战略寻源七步法v10_Dist

1、-1-1-战略寻源七步法-2-2-主主 要要 内内 容容一、战一、战 略略 采采 购购 概概 述述二、步二、步 骤骤 方方 法法 简简 介介-3-3-战略采购发展背景战略采购发展背景一、战略采购一、战略采购随着企业兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展大多数企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路企业的竞争环境已经从本土市场、单一产品的竞争发展到全球范围内的产品、交付与服务能力的竞争 企业采购决策由自给自足到外包外购转变供应链管理由支持型，松散型向专业化、集成化转变采购职能由程序化、后勤化的执

2、行，向前瞻型，整合型的战略采购方向转变-4-4-战略采购的定义战略采购的定义 战略采购战略采购供应采购部门为了实现企业的整体战略目标实现企业的整体战略目标，在充分分析充分分析企业的外部宏观环境宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境微观环境的基础上，确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施实施的一个动态管理过程 总拥有成本（总拥有成本（TCOTCO） vs.vs.单一最低采购价格单一最低采购价格企业实施战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖采购寻源流程，实现从需求描述直至付款的全程管理一、战略采购一、战略采购-

3、5-5-采购价格采购价格获得获得安装安装维护维护废弃废弃价格往往只是冰山的一角价格往往只是冰山的一角保修紧急维修 产品标准化产品可替代性 物流减少运输成本收货 财务流程 支票，退票 发票，订单把总成本把总成本 (TCO)(TCO)理念应用到战略寻源的采购管理中。物料总体成理念应用到战略寻源的采购管理中。物料总体成本中有很多隐性的指标需要被关注本中有很多隐性的指标需要被关注技术支持系统和软件系统成本 管理复杂性培训库存废料价值需求缩减采购执行一、战略采购一、战略采购-6-6-主主 要要 内内 容容一、战一、战 略略 采采 购购 概概 述述二、步二、步 骤骤 方方 法法 简简 介介-7-7-了解物

4、资采购支出特征分析物资支出情况支出分析报告了解物资需求特征分析物资需求情况物资需求分析报告了解物资供应市场状况，为采购策略及供应商选择提供依据分析该物资供应商市场的情况总拥有成本模型，供应商选择因素模型，供应市场竞争分析说明，SWOT 分析形成分类物资的差异化采购策略，制定成本目标供应定位分析，制定采购策略，采购策略评估采购策略报告选择合适的供应商供应商评估及筛选，根据采购策略实施供应商选择或议价供应商评估表，签订合同管理供应商管理供应商绩效绩效建立供应建立供应市场分析市场分析制定采购制定采购策略策略选择供应商选择供应商或议价或议价建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采购类别建

5、立采购类别将战略寻源的方法和模板固化形成标准的作业建立符合采购特征的物资分类体系，定义采购物资类别及采购人员的管控范围梳理物资采购特征，合理归类物资根据物资类别建立物资描述管理供应商绩效，实现运营优化供应商绩效考核二、步骤方法二、步骤方法-8-8-建立采购类别建立采购类别通常遵循以下的标准管理供应商管理供应商绩效绩效建立供应建立供应市场分析市场分析制定采购制定采购策略策略选择供应商选择供应商或议价或议价建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采购类别建立采购类别划分类别划分类别通常遵循的标准通常遵循的标准m类似的供应商m类似的制造过程m类似的规格m类似的制造技术m类似的用途二、步骤

6、方法二、步骤方法-9-9-建立支出分析建立支出分析包括6个步骤管理供应商管理供应商绩效绩效建立供应建立供应市场分析市场分析制定采购制定采购策略策略选择供应商选择供应商或议价或议价建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采购类别建立采购类别数据规格化数据规格化同采购单位同采购单位核实核实分析数据分析数据确定数据要素确定数据要素确定机遇确定机遇m整理数据m清理数据m将采购物资分类m发现差距和不一致的地方m跨维度分析数据（产品，供应商，地点，可议vs不可议等）m选择目标物料m基于支出分析，对照最初的假设核实发现m改进机会的评估m确定需要收集哪些数据m确定数据来源搜集数据搜集数据m从系统中

7、收集数据m收集纸质数据m同利益相关者交谈m同供应商交谈m同利益相关者核查结果m如有必要调整数据m填补差距m对进一步调查的优先级达成共识二、步骤方法二、步骤方法-10-10-物资采购相关数据物资采购相关数据当前采购支出与预测采购支出终端客户及购买地点供应商总量采购总项目数物料清单采购支出分析：直接物料 vs 间接物料物资 vs 服务按物资种类建立支出分析 | 支出分析二、步骤方法二、步骤方法事业部 A25%事业部 B33%事业部 C22%事业部 D20%物料 1$28 m物料 2$13 m物料 3$5 m物料 4$ m物料 5$ m物料 6$ m物料 7$ m物料 8$ m物料 9$ m物料 1

8、0$ m-11-11-l对所管控的采购物资按类别进行供应商支出分析并按采购金额排序l对所管控的所有供应商按金额进行无分类排序l通过供应商采购额排序，识别重点关注供应商采购支出水平，并按供应商策略中的不同供应商类别进行汇总 （战略、 核心、新兴等）供应商集中度分析：分段指标供应商集中度指标建立支出分析 | 供应商分析二、步骤方法二、步骤方法-12-12-建立支出分析 | 重点物资分析采用量价分析法识别重点物资等，并对其进行深入分析：l采购价格趋势l供应源分析二、步骤方法二、步骤方法-13-13-建立需求分析建立需求分析包括5个步骤.管理供应商管理供应商绩效绩效建立供应建立供应市场分析市场分析制定

9、采购制定采购策略策略选择供应商选择供应商或议价或议价建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采购类别建立采购类别明确需求明确需求分析需求分析需求明确机遇明确机遇与客户核实与客户核实确定客户确定客户m访谈客户以搜集采购需求，标准和规格m整合所有的客户需求m将需求按优先级排列m评估客户需求m评估在满足需求过程中对业务危险程度和风险m要求客户明确“需要”，“想要”，和“有也不错”m与利益相关者核查发现m对优先排列达成一致m明确内部客户是谁m明确谁决定采购标准和规格m明确谁做出采购决策m基于对客户要求的分析，对照支出分析中发现的机遇进行核实m改进机遇评估二、步骤方法二、步骤方法-14-14

10、-建立需求分析 | 分析方法了解内部需求方了解内部需求方了解采购需求了解采购需求p 对产品的需求：品牌，功能，交付，制造工艺等对产品的需求：品牌，功能，交付，制造工艺等p 对供应商的要求：供应能力，合作与服务，品质等对供应商的要求：供应能力，合作与服务，品质等p 真正的客户真正的客户p 真正的需求源泉真正的需求源泉了解需求预测了解需求预测p 投资规划投资规划p 资产设备规划资产设备规划p 库存规划库存规划总拥有成本（总拥有成本（TCOTCO）p 以金额为基础以金额为基础p 以价值为基础以价值为基础了解需求特征了解需求特征p 计划性的强弱计划性的强弱p 需求量的大小需求量的大小p 资金量的大小资

11、金量的大小p 品类的繁简度品类的繁简度p 其他特殊要求其他特殊要求二、步骤方法二、步骤方法-15-15-建立供应市场分析建立供应市场分析包括6个步骤.进行进行研究研究分析分析市场市场评估评估风险风险明确明确机遇机遇明确市场明确市场细分细分m按照目标类别明确目标市场细分m制定市场价值链m评估市场维度m进行SWOT分析m运用Porter五力模型mSI,RA,SRS,SD分析m明确市场规模和趋势m理解主要的驱动力和主要卖家m完成市场信息报告m调查SI,RAm评估业务风险m评估运作风险m评估淘汰vs积极管理m概括发现m明确和评估机遇m同利益相关者核实机遇核实核实m核实发现和与利益相关者进行分析m如果可

12、行，同供应商核实发现管理供应商管理供应商绩效绩效建立供应建立供应市场分析市场分析制定采购制定采购策略策略选择供应商选择供应商或议价或议价建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采购类别建立采购类别二、步骤方法二、步骤方法-16-16-建立供应市场分析 | 市场概况分析市场概况分析的作用市场概况分析的作用 审核分析供应商的现状，能力与前景 洞察供应市场前景 拓展对供应及供应市场的了解 深刻了解供应商优劣势，制定有利谈判及协议XXXXXX市场概况分析的信息市场概况分析的信息 以往和现有供应商的交流信息 =深入了解供应商 供应商的公开信息 =了解其竞争对手 行业出版物/贸易刊物=了解供应

13、市场 股票分析师出具的分析报告=获取权威分析竞争现状竞争现状我们现有供应商有哪些？谁是我们现有供应商的竞争对手？哪些供应商能满足我们关于地理供应区域的要求（现有区域和新区域）？这些供应商的规模有多大（收入或市场份额）？发展趋势发展趋势目前已经出现什么事件？行业目前正在出现的新趋势是什么？我们是否能确定这些趋势的“真实程度”？这些发展趋势可能对我们的采购带来什么影响？二、步骤方法二、步骤方法-17-17-建立供应市场分析 | 市场细分展现竞争对手的方式是多种多样的本例通过柱状图按收入来展现竞争对手的状况；红线是累积的市场份额。底部的图表展现各个竞争对手所经营的地理区域本例使用饼状图展现各个竞争对

14、手的市场份额。右侧的要点有助于说明部分市场动态二、步骤方法二、步骤方法-18-18-建立供应市场分析 | 市场细分.局部区域全国广泛狭窄产品线广泛、区域范围产品线广泛、区域范围 提供一系列广泛的维修服务 仅在本地区经营产品线广泛、全国范围产品线广泛、全国范围 提供一系列广泛的维修服务 在全国范围内经营狭窄产品线、以本地区狭窄产品线、以本地区为重点为重点 提供有限的维修服务 集中关注专门的维修服务 仅在本地区经营狭窄产品线、以全国为狭窄产品线、以全国为重点重点 提供有限的维修服务 集中关注专门的维修服务 在全国范围内经营地理区域地理区域产品线产品线公司L公司E局部区域全国广泛狭窄.公司F公司D公

15、司A公司G公司 C公司H公司B公司K公司I公司J地理区域地理区域产品线产品线细分市场与供应商定位二、步骤方法二、步骤方法-19-19-建立供应市场分析 | 波特五力分析潜在的新进入者潜在的新进入者 进入新领域的障碍大小 现有企业对新入者的反应 买方市场 产品标准 买方后向联合或 一体化购买者购买者替代品的其他企业替代品的其他企业 限制现有企业提价 促进现有企业提高质量 降低购买者转换成本 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 行业进入障碍低退出障碍高 竞争者多，产品相似度高 卖方市场 产品独特 卖方前向联合或 一体化供应商供应市场竞争态势二、步骤方法二、步骤方法-20-20-建立供应市场分析 | 波

16、特五力分析市场新加入者开矿投资较小，进入门槛低规模较小，必须较大规模地提供开采来降低成本需要较好的现金流量管理供应商良好的付款记录是该地区的主要采购方Xxx集团替代者不存在替代品供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈供应市场竞争态势采购类别：石灰石负责人：XYZ日期：2011年1月14日示例示例二、步骤方法二、步骤方法-21-21- 对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息 本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上 良好的付款信誉 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 拥有自己的矿山，并且这个在积极寻找其他的矿山资

17、源 供应市场供大于求 供应商分散，开采规模小 新供应商的进入门槛低供应商开采能力的扩大需要大且稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山机会（机会（OpportunityOpportunity）优势（优势（StrengthStrength）弱势（弱势（WeaknessWeakness）威胁（威胁（ThreatThreat）SWOTSWOT发挥优势弥补弱势对付威胁利用机会建立供应市场分析 | SWOT分析值得利用的现有优势需要创造优势示例示例二、步骤方法二、步骤方法-22-22-制定采购策略制定采购策略包括5个步骤.管理供应商管理供应商绩效绩效建立供应建立供应市场分析市场分析制定采

18、购制定采购策略策略选择供应商选择供应商或议价或议价建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采购类别建立采购类别二、步骤方法二、步骤方法定义物料组定义物料组寻源目标寻源目标从供应商的从供应商的角度分析角度分析开发寻源开发寻源策略策略制定寻源制定寻源战术战术m回顾前面几个步骤的分析结果m评估物料组的重要性m分析物料组的寻源目标m分析买方在市场上对供应商的吸引力m评估各寻源战略的可行性m为每一类别选择策略m评估各种寻源战术的可行性m根据所选择的寻源策略选择合适的战术核实核实/ /获得审批获得审批m与相关人员复核寻源策略和战术m分析潜在收益-23-23-采购量采购量集中集中最优价最优价格评

19、估格评估全国全国/ /球球采购采购合作关系合作关系重整重整联合程联合程序改进序改进产品规格产品规格改进改进战略采购战略采购 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系 內部采购价格比较 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商的成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 在各潜在供应商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 拓展供应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 善用贸易奖励措施 善用反贸易 灵活运用二級的供应商 配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成本 重组业务流程 整合优化物流管

20、理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益 分析核心能力 审核采用自行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发主要供应商制定采购策略 | 采购战略二、步骤方法二、步骤方法-24-24-物料价值物料价值% %供应风险供应风险/%/%10020020100一般物资战略物资瓶颈物资杠杆物资物料价值物料价值供应风险供应风险高低高一般物资战略物资瓶颈物资杠杆物资增加物料价值降低风险降低风险制定采购策略 | 工具方法二、步骤方法二、步骤方法在增加采购物料价值方面，采购方可以采取以下策略：在增加采购物料价值方面，采购方可以采取以下策略： 采用集中

21、采购、合并企业订单或与其他公司形成采购联盟等策略增加采购量 与供应商发展长期、稳定的关系来获取技术支持和较大的价格折扣 扩大采购物资所属最终产品竞争优势和销量在减少供应风险方面，企业可以采用下列措施在减少供应风险方面，企业可以采用下列措施: : 采购物资标准化 降低物资专用性 进口物资国产化 开发新供应商 与供应商形成战略伙伴关系-25-25-选择供应商或议价选择供应商或议价包括7个步骤.管理供应商管理供应商绩效绩效建立供应建立供应市场分析市场分析制定采购制定采购策略策略选择供应商选择供应商或议价或议价建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采购类别建立采购类别制定评估制定评估方法

22、方法制定制定供应商供应商短名单短名单展开与供应展开与供应商的沟通商的沟通明确所有明确所有潜在的潜在的供应商供应商评估评估反馈反馈谈判谈判供应商供应商合同合同签订合同签订合同m研究和并获取供应商能力数据m审核供应商数据&表现预期m评估能力&制定短名单m确定引入供应商的方法m草拟RFQ/RFP文件与供应商交换信息m发出RFQ/RFPm准备合同授予会议m进行会议以做最后决策m获得相关批准m通知供应商授予决定m签订合同m制定框架m确定评估&流程标准m确定寻找供应商的途径m制定所有潜在供应商列表二、步骤方法二、步骤方法m接收并整理供应商的反馈m确定反馈的完成率m组织数据m数据评估

23、m结果总结m设计谈判战略&计划m成立谈判小组&谈判进度表m进行谈判-26-26-新的传统供应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务新的非传统供应商新的非传统供应商生产其它类似产品的其它供应商已经有来往的供应商现有供应商现有供应商获得供应商名单的渠道获得供应商名单的渠道现有的供应商（参见供应商数据库）以前的供应商行业杂志设备制造商互联网搜索来自不同行业的供应商系统集成商-零配件供应商提供标准产品-非标产品的供应商替代产品供应商必要的供应商信息必要的供应商信息名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名获得供应商信息的方式获得供应商信息的方式供应商信息询问书/询价书行

24、业报告/杂志/内部研究现有供应商提供的资料访谈选择供应商或议价| 潜在供应商的途径二、步骤方法二、步骤方法-27-27-在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书信息询问书/ /询价书询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以油品供应油品供应商的询价书商的询价书为例对此进行说明。油品供应商的关键评估要素油品供应商的关键评估要素价格/付款方式质量送货的及时性售后服务关于油品采购的询价书关于油品采购的询价书1. 1.

25、询价说明询价说明公司简介以及关于本次询价的说明询价产品说明报价指南2. 2. 供应商报价表供应商报价表报价表（分出厂价、运费和总报价）付款条件说明采购折扣条款其它说明3. 3. 供应商基本情况说明供应商基本情况说明供应商联系方法经营状况（如销售额、员工数等）质量检验方法/认证运输安排/最短送货时间售后服务对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据示例选择供应商或议价| 潜在供应商的评估二、步骤方法二、步骤方法-28-28-选择供应商或议价| 供应商筛选需求分析需求分析小组分析小组分析与讨论与讨

26、论筛选评估标准筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选挑选出的标准通常使得现有的供应商出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。准都可能是不一样的。挑选出的评估要素挑选出的评估要素在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）示例二、步骤方法二、步骤方法-29-29-选择供应商或议价| 供应商筛选产能产能品质计划品质计划设定成本设定

27、成本产品范围产品范围企业战略企业战略劳动力结构劳动力结构包装设计包装设计经常性支出成本经常性支出成本10%10%20%20%5%5%20%20%20%20%15%15%5%5%5%5%-100%100%对供应商打分对供应商打分权重权重 (%)(%)挑选出的评估要素挑选出的评估要素对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分。12345低高供应商供应商1 1* * * * * * * * * * * * * * * * * * *10% 10% 3.5 = 0.35 3.5 = 0.3520%

28、20% 4.0 = 0.80 4.0 = 0.805% 5% 3.5 = 0.175 3.5 = 0.17520% 20% 5.0 = 0.10 5.0 = 0.1020% 20% 4.5 = 0.90 4.5 = 0.9015% 15% 4.0 = 0.60 4.0 = 0.605% 5% 4.8 = 0.24 4.8 = 0.245% 5% 3.5 = 0.175 3.5 = 0.175-3.343.34加权得分加权得分评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权重）也是不一样的重）也是不一样的以小组讨论的方式确定权重力求清楚简单，避免打分时产生歧义EXCEL电子表格是很有效的工具！示例二、步骤方法二、步骤方法-30-30-选择供应商或议价| 谈判成功的谈判需要事前充分的准备成功的谈判需要事前充分的准备 ；谈判中可能出现的问题谈判中可能出现的问题；制定谈判计划制定谈判计划；谈判的准备专业专业 ；保持对会议的控制保持对会议的控制；书面记录要讨论的问题书面记录要讨论的问题；谈判中的专