。经营者替身 企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意让客户满意 将领： 领导团队达成任务、中间人： 组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属为员工服务 领导是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理

11、想。领导是什么 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。 权威与威权权威与威权冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身经理最烦恼的事情1. 需要深入到每一个具体事务中去；2. 白天的时间总是不够；3. 员工太胆小，以致该决策时不决策；4. 员工不明白为什么要做这些工作；5. 员工对谁该做什么和谁该负责有异议；6. 员工给经理提供的重要信息太少；7. 问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工最烦恼的事情1. 不了解

12、他们的工作好还是不好；2. 工作完成很好时没有得到认可；3. 没有机会学习新技能；4. 发现上司对自己不满但不知怎么办；5. 自己不能做任何简单的决策；6. 管得过细，喘不过气；7. 缺乏完成工作所需要的资源引入目标管理之后1. 使主管不必陷入各种事务中 （适当管理）2. 帮助员工提高掌控工作和自我决策能力 （员工发展）3. 减少员工之间因职责不明而降低效率 （责权利清晰）4. 减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）5. 帮助员工找到错误和低效率原因 （绩效提高）制度化制度化将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。美国总统布什在

13、惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。 惠普公司创始人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？” 微软总裁比尔盖茨 “1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” 通用电气CEO杰克韦尔奇 将战略规划按时间、责任人层层分解将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体变成具体目标目标；设定目标设定目标 定位角色、明确责任、人人头上有指标；定位角色、明确责任、人人头上有指标；锁定责任锁定责任 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案将每一个目标和指标转化成具体的

14、行动方案；商定计划商定计划 每一项指标都要提前跟催与检查每一项指标都要提前跟催与检查；跟踪检查跟踪检查 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。挂钩。业绩考核业绩考核目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级实现实现明确明确相关性相关性衡量衡量时间时间 我要成为一个优秀的华为人；增强客户服务意识； 我要获得今年的华为最佳员工奖；减少客户投诉，从客户投诉率3%减低到1.5%。明确性明确性Specific 为所有的老员工安排

15、进一步的管理培训； 在XX时间完成对所有老员工关于XX主题培训，学员评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。衡量性衡量性Measurable 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。实现性实现性Attainable 和岗位职责相关联的，不能跑题。比如前台让她学点英语，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。相关性相关性Relevant 确定完成的日期。不但要确定最终目

16、标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控。时限性时限性Time-basedDosDos 使用精确的，描述性语言； 3天内回答客户的问题； 第一季度20%时间测试设计； 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 每两周更新一次人头报告 使用简单，有意义的衡量标准 减少10%的预算DontsDonts 使用形容词/副词 “对待客户表现专业” “加深对XXX软件的了解“ 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 在团队中增加客户满意度的意识 使用复杂，模糊的衡量标准 把固定花费控制在预算之内 根据以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一目标。

17、目标总高于以往的成就，有进取心；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业或行业不适用。逐年递逐年递增法增法 根据企业总目标逐层分解，来确定部门或员工的目标。总体目标比较明确，与部门或员工的目标挂构。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。目标分目标分解法解法 取同岗位前1/3业绩优良者平均值，为被员工应实现的目标。促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求，导致这部分人的绩不能进一步提高；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。上限平上限平均法均法 同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的

18、希望。但是它所确定的目标往往不够积极。平均加平均加合法合法1主管向下属说明团体和自身的工作目标主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议确定工作目标协议5明确目标考核标准明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标满意率；干部要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则，每个1%的问题都可以转化为100%的责任、100%的责任。 海尔张瑞敏布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法

19、不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。 责任只有唯一的人；责任只有唯一的人；唯一制唯一制 责任协议书签字仪式；责任协议书签字仪式； 宝洁用备忘录驱动执行力；宝洁用备忘录驱动执行力；书面制书面制 在服务行业面对客户提出的要求，每位员工不管是不是自身工作范在服务行业面对客户提出的要求，每位员工不管是不是自身工作范围内，和自身有没有直接关系，都要当作自己的服务对象围内，和自身有没有直接关系，都要当作自己的服务对象 ，最大，最大限度做到让客人满意。限度做到让

20、客人满意。首问制首问制 一日厂长制：唤醒员工的责任心一日厂长制：唤醒员工的责任心 岗位股份制：能力提升也一种分红。岗位股份制：能力提升也一种分红。培育制培育制目的性目的性首位性首位性完整性完整性强制性强制性有弹性有弹性持续性持续性创新性创新性类型类型5W2H 5W2H 说明说明 对策对策 主题主题 做什么（what） 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要的任务 目的目的 为什么（why） 为什么这项任务是必须的？澄清目的 位置位置 在何处做（where） 在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？ 顺序顺序 何时（when） 什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？ 改变顺序或组合

21、 人员人员 谁来做（who） 谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？ 方法方法 怎么做（how） 如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？ 简化任务 成本成本 花费多少（how much）现在的花费是多少？改进后将花费多少？ 选择一种改进方法 问题特性问题特性环境环境(environment)机器机器(machine)材料材料(material)方法方法(method)人员人员(man)管理管理(management)把公司战略转化为个人战略：制定相关措施假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那些

22、将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住执行就是有水吃 HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核？网络图网络图12345678A2BCDDEFGH12261234问题:目标:第二步: 分析问题 流程人员设备材料根本原因第四步: 选择方法并制

23、定实施方案第五步: 方案的实施第六步: 评估标准方法并标准化第三步: 形成潜在解决方法编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工理解支持12345第一步: 确定问题并确立目标人格人格魅力魅力角色角色力力执行执行力力计划计划力力沟通沟通力力激励激励力力教导教导力力解决解决力力领导领导力力为什么为什么不同层次的问题不同层次的问题相应层次的对策相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略解决问题的基点：1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”；2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。决策是逻辑推决策是逻辑推理，而非少数理，而非少数服从多数表决服从多数表决。通