CH3 产品和服务设计以及技术选择

1、 学习目标学习目标了解环境与竞争理论了解环境与竞争理论描述具有竞争优势的运营战略描述具有竞争优势的运营战略 l第一轮：兔睡觉 龟赢l第二轮：兔不睡觉 兔赢l第三轮：龟提出新线路 先过山路后过河 龟赢l第四轮：龟兔合作 双赢1、企业竞争环境与要素的变化二十世纪企业所处工业化社会的特点l企业围绕着一种独特的方式生产产品l企业追求单一的市场竞争优势l企业竞争的空间有限 二十一世纪企业所处时代的特征l需求的迅速变动与生产过程的调整l竞争空间的扩大l创新的要求 l取得竞争优势的变化 国情国情 发达国家发达国家急急 起起 直直 追追经济全球化市场经济信息化革命工业革命经济全球化信息化革命 工业革命半封建半

2、殖民经济计划经济市场经济WTOl“人无远虑，必有近忧”l未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”l企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作制定战略要回答的3大问题1.1. 我们现在在哪里我们现在在哪里（Where are we nowWhere are we now）? ?2.2. 我们想到哪里去我们想到哪里去（Where do we want to Where do we want to gogo）? ?进入哪个或哪些行业？进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客

3、需求和为哪些顾客群服务满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么要取得的结果是什么? ?3.3. 我们如何到达那里我们如何到达那里（How do we get thereHow do we get there）? ? 应选择什么样的竞争战略？应选择什么样的竞争战略？战略战略目标目标环境环境资源资源使命目标公司总体战略职能战略 营销战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略 战术 战术 战术 战术 过程 过程 过程 过程4.战略层次l1、低成本战略l2、差异化战略l3、细分市场集中战略二、运营战略 在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目

4、标。 运营战略就是要决定企业生产什么产品、如何生产、生产流程、生产方法、生产能力、生产计划等方面的选择。 5市场企业战略运营战略运营管理营销战略财务战略人力工厂部件工艺计划与控制系统生产系统原料与顾客输入产品与服务输出实例战略过程客户需求企业战略运营战略制造过程决策更多的产品扩大企业规模增加生产能力新建工厂 (一）.基于质量的竞争战略 (Quality-based Strategy)l以满足客户为中心，保证并不断提高 整个运营过程的质量水平 方式：贯彻全面质量管理(TQM) 贯彻ISO9000 实施6管理自20世纪80年代以来，竞争优势己逐渐转为时间和品种上。谁能迅速适应市场环境的变化，推出用

5、户所需要的全新产品，谁就能占领市场，赢得竞争。1 为了提高对市场需求的响应速度，企业必须对内部资源进行业务流程再造。 2 单纯考虑企业内部资源重组还不能适应基于时间竞争的需要，企业必须充分利用外部资源,敏捷制造(Agile Manufacturing, AM)也就应运而生. 总经理总经理市场部经理市场部经理制造部经理制造部经理销售部经理销售部经理订单落实订单落实用户需求用户需求传统企业业务流程图 l传统企业传统企业业务流程的特点建立在详细分工基础上上一环节完成后才能开始下一环节的工作产品流经各部门各项工作在职能部门之间被分解得支离破碎l没有一个部门对顾客负责l周期长l质量得不到保证l部门主义泛

6、滥、整体意识变得淡薄l员工工作单调l管理的间接费用增大lBPR是Hammer和Champy在他们著名的著作公司再造(1993)中提出的术语。l他们认为，多数企业的流程都是陈旧的，这些过程很花时间，难以给顾客提供良好的服务，而且非常低效和浪费 l需要进行彻底的重新设计必须彻底改变传统的工作方式必须彻底改变传统的工作方式“为了为了飞跃性飞跃性地改善成本、质量、服务、地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对速度等现代企业的主要运作基准，对工作工作流程流程进行根本性地重新思考，并彻底改革进行根本性地重新思考，并彻底改革”拆除人为设在市场、研发、生产、拆除人为设在市场、研发、生产、销售、

7、财务、人事和其它工作之销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度以加快企业对市场的反应速度 企业战略决企业战略决策层策层人人力力资资源源流程1流程2流程n职能1职能m信 息 技 术(1)BPR以顾客需求、面向顾客为出发点。以顾客需求、面向顾客为出发点。(2)设事件经理与顾客联系设事件经理与顾客联系(3)BPR以流程为核心，打破了传统的劳以流程为核心，打破了传统的劳动动分工的理论框架。分工的理论框架。(4）工作同步进行。）工作同步进行。(5)流程模式非标准化流程模式非标准化。把一项完整的工作任务交把一项完整的工作任务交给一个

8、工作小组去做给一个工作小组去做给予职工决策给予职工决策拍板的权利拍板的权利为同一工作设置若干为同一工作设置若干种进行方式种进行方式产生背景：敏捷制造是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。1998年美国通用汽车公司(GM)和李海大学(Lehigh University)的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的21世纪制造企业的战略，标志着敏捷制造战略的诞生。定义:综合了JIT、MRP等先进的生产管理模式的优点，能系统全面地满足生产管理目标要求它代表着现代生产管理模式的最新发展。l面对全球化激烈竞争的买方市场，它以多品种、变批量生产代替大量大批生产l采用扁平组织结构代替金字

9、塔式的多层管理结构l注重发挥人的创造性l变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”(Winwin)关系l强调基于互联网的信息开放、共享和集成(1)技术支柱。技术支柱。(2)管理支柱。管理支柱。(3)人力资源支柱。人力资源支柱。当决定生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。这是生产战略制定中的重要问题 纵向集成模式定义:企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者企业从事相当大一部分零部件的直接生产优点:利润独享、协调管理方便。弊端:投资大风险较大、成本较高、周期 长、不利于实现专业

10、化生产过去很多企业采用这种模式 定义:把生产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业务。 优点：避免投资大时间过长 可以分散风险 有利于发挥专业化优势 弊端:由于地域分散，因而协调与管理的难 度很大。（四）、外包战略 内部资源不足内部资源不足 难以管理难以管理 控制和降低运营成本控制和降低运营成本 改进公司核心业务改进公司核心业务 共担风险共担风险 现金流入现金流入 外包的主要原因外包的主要原因美特斯邦威的嫁接之路借鸡生蛋和借网捕美特斯邦威的嫁接之路借鸡生蛋和借网捕鱼鱼.docl1984年迈克尔年迈克尔戴尔戴尔(MichaelDeIl)还是一名大学生时便开

11、始在他宿舍里还是一名大学生时便开始在他宿舍里销售个人电脑了。他没有制造计算机元件的资源，因此他没有选择制造销售个人电脑了。他没有制造计算机元件的资源，因此他没有选择制造计算机，而是专注于计算机的销售。与主要的计算机制造商不同，他不计算机，而是专注于计算机的销售。与主要的计算机制造商不同，他不向经销商售货。相反，他直接向个人电脑用户销售。由于没有了这些中向经销商售货。相反，他直接向个人电脑用户销售。由于没有了这些中间环节。戴尔能以较低的成本和较快的速度供货。间环节。戴尔能以较低的成本和较快的速度供货。l戴尔的做法与那些大制造商有哪些不同呢戴尔的做法与那些大制造商有哪些不同呢?l首先，他从供应商那

12、里买元件，而不是制造它们。这一做法为戴尔首先，他从供应商那里买元件，而不是制造它们。这一做法为戴尔带来了很大的回旋余地。他几乎没有库存、没有研发带来了很大的回旋余地。他几乎没有库存、没有研发(R&D)开支、开支、使用的雇工相对较少。而他的供应商拥有这些，因此要承担相应的使用的雇工相对较少。而他的供应商拥有这些，因此要承担相应的风险。由于戴尔与他的供应商们紧密合作，有情况及时让他们知道，风险。由于戴尔与他的供应商们紧密合作，有情况及时让他们知道，因此这些供应商愿意让戴尔销售他们的产品。戴尔与他的顾客保持因此这些供应商愿意让戴尔销售他们的产品。戴尔与他的顾客保持着直接的联系，从而能够把握住

13、顾客的期望和需要，并将这些信息着直接的联系，从而能够把握住顾客的期望和需要，并将这些信息传递给他的供应商。传递给他的供应商。l几乎没有库存使得戴尔较其竞争对手多了几点优势。当新的、运几乎没有库存使得戴尔较其竞争对手多了几点优势。当新的、运行速度更快的计算机芯片面市时，由于戴尔几乎无存货待售，因此行速度更快的计算机芯片面市时，由于戴尔几乎无存货待售，因此能够以比他的竞争对手快得多的速度提供新款计算机。另外，当多能够以比他的竞争对手快得多的速度提供新款计算机。另外，当多种元件的价格下降时种元件的价格下降时(经常会出现这种情况经常会出现这种情况)，戴尔就能够利用这一，戴尔就能够利用这一时机，保持他的

14、平均供货成本低于其竞争者。时机，保持他的平均供货成本低于其竞争者。（五）、信息化战略（五）、信息化战略传统手工管理难以解决的问题传统手工管理难以解决的问题 任务吃不了，任务吃不了， 能力吃不饱能力吃不饱 生产不均衡，生产不均衡， 物流不通畅物流不通畅 加班又突击，加班又突击， 质量不稳定质量不稳定 短缺不配套，短缺不配套， 交货不按期交货不按期 生产周期长，生产周期长， 生产效率低生产效率低 库存数量大，库存数量大， 资金缺又紧资金缺又紧 成本失控制，成本失控制， 盈亏道不明盈亏道不明 信息不共享，信息不共享， 数据不统一数据不统一 管理不规范，管理不规范， 责任难分清责任难分清 市场摸不准，

15、市场摸不准， 决策少依据决策少依据 环境变化快，环境变化快， 应付急又疲应付急又疲员员工工素素质质经经营营战战略略机机制制环环境境 产品开发产品开发CAD/ PDM 制造工艺制造工艺CAPP/CAM 现代化管理现代化管理 TQM/ TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务客户满意客户满意ERP 利利 润润 lCAD计算机辅助设计lPDM产品数据管理lCAPP计算机辅助工艺规程设计lCAM计算机辅助制造lCIMS现代集成制造系统技术lOA办公自动化lTQM全面质量管理lTPM全公司设备的预防维修lMRP物料需求计划lMRP II制造资源计划lERP企业资源计划lMIS管理信息系统lSCM

16、供应链管理lCRM客户关系管理MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场 / 制造企业制造企业 / 供应市场供应市场 信息集成信息集成企业资源计划企业资源计划Enterprise Resource Planning MRP II物料物料 / 资金信息集成资金信息集成制造资源计划制造资源计划Manufacturing Resource Planning MRP物料需求计划物料需求计划Material Requirements PlanningERP II 面向供应链信息集成面向供应链信息集成(1965)(1980)(1991)(2004) 是发展发展/包罗包罗不是取代

17、取代/否定否定SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理 / Internet）主体企业 （盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM 电子商务（B2B） （B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统系统理念理念技术技术模式模式运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)（六）、（六）、供应链管理供应链管理 （SCM）与）与 信息技术的应用信息技术的

18、应用 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出 物流 增值流 原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息 支持因素：全球竞争意识 知识管理 / 资本运营管理 / 供供 需需 链链 管管 理理 原原 理理 图图运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库l供应链：组织与相关方形成一条从供应商到组织再到分销商直至最终顾客的“链”l运营战略绩效测评指标顾客满意类运作过程类辅助性指标 企业战略实施中的脱节现象企业战略实施中的脱节现象 战略制定雄心勃勃战略制定雄心勃勃 战略执行完全两样战略执行完全两

19、样运营系统整体生产率运营系统整体生产率运营过程类指标运营过程类指标顾客满意类指标顾客满意类指标辅助性指标辅助性指标性能和服务性能和服务成本成本质量质量时间时间生产率生产率员工技能员工技能过程质量过程质量生产循环期生产循环期新产品开发成本新产品开发成本供货过程成本生产过程成本生产过程成本交货过程成本交货过程成本订单处理过程成本订单处理过程成本资金增长资金增长资金流动资金流动资金效益资金效益l为什么要进行业务流程重组？什么是为什么要进行业务流程重组？什么是BPR?l敏捷制造有什么特征敏捷制造有什么特征l就你所熟悉的企业来谈谈该企业应采取就你所熟悉的企业来谈谈该企业应采取什么运营战略什么运营战略l战

20、略执行战略执行.doc2、企业赢得竞争的主要因素l效率效率l成本成本l质量质量l柔性柔性l时间时间总经理人力财务生产营销产品开发A车间B车间生产小组生产小组 生产小组 生产小组利润利润 质量质量( (Q) )服务服务( (S) )成本成本( (C) )生产周期生产周期( (T) )X 灵活适应性灵活适应性( (F) )品牌（品牌（B）（响应速度）l现代企业在产品竞争方面的特点现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期短产品生命周期短 品种、型号、规格多品种、型号、规格多 产品成本结构变化产品成本结构变化 交货期短交货期短l大公司合并和跨国公司的发展大公司合并和跨国公司的发展l先进制造技术的发展

21、先进制造技术的发展建立数据共享、建立数据共享、协同工作的基础协同工作的基础不是改善旧过程，不是改善旧过程，而是摈弃之而是摈弃之打破旧方式，打破旧方式，建立新流程建立新流程规章制度的规章制度的改变改变对人的素质、对人的素质、技能要求的技能要求的改变改变企业的根企业的根本性变革本性变革 企业流程重构的方法 l转变观念、改造企业文化转变观念、改造企业文化 高层领导人以身作则，明确地认同新的高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观价值观 创设新的仪式、象征、典故来取代原有创设新的仪式、象征、典故来取代原有的的 建立新评估及赏罚制度建立新评估及赏罚制度 以正式化的、成文的条文，取代非正式以正式化的、成文

22、的条文，取代非正式化的、不成文的规范化的、不成文的规范 让员工参与的方式，取得员工的共识让员工参与的方式，取得员工的共识企业流程重构 的方法（续） l借助外部的力量借助外部的力量如咨询公司等如咨询公司等l借助信息技术借助信息技术l选取最关键的流程作为改造的突选取最关键的流程作为改造的突破口破口以点带面，全面突破以点带面，全面突破产生背景：敏捷制造是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。1998年美国通汽车公司(GM)和李海大学的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的21世纪制造企业的战略，标志着敏捷制造战略的诞生。由敏捷制造战略引申出的生产管理模式即敏捷制造模式，综合了J

23、IT(LP)、MRP等先进的生产管理模式的优点，能系统全面地满足高效、低成本、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求，因而它代表着现代生产管理模式的最新发展。80年代90年代2000年+制造资源计划 推动式系统 物料订货以可分配需求为基础 消除安全库存和周转库存 依赖于相关订货计划和可靠的预测 通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT) 拉动式系统 来自最终用户的固定需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 相似产品范围很小 经济生产批量很小 供应商提前期很短精细生产和供应消除浪费库存和在制品占用最小成本

24、在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发服务性活动的特殊性l产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形要素要素l服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的关系是至关重要的l服务没有库

25、存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重要要l服务对是用户高度透明的服务对是用户高度透明的l某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增加了警惕竞争对手的难度加了警惕竞争对手的难度l选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设计与选址联系在一起。计与选址联系在一起。服务战略：重点与优势(Service Strategy: Focus and Advantage)l对顾客态度友好、热情周到对顾客态度友好、热情周到l提供快速和

26、便捷服务提供快速和便捷服务l服务的价格服务的价格l提供多样化、丰富化的服务提供多样化、丰富化的服务l一站式购物一站式购物(One-stopShoppingPhilosophy)l提高伴随服务而提供的有形产品的质量提高伴随服务而提供的有形产品的质量l服务的技能水平服务的技能水平宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略构造组织预算决策战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化评价采取调整措施(1)再造队伍的构筑。再造队伍的构筑。(2)现有流程的识别与流程图的绘制。现有流程的识别与流程图的绘制。(3)现有流程的分析现有流程的分析(4)绘

27、制新流程绘制新流程(4)流程关键点的确定流程关键点的确定。建立数据共享、建立数据共享、协同工作的基础协同工作的基础不是改善旧过程，不是改善旧过程，而是摈弃之而是摈弃之打破旧方式，打破旧方式，建立新流程建立新流程产品更新换代的需要产品更新换代的需要有利于增强企业的市场竞争力工业有利于增强企业的市场竞争力工业有利于扩大市场份额有利于扩大市场份额适应个性化定制生产的需要适应个性化定制生产的需要n设计设计用户需要用户需要的产品。的产品。n设计设计可制造性强可制造性强的产品。的产品。n设计设计强键强键的产品。的产品。n设计设计绿色绿色产品。产品。l1.定义：质量功能展开（定义：质量功能展开（QFD）是一

28、种）是一种将顾客的要求引入产品设计规范，把顾将顾客的要求引入产品设计规范，把顾客要求转化成设计要求、产品特性、工客要求转化成设计要求、产品特性、工艺要求、制造要求的多次分析方法。艺要求、制造要求的多次分析方法。l是从质量保证出发，有目的地通过市是从质量保证出发，有目的地通过市场调研场调研掌握顾客的需求掌握顾客的需求。l在识别顾客需求的基础上，采用在识别顾客需求的基础上，采用矩阵矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中各个阶段和各职能部门中l并通过并通过协调各部门的工作协调各部门的工作来达到保证来达到保证最终产品质量的目的，使设计和制造最终产品质

29、量的目的，使设计和制造的产品能真正满足顾客的要求。的产品能真正满足顾客的要求。最大功率输出最大功率输出3 3随时使用保障随时使用保障4 4稳定稳定5 5部件寿命长部件寿命长2 2效率高效率高4 4可维持可维持2 2容易找出故障容易找出故障1 1636338385757999936362727千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年强烈正相关强烈正相关正相关正相关负相关负相关强烈负相关强烈负相关需要什么需要什么如如何何达达到到方向越多越好越少越好固定量关系强烈9适中3微弱1l将顾客需求转化设计需求。将顾客需求转化设

30、计需求。l将设计需求转化成零部件特性。将设计需求转化成零部件特性。l将零部件特性转化成工艺特性。将零部件特性转化成工艺特性。l将工艺特性转化成操作特性。将工艺特性转化成操作特性。 1 2 3客户需求技术要求零部件特征关键性技术要求关键零部件特征关键工艺流程 4工艺流程关键操作任务l所谓价值工程，是指在所谓价值工程，是指在功能分析功能分析的的基础上，致力于以最低的总成本可基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需的功能的有组织靠地实现用户所需的功能的有组织的创造性活动。的创造性活动。公式：价值公式：价值成本功能l（1）在保持成本的基础上，提高功能）在保持成本的基础上，提高功能l（2）保证功能

31、，降低成本）保证功能，降低成本l（3）成本有所提高，功能大幅度提高）成本有所提高，功能大幅度提高l（4）功能有所下降，但成本大幅度降低）功能有所下降，但成本大幅度降低l（5）成本下降，功能提高）成本下降，功能提高 l并行工程是对传统的产品开发模式和组并行工程是对传统的产品开发模式和组织管理方式的创新与变革，要求从设计织管理方式的创新与变革，要求从设计一开始就要考虑产品整个寿命周期中从一开始就要考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素概念形成到产品报废处理的所有因素（一）、定义（一）、定义指在设计阶段的早期将设计和工程制造指在设计阶段的早期将设计和工程制造人员召集起来，同时进行产

32、品设计和生人员召集起来，同时进行产品设计和生产制造系统的开发产制造系统的开发 串行的产品设计方法串行的产品设计方法n 串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行。序进行。n 产品开发工作流程：产品开发工作流程：市场人员提产品构想质量控制人员作质量保证计划确定产品总费用和生产周期制造工程师确定工艺工程设计人员完成产品定义市场调查产品设计产品规划制造销售 了解市场需求 结构设计 工艺设计 制造 b)并行过程 a)串行过程 l（1）分布式的组织结构）分布式的组织结构

33、l（2）突出）突出“并行并行”的理念和方法的理念和方法l（3）强调系统集成的思想）强调系统集成的思想l（4）面向产品寿命周期的设计过程）面向产品寿命周期的设计过程开发小组营销设计环保制造l并行工程建立跨部门的多学科人员组成并行工程建立跨部门的多学科人员组成的产品开发的产品开发团队团队l从产品的整个寿命周期的角度全盘考虑从产品的整个寿命周期的角度全盘考虑产品设计中的问题产品设计中的问题及早发现、暴露问题。及早发现、暴露问题。l并行工程并行工程消除了部门之间的壁垒消除了部门之间的壁垒，l对改善产品质量、降低成本、缩短开发对改善产品质量、降低成本、缩短开发周期具有重要意义。周期具有重要意义。并行工程

34、存在什么不足，应如何避免和减并行工程存在什么不足，应如何避免和减少少l非核心技术外包非核心技术外包l合作开发合作开发l全球虚拟开发全球虚拟开发l定制化产品开发（点菜设计）定制化产品开发（点菜设计）l强调环保意识强调环保意识l质量功能展开的思路是什么质量功能展开的思路是什么l并行工程、价值工程并行工程、价值工程?如何在我们未来的管理工作中应用并行工如何在我们未来的管理工作中应用并行工程、价值工程程、价值工程l 点菜设计和大规模定制生产是丰田汽车精益生产近年来发展的突出特点.在参观丰田汽车堤工厂时，引导人员介绍丰田汽车总装线的特点之一是“指令菜单”，即每辆车根据销售部门得到的用户需求填写的菜单.用户可以在指定的销售部门填写菜单，也可以通过因特网填写，然后提交给附近的销售商.总装时，每个车体上都挂着“指令菜单”，工人根据菜单需求装配不同的零部件，在堤工厂的两条总装线上可以同时装配六种型号颜色不同的汽车(日本人称之为“同期台车”)，考虑到“指令菜单”的差异，每天生产的汽车款式都很多，每个款式的批量都不是很大.l点菜设计和大规模定制生产是丰田汽车精益点菜设计和大规模定制生产是丰田汽车精益生产近年来发展的突出特点生产近年来发展的突出特点.“指令菜单