总裁执行模式课程笔记

1、总裁执行模式课程笔记目 录模块1：执行力是定义出来的-结果管控模块2：执行力是担当出来的-责任管控模块3：执行力是重复出来的-措施管控模块4：执行力是检查出来的-检查管控模块5：执行力是鼓励出来的-鼓励管控模块6：执行力是比拟出来的-改良管控天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。我们将是财富和经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在树立坚决信念、倡导苦干与现身精神层面，我们将以先驱者的姿态出现。我们一定会成为中国人民的骄傲。中国企业家宣言管理活动往往基于常识而不是所谓的灵丹妙药管理的十大常识常识1：企业所

2、追求的一切都不是目标，除了持续的获利能力常识2：企业任何人的任何行为都必须对绩效负责常识3：企业管理水平永远不能超越其经营水平常识4：因为分工的存在，所以企业里人与人一定是不平等的常识5：中国企业不仅要关注个人效率，更关键的是组织效率常识6：改革开放不是解放为谁干的问题解决的是分配比例常识7：老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一致的常识8：组织实现目标，不能培养感情而是关注感情常识9：管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自私常识10：管理没有对错，但不能解决问题一定是错的方向错，一切皆无！1、目标错位往上看永远没有执行的动力；要向下面看，看出对客户不利的事情#2职责错位往下

3、干永远没有执行的效率要为上面干，干出对战略有利的事情认识错，一切皆无！1、执行是企业思想的变革 2、执行是企业文化的升级 3、执行是企业战略的实施没有执行的心态就没有执行的状态 没有执行的文化就没有执行的气氛 没有执行的方向就没有执行的方略缺乏执行的状态就丧失执行的常态 缺乏执行的气氛就丧失执行的行为 缺乏执行的方略就丧失执行的方案方法错，一切皆无！1、先有暴君还是先有暴民 2、先有规那么还是先有明星执行一定先是老板的事 执行一定先是机制的事理念错，一切皆无！理念1：商业人格 理念2：客户价值 理念3：价值交换决定执行的行为 决定执行的方向 决定执行的效果伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大

4、的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的奉献！模块1：结果管控执行力是定义出来的 结果既是执行的起点也是执行的终点问题与分析：您的企业存在以下问题吗？1、为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？ 因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动方案吗？很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。2、为什么职责好似很清楚，执行起来就变得模糊？职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都不同，所以，必须在明确

5、岗位职责的根底上，管控好每天具体的结果。比方生产部经理的职责是完成公司下达的生产方案，但是这个方案必须分解到每天每个班组的具体产量上，管控好每天的结果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。3、为什么员工工资的结果对工没有价值，还老抱怨付出没有收获？员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。商业交换是商业社会生产的根本法那么，而商业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦劳和疲劳不等于功绩，汗水和泪水不等于薪水，只有工作结果价值可以交换薪水。4、为什么明明知道工作职责，却不知道怎么执行？职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠缺具体的行动方案，职责是固定的，但行动方案是变动的。学习目标1、明白制定年度经营方

6、案的步骤和方法2、理解清晰的结果定义是执行的起点3、清晰结果和执行的根本概念4、知晓结果的三个核心、四个要素、三种思维5、掌握结果定义的两大管理工具日方案日结果、周方案周结果的填写重要知识点目标既要有一定的难度也要切实可行。方案制定6大步骤step1 step2 step3 step4 step5 step6战略规划 经营方案 关键指标 层层分解 签订合约 行动方案 Step1：确定战略规划 Step2：制定经营方案 Step3：找出公司级关键绩效指标Step4：层层进行分解 Step5：和部门负责人签订绩效合约 Step6：制定详实的行动方案为什么 “我们确定了强有力的目标，每个成员都知道他

7、们的目标所在。我们的员工也是行业内最优秀的，他们充分理解这一目标，为什么我们还是失败？什么是结果？是经营要素的客观反映、是现实绩效的产出表达现象剖析：现象1：功绩与苦劳 现象2：能力与态度 现象3：才干与品德结果三个核心1、 与公司绩效无关的都不是结果 2、与个人责任无关的都不是结果 3、与行为控制无关的都不是结果结果四个要素要素1要交换 要素2可衡量 要素3要相关 要素4可检验范例：1招聘结果定义：5月5日人力资源部按公司招聘流程，招聘20个符合公司开展要求的销售人员。要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。要相关：和公司全年的经营绩效直接相

8、关，是真结果。可检验：按照公司招聘流程、节点控制证明这个结果的实现是可以被追溯和重复发生的结果，是真结果。2客户拜访结果定义：7月6日小王拜访2名重点客户，听取客户对课程的重要建议并成功销售了2张课程票。要交换：这个结果是可以和公司交换的，是真结果。可衡量：有时间限制，有量化的指标，是真结果。要相关：和公司全年的经营绩效直接相关，是真结果。可检验：严格按客户拜访流程、节点控制、效劳标准执行，结果是可以被追溯和重复发生的结果，是真结果。九段秘书一段秘书：发通知 用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段秘书：抓落实 发通知之后，再打一通 给参会的人确认，确保每个人被

9、及时通知到。三段秘书：重检查 发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况。四段秘书：勤准备 发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段秘书：细准备 发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这议题相关的资料，供他们参考。六段秘书：做记录 发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录。七

10、段秘书：定责任 整理好记录并把记录发给相关人员，将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给领导与当事人一人一份。八段秘书：追结果 下发记录，一对一落实，与当事人确认后、形成书面备忘录，交给领导与当事人一人一份，并每天或每周跟踪各项任务的实际完成情况，并及时汇报领导。九段秘书：做流程 把上述过程做成标准化会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程把会议效劳的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议效劳体系。思考1、 九段秘书给你什么样的启示？2、 客户接待如何做到九段？3、 档案管理如何做到九段？结果最重要的两个工具【工具01】日方案日结果模板案例

11、：刘华日方案日结果表日 期工作内容预期工作结果责任人检查人实际完成情况惩罚12月21日联系客户给18个高意向客户打 ，从中选出3家进入到签约阶段。刘华李丹完成无12月21日拜访客户请XX客户转介绍2家公司的老总并当场确认刘华李丹完成无日分享销售做的是产品，更是个人人品的销售，三个签约阶段的客户都是长期合作的伙伴，这是时间考验下的重要客户资源。XXX日方案日结果表模版日期工作内容预期工作结果责任人检查人实际完成情况惩罚日分享【工具02】周方案周结果模板案例：张三周方案2021年6月13日-2021年6月17日工作性质序号工作内容预期结果检查人阶段性工作成果预期完成情况惩罚承诺周一周二周三周四周五

12、周六周日重点工作事项重要紧急1销售专员招聘3人入职严总筛选简历并预约10人以上周二面试初试推荐6人给严总复试如复试未选出3人，那么继续增加筛选推荐复试人员办理三人入职10元23支持性工重要不紧急1案例：张三周结果2021年6月13日-2021年6月17日工作性质序号工作内容检查人预期结果实际结果结果偏差产生偏差原因缺乏与改良措施惩罚情况重点工作事项重要紧急1销售专员招聘严总3人入职3人入职无无无无23支持性的工作重要不紧急1周总结本周招聘入职的3人其中2名是内部同事推荐，另外面试了11人录取1个，内部推荐需要继续推广，拟给公司提建议奖励内部推荐人员并成功录取的同事，草案正在酝酿中，下周再与严总

13、讨论。周方案表2021年 月 日-2021年 月 日模版本周重点工作工作性质序号工作内容预期结果检查人阶段性结果自罚承诺周一周二周三周四周五周六周日重点工作事项重要紧急12345支持性的工作重要不紧急12所需资源支持和工作配合周结果表2021年 月 日-2021年 月 日模版本周重点工作工作性质序号工作内容检查人预期结果实际结果结果偏差产生偏差原因缺乏与改良措施自罚情况重点工作事项重要紧急12345支持性工作重要不紧急12上周质询会后改良措施汇报序号事项指令发出人预期结果实际结果结果偏差已经采取的改良措施自罚情况1周总结结果三种思维1、 底线思维 2、外包思维 3、镜子思维二个关键提示1、 目

14、标是解决方向一致的问题 2、结果是确保资源分配的问题结果是确保资源分配的问题模块2：责任管控执行力是担当出来的问题与分析：您的企业存在以下问题吗？1、老板在会上建议大家一定要通力协作完成公司的假设干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，但是最后总是不了了之？因为责任没有一对一，就会稀释。您的理解是：“大家的责任=每个人的责任，员工的理解是：大家的责任=别人的责任反正少我一个也不要紧或者就是重在参与2、为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下属做着下属应该做的工作？因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任，回避风险是人的本性，必须有一套将责任锁定的方法。3、为什么老板一竿子插到底

15、，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还一再出现等待您去解决？如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决了，不就是证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵容并得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。当然您可以给原那么、方向和方法，您可以是一个教练，但哪怕下属没踢好球，您也不能直接跑到球场地里去踢球，您见过教练直接下场踢球吗？学习目标1、 理解清晰的责任划分是执行的前提2、 深刻理解责任两大重要的定律3、 学会责任管理的技术4、 思考授权的艺术并采取行动方案5、 学会责任管控的一单一表一会二法宝6、 明白

16、执行型人才的八大特质重要知识点无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不过是一系列的陈述，然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，所以，任何固定性的陈述就越不能与该员工的实际行为一致。陈春花华南理工大学教授博导责任的稀释定律参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少。责任稀释定律：人越多，责任越少 一对多没责任，一对一没借口结论：没有人愿意负责到底，除非变成我的责任 责任的跳跃定律参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最少。企业家喜欢的一段话：你现在问我这样或那样的问题，我都无法直接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹那，你的

17、问题就变成了我的问题，而你哪就没有问题了，我不能帮助一个没有问题的人来解决问题；公司花这么多钱请你来，是来解决问题的，而不是来传递问题的，这就是我给你的答案，你听懂了吗？责任归位的4大技术1、责任锁定2、责利自领3、责权匹配4、责任传递责任锁定4大关键 必考个人，慎考部门 责任在我，少谈我们 严防提问，不可逞能 一查到底，不逃一人PIPEP 承诺接到任务指令后明确作出承诺I 检查对执行的过程进行监督和检查P 结果要在任务完成后明确向指令发出人汇报结果完成情况E 评估根据检查结果即时奖惩【工具03】责任锁定工具范例责任锁定工具表指令发出人指令指令发出的时间承诺人承诺检查时间完成评估奖惩兑现责任自

18、领操作清单【工具04】责任自领操作清单我的利益我的责任112233责任匹配下属工作自动化：获权+责任领导工作简单化：授权+监控【工具05】授权清单并非所有的工作都可以授权，哪些工作能够授权和不能授权，需要作清晰的划分，请按照工作性质分别确认你的哪些工作可以授权。必须授权的工作应该授权的工作1122334455可以授权的工作不能授权的工作1122334455责任传递五原那么1、必须当时当面确认2、要有可记录分析的数据或信息3、尽量本钱最低4、必须完全转移5、遵循时间顺序先发生先处理责任归位2法宝扩大当事人责任意识，必公开承诺。缩小责任人责任压力，必连带惩罚。【工具06】公开式承诺公开式承诺的四化

19、：书面化 公开化 合理化 视觉化企业最大的本钱是使用了那些没经过训练的员工，把客户全部得罪完！执行人才的8大特质兑现承诺，推功揽过目标明确，专注结果思维简单，行动执着勤拿措施，少提问题两个关键提示关键提示#1 对内培养员工担当责任的能力关键提示#2 对外要有承当社会责任的意识模块3：措施管控执行力是重复出来的问题与分析您的企业存在以下问题吗？1、 企业内耗严重，管理人员只有20%的时间用在经营管理上，80%的时间用在处理复杂的人际关系？因为流程和规那么不明确，管理人员只能靠个人影响力去赢得支持、推开工作。优秀的公司应该把内部协作关系做简单：做标准不做权谋，做开放不做封闭，做透明不做暗箱、做简单

20、不做复杂，这一切都要靠流程和规那么的力量。2、 为什么您一再说明的理念和原那么，下属总是理解不到位执行有偏差？比方您一再说明开会时要“用事实和数据说话，但执行时有时未必如此？因为理念的贯彻需要流程、工具盒方法的保证，流程是保证复制不走样、执行无偏差的最重要保证，试想如果您制订了一套会议汇报的模板和表格工具，明确了开会讨论的具体流程，还有人能违背“用事实和数据说话的原那么吗？开会的原那么如此，那么生产操作呢？业务拜访呢？您需要一套细化的流程来保证大家简单的复制、精确的执行、规模化的推广！3、 为什么中高层天天忙着救火，但扑灭了这一块，总有一块新地方“起火？于是老板成了公司最累的员工？没有标准化的

21、、标准化的流程和方法，执行中容易出问题，一出问题没有标准的处理程序，只好找老板。管理优秀、流程标准的公司就像一块瑞士名表，管理人员不需要天天担忧它会出问题，只需要上上发条给员工打打气就好了，您想把您的公司打造成这样一块瑞士名表吗？学习目标1、 理解有效的措施和流程是有效执行的保障2、 掌握有效执行的三份保单3、 掌握问题树分析法，找到根源问题，才能制定有效措施4、 掌握保障执行的四大措施工具5、 掌握流程对执行的意义、流程5要点、改 善3方法重要知识点内耗 80%20%精力在经营 精力在关系切记：你不去处理问题，问题一定处理你！有效执行的3份保单：措施是流程的保险 制度是流程的保障 流程是行为

22、的保证措施绝招#1 做区分正确定义问题，是成功解决问题的前提【工具07】问题树分析法问题三阶段 问题出发-问题区分-问题解决第一步：问题收集看到问题的表象 第二步：问题分类找到问题的类别第三步：问题区分看到问题的主因 第四步：主因查找找到主因的来源第五步：核心关键抓住原因的关键 第六步：原因确认验证关键的问题第七步：措施对策拿出解决的措施措施绝招#2找根源坚持一个问题，只有一个问题点的精神【工具08】5why分析法丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出生产停机的真正原因。有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过屡次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一

23、问：“为什么机器停了？ 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。二问：“为什么超负荷呢？ 答：“因为轴承的润滑不够。三问：“为什么润滑不够？ 答：“因为润滑泵吸不上油来。四问：“为什么吸不上油来？ 答：“因为油泵轴磨损，松动了。五问：“为什么磨损了呢？ 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。经过连续五次或五次以上不停的问“为什么，才找到问题的根本原因，从而制定出正确的解决方法，即在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来开掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还没有解决。保障执行的4大措施工具1、每周措施追踪表 2、月度问题汇总表 3、重点问题研讨会 4、关键措施

24、分析会【工具09】每周措施追踪表问题1最近几周员工流失率超过20%原因分析1、 员工对工作随意性大，流失的员工多为90后员工；2、 工作量大，加班多；3、 员工嫌工资偏低；4、 居住环境和伙食偏差。采取的关键措施措施描述措施有效性验证可固化的局部措施1和员工一对一沟通，帮助员工建立起职业规划有一定效果新入职员工入职辅导流程必须加职业规划措施2每月给员工进行培训，加强思想教育有一定效果培训常规化措施3控制无效加班，增加人手有很大效果建立工作量监控与评估流程措施4加强非现金局部的福利，改善居住环境有一定效果设立员工住宿标准【工具10】月度问题汇总表月度问题汇总解决措施方案有效措施可优化措施可固化措

25、施本月员工流失率严重1、 和员工一对一沟通，帮助员工建立起职业规划；2、 每月给员工进行培训，加强思想教育；3、 控制无效加班，增加人手；4、 加强非现金局部的福利，改善居住环境；均有效3、4更有效第1条可优化，完善员工职业晋升通道。第2条可优化，培训什么样的内容可以对员工影响更大。第1条可在?新员工入职辅导流程?固化第4条可在?员工住宿标准?固化A产品出现质量问题1、 增加原材料抽查比率；2、 对生产工艺进行优化，降低不良率到1%；3、 本月开展5S素养大PK活动；均有效5S现场改善尚待优化。第1条可在?原材料入库流程?固化。措施的固化就是流程万科四大成功因素地产工业化 快速复制高效运营体系

26、 流程库制度库强有力本钱管理 精细化管理集权化管控 强有力执行先有操作标准 宽细节 重落实 后有流程相伴 低标准 严要求 再有动作习惯 高绩效 快执行流程 实现个人能力向组织能力的转变！要点 要点#1流程思想的建立 要点#2消除不增值的活动 要点#3关注价值最大岗位要点#4控制时间最长环节 要点#5隐形知识显性化流程改善三方法1、 随即抽查体验流程 2、月制度标准分析会 3、季流程改善研讨会流程管理，就是把常规的、重复的、固定的措施固化，不必请示上级。简单 精炼 标准 两个关键提示1、 流程优化可以借助专业机构2、 流程瓶颈必须进行数据分析模块4：检查管控执行力是检查出来的问题与分析您的企业存

27、在以下问题吗？1、有人说有大格局的领导是“用人不疑，疑人不用，于是您充分放权，但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始疑心人人可疑，又不敢放权了？授权不等于弃权，用人不疑不代表不需要检查，用人不疑是对人品和能力的信任，但对工作的结果不能不管控，越相信谁越要检查谁，合理的检查纠偏机制是保证执行不偏差的重要保证！2、为什么方案做的好好的，最后的结果却总是有偏差？因为欠缺一套检查纠偏的机制，再完美的方案在执行过程中也会遇到新的问题。方案是固定的，但完成方案的措施是常新的，需要有一个平台和机制来检查和纠偏，制定新的措施对应执行环境的变化！3、为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并且知道情况后已经无法挽回？因

28、为没有建立日常检查机制，到了最后节点才知道出现了什么问题，而这个时候问题往往已经无法解决。检查是杜绝出现意外的重要保证，早期发现的问题，只需要很小的本钱就可以挽回，但晚期发现的问题费尽代价也未必可以挽回。学习目标1、 理解执行力是检查出来的2、 知道检查的三大方向3、 熟悉检查的四大原那么4、 掌握检查的十大方法5、 学会开质询会会议重要知识点 人都会犯错误，我们不能在品德上下赌注，管理要做的就是让人没有时机犯错误。检查的三个方向1绩效完成 2价值观践行 3客户价值提升检查四大原那么原那么#1：方向要准，偏差必纠正 原那么#2：记录要真，事实和数据原那么#3：角度要对，对事不对人 原那么#4：

29、反应要快，表扬与批评必杀技检查十大方法1、质询会例行检查 2、第三方独立检查 3、走动管理常巡查 4、了解下属隔级查 5、部门之间横向查 6、经济情况审计查 7、专业机构潜伏查 8、神秘顾客现场查 9、客户之声外部查 10、全体人员公开查召开质询会的5点考前须知1把控效果：老总亲自出席并质询 2把控原那么：少谈理由，多谈结果3把控措施：明确责任人，拿出措施 4把控奖惩：实施奖惩措施5把控资源：最优化分配资源两个关键提示1、 检查意义在于预防而非究责 2、会处分永远替代不了会检查模块5：鼓励管控执行力是鼓励出来的问题与分析 您的企业存在以下问题吗？1、 您给了管理人员较高的待遇，但是有些人似乎依

30、然没有工作动力？工资的给法比工资本身更重要，人性的弱点就是不会为已经到手的东西付出额外的努力。固定工资虽然高，但没有跟业绩挂钩，依然起不到鼓励效果，工资要根据工作绩效浮动，员工才有动力。2、 公司制定了一系列的行为守那么，但往往得不到有效执行？人们会做被奖励的事情，躲避做被惩罚的事情，光有行为守那么是不够的，奖罚制度才是有效调发动工行为的指挥棒。3、 业务部门和职能部门相互掐架，业务部门总说智能部门太官僚，不关心业务；职能部门总说业务部门太嚣张，不服从管理；经常互相不买账？因为利益不一致，如果把职能部门的绩效奖金也跟公司整体业务达成率适度挂钩，他们还会太官僚不关心业务吗？如果把业务人员的奖金跟

31、违纪违规挂钩，他们还会不服从管理吗？如果存在共同利益，小布什都可以跟萨达姆结盟。4、 管理者经常抱怨下属没有团队精神，太自私，不帮助新人成长和进步，甚至有相互拆台？人性本就是利己的，没有团队精神，自私都是人的本性，需要有鼓励机制来调节大家团结一致，好报才有好人，渠成才能水到！5、 奖金暗着发，似乎你好我好大家好，但是表现最好的似乎没觉得自己受到了格外的鼓励，觉得以后也不不用这么卖力了；表现最差的也觉得自己还过得去，也许也不用再改良了；奖金明着发，似乎人人都可以找到自己应该比别人多拿奖金的理由？这是为什么？首先标准要合理并且事先明确，不要等到结果做出来了再定标准；其次，标准合理不合理最重要的还在

32、人心，这就需要沟通和宣传，沟通不到位，发多少也白发，因为人们不仅在乎多寡，更在乎的是公平。沟通、宣传到位了，多发，少发甚至不发都是一种鼓励。学习目标 1、理解执行的核心是要保证持续的动力 2、掌握实效奖惩三大纪律八项注意 3、看透薪酬的六大怪相，防止重蹈误区 4、掌握奖惩制度设计的原那么与思路重要知识点 绩效考评的目的 鼓励要诀 爱兵要深 用兵要狠 实效奖惩 三大纪律 八项注意第一纪律：行为原那么 好人有好报，好报出好人有好的制度，坏人便做不到坏事来；但假设没有好的制度，好人也做不到好事来，甚至被迫做坏事。邓小平第二纪律：动力原那么 奖就要心花怒放，罚就要胆战心惊。薪酬六大怪相 不明不白 不清

33、不楚 不大不小 不上不下 不咸不淡 不痛不痒第三纪律：匹配原那么 重点是分解奖金，要点是责任承诺第一注意点 奖励要有详细的规定，惩罚先有认同的制度 第二注意点 奖励与团队挂钩，惩罚要落实到人 第三注意点 兑现要及时，奖罚不过夜 第四注意点 物质为主，福利为辅，情感要补 第五注意点 奖励层层递进，处分一步到位 第六注意点 宁可主动谈钱，不可被动发钱 第七注意点 有功自下而上奖，有过自上而下罚 第八注意点 股权要搞好，价值定大小，资历做参考3个关键提示1文化气氛一定优先于规那么建立2高额奖励注意行业和资源差异 3执行人才培养是奖罚意义所在模块6：改良管控执行力是比拟出来的问题与分析您的企业存在以下

34、问题吗？1、 您的企业做了很多“持续的改良，但公司的效益并没有明显提升？没有全局整体优化的“持续的改良是无效的，您需要找到问题的主要矛盾，找到制约开展的关键点，只要改良了关键点，其他问题都可以迎刃而解。改革开放之前中国的矛盾和问题一大堆：姓资姓社的矛盾、国际帝国主义的分化和打压的问题、人们群众对党的信任度问题、工业不兴旺、军队不强大、国家和人民贫穷等等一大堆矛盾和问题，但邓小平只抓住一个主要矛盾：经济开展，提出的改良方法只有简单四个字“改革开放，这对您企业的改良有什么启发？2、 企业的开展似乎遇到了瓶颈，且不知道改良的方法在哪里？每个企业的开展都会遇到一些瓶颈，有来自市场的瓶颈，有内部管理的瓶颈，有商业模式的瓶颈，有战略取向的瓶颈，当自己看不到改良方法的时候，您需要对照行业标杆，找差距，找方法，典范力量是无穷的！3、 您出去参观了很多知名企业，听到人家说的方法一套一套的，回去在自己公司实行后，却发现问题百出，还不如自己的土方法管用？任何工具、方法都有它适用的条件，您需要观察支撑它这种方法成功的背后因素，不一定别人用的好的就值得模仿，外表上看得到、学得到的东西一定不是人家最核心的东西。4、 企业多年来停滞不前，赶不上行业的成长速度，