六步实施六西格玛完整版

1、六步实施六西格玛LOGYOUR LO(某某广告设计有限2禳洲制作出哥第,、电了未阳,演最衣、产品动画设计、广告设计、发布、An album of painting of calling card of the professional electron that make, electron, catalog product animation design, advertisant design, roloase, installs六步实施六西格玛XX从失败教训中首创六西格玛,前质量总监指点六西格玛的六大步骤。XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和失望 四处蔓延。运

2、营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是 被日本竞争对手抢走。XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令 顾客满意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失 灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。所幸的是，日本企业在由场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层 经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发现，日本拥有 全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了 不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。从其顾客那里，XX认识

3、到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售， 使之专注于全面顾客满意。 从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益 是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质 量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了“六西格玛的愿景和框架。六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业 每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同 的认知看待周围事物。实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组 成：确立需要改进的运营问题和度量指标：建立一支精干的改

4、进团队：辨识问题的潜在原 因：探究根本原因：让改进措施长期化：展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施 后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物 所产生的影响：界定须改进事物的范闱：传达共识。企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响C你要研究在什么情 况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业 改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。做到这一点的有效办法是“问为什么技

5、巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有 客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过 程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司 没有足够的MIS资源来满足”立即修复的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部 门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为20% 的故障修复请求需要15分钟以上解决。”这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是“20%的故障修复请 求需要15分钟以上解决，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即”花费15分钟以 上时间修复故障的请求

6、数量除以所处理的故障修复请求总数”。在传达共识方而，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客 达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾 客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目 发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问 题，转变为安排问题给团队成员解决。在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协 作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方

7、式。组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队 成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10 人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效 率是最高的。这将建立起共同责任。提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相 关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。三、辨识问题的潜在原因到目前为止，你已经找到了需要改进的运营

8、问题，并建立了改进团队。接下来，在开始 实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才 能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量 绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次 运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。成员互补型团队是高效的团队.有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有 状况。然后，你需要确定应有状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系 统，将其

9、从现有“状况转为应有”状况。下而的例子说明某工作团队如何将其系统从现有”状况 重整到应有”状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望,测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产客的期望。该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的现有状况”流程图。他们 首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于 是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员 指出，他们只有

10、5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人 员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要 提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的现有状态提升到了应有”的水平。该团队 只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。四、探询根本原因现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动 计划包括4

11、个组成部分：需要做什么；由谁去做：何时安排去做；行动事项，特别是超期 事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有 根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着 团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信 息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。收集新鲜信息的工具是核查单，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收 集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定 自己的行动。这将有助于指导自己设计

12、核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须 事先确定如何传达信息。五、让改进措施长期化团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现 更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也 会得到改善。成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有 跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客 满意度，内部冲突就变得不必要了。当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变 革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运

13、用自 身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。六、展示并庆祝改进的成果要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并 传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额：降低制造 成本：增加新产品引入：缩短产品交付和服务回应的周期：提高利润：提升产品、服务以 及行政职能的质量。每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是 每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问 题、活动和行动计划是企业战术的一部分。必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。作为经理人，你能给予