房地产成本管理作业指引书新

1、【最新资料，WOR文档，可编辑】公司成本管理作业指引书北京市发展有限公司2010年8月编制1.目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。3. 术语和定义3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。3.2.

2、1第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2第一版，确定规划方案目标成本，米用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3动态成本：指当前工程项目中即时的成本。3.4项目建议书和可行性研究阶段的成本控制是投资估算：投

3、资估算是指在项目建议书和可行性研究阶段通过编制估算文件测算和确定的工程造价。投资估算是建设项目进行决策、筹集资金和合理控制造价的主要依据。4. 职责4.1公司经营开发部：4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3负责编制项目主要材料（设备）米购方式及成本控制目标建议书；4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成目标成本指导书。5. 工作流程5.1工程技术部制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书5.1.1在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本

4、控制建议书审批后，工程技术部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；备等，根据限额设计指标分解承包单价；5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；5.1.4项目实施过程中，成本控制岗位人员负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司总经理决策。5.2工程技术部制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书5.2.1施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进

5、行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；5.2.2对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：5.2.3工程技术部成本控制岗位人员在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司总经理审批。5.3经营开发部汇总目标成本5.4目标成本控制指导书分解下发执行5.4.1经营开发部成本控制岗位人员将会签完成后的目标成本控制指导书落实到各部门执行；5.4.2各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月、周进行反馈财务计核部成本控制岗位人员；5.4.3财务计核部成本控制

6、岗位人员对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过财务计核部成本控制岗位人员的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警；5.5项目成本动态监控5.5.1工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈公司各部门成本控制岗位人员；5.5.2工程技术部严格按照限价要求进行材料及设备采购；5.5.3项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈工程技术部成本控制岗位人员；5.5.4工程技术部成本控制岗位人员对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制；5.6经营开发部项目成本动态分析5.7经营开发部目标成本调整5.7.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计

7、变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由成本控制岗位人员审核、会签，总经理审批；5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。6. 支持文件无7. 相关表格记录7.1. 项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议7.2. 项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议7.3. 目标成本控制指导书7.4. 目标成本审批表2.目标成本控制指导书成本控制指导书期工程技术部经营开发部年月日目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；附表（一）：产品组合产品组合总占地面积总规划用地面积住宅占地成本敏感综合

8、容积率总车位比（不含TH）住宅可售商业可售总建筑面积其中公建公建用地车库可售其中住宅产品组合建筑面积占地面积品例产比平均面积总户数框架比例容积率占地单位造价住宅TOWNHOUSE多层小高层高层公建独立车库商业网点地上停车位配套用房地下车位非人防地下车位半地下车位人防地下车位综合普通住宅户均附表（二）：目标成本目标成本工作序号成本项目本年度目标成本（万元）跨年度目标成本（万元）第一责任部门其他责任部门控制要点一、土地征迁费用及拆迁补偿费土地征用费用经营开发部耕地占用税经营开发部劳动力安置费经营开发部安置动迁用房支出经营开发部拆迁补偿费经营开发部一、前期工程规划费用经营开发部设计费用经营开发部项目

9、可行性研究费用经营开发部水文费用经营开发部地质费用经营开发部勘探费用经营开发部测绘费用经营开发部七通一平支出经营开发部工程项目部三、建筑安装工程费建筑工程费用工程技术部安装工程费用工程技术部支付给承包方费用工程技术部其他建筑安装工程费用工程技术部四、基础设施费供水工程支出经营开发部供电工程支出经营开发部或2.1供气工程支出经营开发部或2.2排污程支出经营开发部或2.3排洪工程支出经营开发部或2.4通讯工程支出经营开发部或2.5照明工程支出经营开发部或2.6环卫工程支出经营开发部绿化费用经营开发部其他设施工程发生的支出经营开发部五、公共配套设施费物业管理用房费用经营开发部变电站费用经营开发部热力

10、站费用经营开发部水厂费用经营开发部居委会用房费用经营开发部派出所用房费用经营开发部八、开发间接费用6.14.X人员工资行政管理部财务计核部职工福利费行政管理部财务计核部折旧费行政管理部财务计核部修理费行政管理部财务计核部办公费行政管理部财务计核部水电费行政管理部财务计核部6.15.X餐费行政管理部财务计核部电话费行政管理部财务计核部人事费行政管理部财务计核部差旅费行政管理部财务计核部运输费行政管理部财务计核部其他行政管理部财务计核部七、销售费用7.1.J媒介广告费经营开发部7.2.J广告设施及发布费经营开发部7.3.J现场包装费经营开发部7.4.J促销活动费经营开发部7.5.J宣传资料及礼品费

11、经营开发部7.1.G接待厅装修、装饰费经营开发部工程技术部7.6.J现场销售器具费经营开发部7.7.J现场销售人工费经营开发部7.8.J卖点增加费经营开发部7.9.J看楼交通费经营开发部7.2.G样板间经营开发部7.10.J销售模型费经营开发部7.11.J展销费经营开发部7.12.J售后服务补贴经营开发部7.13.J其他八、管理费用8.14.X人员工资行政管理部财务计核部职工福利费行政管理部财务计核部折旧费行政管理部财务计核部修理费行政管理部财务计核部办公费行政管理部财务计核部水电费行政管理部财务计核部劳动保护行政管理部财务计核部运输费行政管理部财务计核部8.17.X会务费行政管理部财务计核部

12、8.18.X职工餐费行政管理部财务计核部8.5.X电话费8.1.X人事费差旅费行政管理部财务计核部其他行政管理部财务计核部附表（二）目标建材成本标准目标建材成本标准材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米阳台门元/平米分户门元/樘分户门元/樘防火门元/樘单元门元/樘车库门元/樘网点门元/平米外墙瓷砖元/片外墙涂料元/平米楼梯间踏步砖元/片楼梯间地面砖元/片楼梯间踢脚镶边大理石元/平米小咼层电梯前厅装修元/平米无动力排风扇元/个散热器元/100w小高层电梯万元/部道路砖元/块广场砖块庭园灯盏草坪灯盏壁灯盏附表（四）：报批报建费用明细报建报批费用明细费用名称费用标准收费部门成本目标指标（元/m2）项

13、目总控制目标成本（万元）说明费用（元/m2）勘查丈量费规划定位放线费审图费规划设计费规划管理费规划服务费人防工程质检费临时用水招标管理费市场服务费合同见证费招投标服务费排污费固体垃圾排放费垃圾托管费工程质量委托费劳保统筹费施工许可证工本费防疫审查费工程保险费标志牌其它合计3总控、_期营销费用成本控制目标项目成本控制要点）总控、期营销费用经营开发部年月日为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、适用范围：1.二、计划控制目标1. 项目销售费用总额度为万元。综合销售成交均价元/M2，销售率，销售成交合同总额的，另加销售卖场包装、样板间费用万元；销售提成%万元。2. 销

14、售费用实行分年独立总额控制，各年之间不得结转。三、控制方式及要求1. 销售费用控制责任部门为经营开发部，财务计核部负有监督执行、超支预警的责任；2. 经营开发部应对项目销售费用作细化总结，报公司管理层、财务计核部，用以指导今后项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3. 经营开发部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4. 在各年销售费用总额之内，由经营开发部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，公司讨论通过后报财务计核部，进入公司“年度工作及资金收支计划”作为当年销售费用成本控制依据；5. 经营开发部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出

15、以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告财务计核部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施；6. 由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由经营开发部负责，单项造价控制由操作部门负责。7. 对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由财务计核部负责划分，报公司批准后确定；8. 示范单位家私、装饰用品、生活用品，申请部门应在采购前确定回收方法和回收净值计划，报行政管理部待公司批准后方可实施；9. 在现楼内装修样板间，经营开发部应事先

16、制定展示时间，装修、销售、价格的计划，沟通工程技术部同意后待公司批准方可实施；10. 如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；11. 如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所结余，则结余部分可结转至下一年使用。四、总控及分解执行目标费用额度单位：（万元）分期第一年第二年第三年第四年第五年合计:销售面积（卅）成交均价（元）成交额营销费用（万）卖场及样板间费用（万）提成佣金（万）合计（万）占总费用比例（%年营销费用总额占总合同金额的，五年总额为：万元。每年的销售费用见下表:分期第一年第二年第三年第四年第五年合计合

17、同总额（亿）销售费用（万）a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3%以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。当上一年销售费用超出目标成本15%以上时，经营开发部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议；b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用；当上一年销售费用较目标成本节余超过5%以上时，经营开发部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议

18、；c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和总经理批准。*年分解目标单位：万元序号项目促销期强销期后期合计总费用1媒介广告费2广告设施及发布会3现场包装费（现场卖场）4促销活动费（见说明）现场促销活动费（万/次）市内卖场租赁以及巡展费5宣传资料及礼品费6接待厅装修、装饰费7现场销售器具费8现场销售人工费9卖点增加费（次费用记入企划费用）10看楼交通费（主要是电瓶车）（辆，万/辆）11样板间12模型制作费（个）13展销费（包括所有的资料费用）（两次房交会：万/次）14售后服务补贴15其他卖场分解目标单位：万元序号项目名称单位数量合计1234567合计现楼样板房装修成本目标为均价万元/个样板

19、房，折旧和销售回收不低于万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为万元/个,售楼处内家私和饰品按周转使用，平均万元/个售楼处。五、考核指标a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；成交销售费用比二当期累计销售费用/当期累计成交金额x100%目标销售费用比=当期累计销售费用/当期目标销售费用x100%销售面积比二实际合同销售面积/目标销售销控表面积x100%b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在1.5%左右；c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般

20、应在100%左右；d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99%。六、本成本指导书由经营开发部负责解释。附：房地产企业成本核算指导营销推广费用科目划分1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等7）现场销售器具费：饮水机、家私等8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等9）卖点增加费：10）看楼交通费：看楼专车运行

21、费、修理费、司机行车费用11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）模型制作费13）展销费：展位费、布置费、制作费等14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿15）其他4. 项目论证成本管理作业指引项目论证成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的：明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。2. 适用范围：本细则适用于地产公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成

22、本估算工作。3. 定义：3.1项目可行性研究阶段成本估算：在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编制估算文件预先估算和确定的过程，是项目可行性研究报告的重要组成，是项目决策、筹集资金和控制造价的主要依据。4. 职责：4.1公司经营开发部4.1.1负责编制新项目成本估算表。4.1.2负责项目可行性研究阶段跟踪执行新项目成本估算表。4.1.3负责提供项目初步规划方案或要点分析。5. 工作流程5.1项目基础性成本分析5.1.1工程技术部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的各类建筑的各种建造成本、经营开发部经理应提前定期安排相关人员编制公司开发项目所在地区的各类建筑

23、的档次及物业水平表供公司领导和相关人员参考。5.2项目可行性论证成本分析5.2.2进行成本估算的依据包括：经营开发部提交的可研阶段项目规划要点分析，内容包括：关于项目定位的市场调查报告、土地规划指标及相关土地状况资料，成本信息库中的该地区各类物业成本指标和成本调研报告，市场同类档次项目的建造标准及形式等信息。5.2.3经营开发部负责组织各部门成本控制岗位人员按新项目成本估算表格式要求，完成表中造价的估算。“项目概况”、“成本估算的依据”、“估算基准，即建筑的基础、结构形式及建造档次装修”、“其他说明”（例如估算时没有考虑哪些费用）5.2.4新项目成本估算表经经营开发部经理审核后提交相关部门相关

24、人员，作为可研分析报告的依据。5.2.5公司进入新的城市进行房地产开发，经营开发部、工程技术部的成本控制岗位人员必须在进行项目成本估算前先完成该城市的房地产开发成本水平调查报告，内容应包括：5.2.6经营开发部职业人员应在调研的楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成竞争楼盘成本水平调研报告。5.3项目立项阶段5.3.2经营开发部成本控制岗位人员负责把预控目标输入成本信息库。5.4资料存档新项目成本估算表经审批后，由经营开发部移交各部门成本控制岗执行，行政管理部负责存档保管。6. 支持文件无7. 相关记录表格7.1*地区各类建筑的各种建造成本的档次及物业水平表包括：*地区各类建筑的各种建造成

25、本、*地区各类建筑的档次及物业水平表5. 方案设计成本管理作业指引实施方案设计成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。2. 范围适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。3. 术语和定义3.1实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。3.2初步设计阶段的成本控制是概算造价，概算造价是指在初步设计阶段，根据设计意图，通过编制工程概算文件预先测算和确定的工程造价。与投资估算造价相比，概算造价的准确性有所提高，但受估算造价的控制。概算造价一

26、般又可分为；建设项目概算总造价、各个单位工程概算综合造价、各单位工程概算造价。3.3技术设计阶段的成本控制是修正概算造价：修正概算造价是指在技术设计阶段，根据技术设计的要求，通过编制修正概算文件预先测算和确定的工程造价。修正概算是对初步设计阶段的概算造价的修正和调整，比概算造价准确，但受概算造价控制。4. 职责：4.1公司经营开发部4.1.1负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告；4.1.2负责建立成本模型和数据库；4.1.3负责编制方案设计阶段成本测算及编制方案阶段成本分析报告；4.1.4负责组织编制扩初设计阶段成本概算及扩初阶段成本分析报告；4.1.5负责编制设计各阶段成本控制建议及限

27、额设计指标值；4.1.6负责设计阶段成本控制工作的跟进工作；4.1.7负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。5. 工作流程5.1经营开发部项目开发成本调研5.1.1公司项目预立项后，各职业人员须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告；5.1.2须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。5.2方案设计阶段成本管理和控制5.2.1经营开发部须组织项目规划方案设计的专业小组评审，并对规划方案设计成本提出要求和建议；5.2.2规划方案设计完成后，工程技术部依据提供的规划方案设计在一个月内编制其建安成本测算，对前期可研阶段的项目成本估算进行修正并对项目成本影响较大

28、或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议；5.2.3经营开发部须在方案设计完成后一个半月内完成方案设计阶段成本分析报告的编制,对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报总办、总经理审核。5.3扩初设计阶段成本管理和控制5.3.1工程技术部应对成本控制目标中建安成本目标，在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的成本限额设计初步建议；5.3.2经营开发部组织召集公司相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要，经总经理审批后会签，作为扩初

29、阶段的成本限额；5.3.3扩初设计完成并提交后一个半月内工程技术部须组织编制项目成本概算，概算依据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目成本概算经工程技术部经理审核后，按公司会签程序各部门会签审核；5.3.4成本概算完成一个月内工程技术部负责审核编制的扩初设计阶段成本分析报告，对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报经营开

30、发部经理审定6. 表格和记录6.1设计限额要求6.2建安成本限额设计成本控制建议书6. 施工图设计成本作业指引施工图设计成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。2. 范围项目施工图设计成本管理。3. 定义3.1目标成本：通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2施工图设计阶段的成本控制是预算造价：预算造价是指在施工设计阶段，根据施工图纸，通过编制预算文件预先测算和确定的工程造价。它比概算造价或修正概算造价更为详细和准确，但同样

31、要受前一阶段工程造价的控制。4. 职责：4.1经营开发部负责组织各部门成本控制岗、公司管理层4.1.1负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3负责审核项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。4.2公司工程技术部4.2.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.2.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.2.3负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.

32、2.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成目标成本指导书5. 工作程序5.1制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前，工程技术部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善；5.2施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下：5.2.1工程技术部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议；对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本建议按专业具体提出以下几

33、点：的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；5.2.2限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。5.2.3经营开发部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿，充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善，必要时须召集公司其他相关人员开会确认。5.2.4确认后的限额设计数值及成本建议经经营开发部经理审核、报总经理审批后作为设计限额要求，提交工程技术部具体落实。5.3施工图出图后，工程技术部根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值,与审批的限额设计数值比较，及时向经营开发部及各部门成本控制岗位人员提出反馈意见。对超出限额设计部分提

34、出预警，并报总经理综合决策。5.4设计完成后，由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告，聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审，最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。6. 表格和记录无（附表一）主要材料设备采购方式及成本控制目标建议序号材料（设备）名称市场价/信息价成本目标以往工程采购方式建议米购方式万元（附表二）总包、分包承包方式及成本控制目标建议序号项目名称承包方式结算成本目标合同（招标）成本目标设计变更及签证控制目标主要经济指标备注（万元）（万元）（万元）7. 项目后期评估作业指引项目后期评估作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审

35、核人批准人1. 目的对项目开发全过程的成本管理方法及目标达成情况进行科学评价，为项目开发积累成本管理经验。2. 适用范围适用于项目工程完成全部开发或分期开发，并已办理竣工验收及结算后对项目成本进行的总结评价。3. 术语与定义3.1项目成本后期评估：在工程竣工验收及结算后，对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好地控制后续项目开发成本打下基础。3.2项目成本后期评估应包含竣工决算阶段，这个时期的成本控制是决算价。决算价是指工程竣工决算阶段，以实物数量和货币指标为计量单位。综合反应竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费用。决算价一

36、般是由各部门成本岗根据各部门承担的成本控制责任编制部门的决算，财务计核部汇总，总会计师审核通过后，报董事会批准，依照批准后的决算各部门编制项目成本后期评估报告。4. 职责4.1经营开发部4.1.1收集和汇总项目开发各阶段的成本信息和资料；4.1.2组织公司相关部门编制项目成本后期评估报告；4.1.3对项目成本后期评估报告中总结的成本管理问题提出整改建议；4.1.4负责成本改进措施的落实和监督执行。4.2公司相关职能部门4.2.1配合经营开发部完成项目开发各阶段的成本信息和资料的收集；4.2.2总结和分析本部门成本管理的经验教训，并制订相应整改措施。4.3公司管理层4.3.1负责审定项目成本后期

37、评估报告和制订相应改善措施，作为公司绩效考核标准奖励分配的依据。4.3.2负责就成本管理改进措施提供相应支持和资源。5. 工作程序5.1制定项目成本后期评估报告编制计划5.1.1经营开发部根据项目竣工结算的时间，需预先确定项目成本后期评估报告的相关内容。5.1.2报告编制完成时间必须在工程竣工验收后的180日内完成，。5.2编制项目成本后期评估资料准备5.2.1经营开发部负责归集项目的各部门成本控制岗所有成本基础资料，包括：项目目标成本、动态成本信息报告等。5.2.2工程技术部负责汇总和提交项目结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证资料等。5.3项目成本后期评估报告内容项目成本后期

38、评估报告可包括，但不限于以下内容：5.3.1项目总体成本控制目标达成情况汇报及分析，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理总体情况做出评价。5.3.2对比分析项目结算指标与项目目标成本中的相关成本控制目标要求，汇总各项成本超目标的差异内容，分析差异产生的原因，划分相应责任部门，评价其成本管理工作的有效性。5.3.3根据各期动态成本信息，对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响，以评价项目成本管理的科学性并总结经验教训。5.4项目成本后期评估报告审

39、批5.4.2公司管理层就项目成本管理状况进行管理评审和提出整体改进方案。5.5落实项目成本后期评估整改措施5.5.2公司管理层审批的各项成本管理改进措施及绩效考核标准奖励分配方案由财务计核部及相关责任部门具体落实，公司管理层监督执行。6支持性文件无7. 相关记录7.1项目成本后期评估7.2项目目标成本目标成本控制表建筑用地面积（附表一）规划指标控制表总占地面积建筑物基底占地面积m2计容积率面积道路用地合计绿化用地合计小区配套沥青路面车行道重要公共绿地指标连排洋房电梯公寓合计计容积率配套垃圾转运站公厕配电房社区居委会幼儿园文化活动中心会所物管商业合计不计容积率配套架空活动架空停车地面停车人防地下室（地下停车）地下设备用房合计车行道m2砼路面车行道组团宅间绿化基底占地面积建筑用地面积建筑密度（毛地）不计容积率面积硬质铺装车行道底层私家花园建筑面积m总建筑面积mm硬质铺装广场体育（游乐）设施占地平均层数容积率（毛地）绿地率硬质铺装人行道水景占地面积面积比例平均每户面积户数