《企业技术创新、研发管理和研发体系建设》课程大纲

1、专业资料WORD 完美格式下载可编辑企业技术创新、研发管理与研发体系建设课程大纲一、企业研发面临的挑战和问题1.新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2.新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3.新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多4.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住5.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、 汇总、分析机制6.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象

2、,发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要.7.企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）8.研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更9.市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有10. 项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）11. 资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）12. 产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）13. 过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）O O O O O O企业研发管理需要系统性的解决方案1.产品开发管理的系统思维2.技术、样品

3、、产品、商品的区别3.为什么要把产品开发与技术开发相分离？4.产品成功的标准是什么？5.如何理解产品的市场成功和财务成功？6.如何理解市场驱动产品开发？7.案例分享：研发管理体系的系统架构、24 个模块之间的关系1） .战略绩效管理、变革管理2） .市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理3） .产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理4） .基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设5） .系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的设计）、CMMI6） .研发 IT 规划

4、与实施如何建立高效的产品战略规划体系1.产品市场与产品经理1） .产品经理的产生、定位及工作职责2） .产品经理的能力要求A） 市场管理能力B） 产品开发管理能力产品专业资料WORD 完美格式下载可编辑C） 商业能力D） 跨部门的团队管理能力E)领导力和人格魅力2.产品战略规划的活动之一：目标市场选择1).发现市场机会A)发现市场机会(市场需求收集)的 12 种方法B)分析市场机会的双喇叭口模型2).市场潜力的判断3).现有产品的竞争分析4).确定产品与市场潜力的网格图5).确定产品与客户价值网A)客户分类标准(利润客户与非利润客户、价值客户、战略客户、大客户)6).选定要开发的新产品机会7)

5、.检验选定的新产品机会是否保证市场的成功A)ANSOL 矩阵的应用B)产品扩张策略3.产品战略规划的活动之二：把握客户需求1).从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能2).客户购买行为的 8 大标准及分析工具3).需求分析A)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/整理、需求解释/转化/筛选B)需求分析与排序：需求层次、需求优先级(客户角度和公司角度、需求风险与稳定度)C)需求描述与评审：需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制4).需求传递/实现/验证4.产品战略规划的活动之二：产品路标规划1).产品规划中存在的典型问题分析：长线与短线的关系？计划没有变化快、技术导向还是客

6、户导向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力2).产品路标、技术路标、平台路标的关系3).客户需求 BSA 分类4).自身能力与资源分析5).财务分析：投入、产出、利润、风险分析6).形成产品线路标7).形成产品线业务计划四、如何建立高效的产品研发组织平台1.产品开发组织存在的典型问题2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)4.成功的产品开发团队具备的典型特征5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位1) .项目经理2) .项目秘书专业资料WORD 完美格式下载可编辑3) .市场代表4) .财务代表5).研发代表6) .制

7、造代表7） .采购代表8） .服务代表9） .产品 QA6.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1） .职能经理是否介入产品开发项目？2） .项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制10. 实施跨部门产品开发团队的前提11. 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织 的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）五、如何建立高效的产品研发流程体系1.为什么产品开发流程需要结构化2.产品开发流程如何结构化1

8、） .结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2） .业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）3） .业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A）业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子 一样简单？）4） .阶段划分A） 产品开发的 6 大阶段B） 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C） 产品开发与上游流程（市场管理）的关系D） 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系5） .团队与角色划分A） 决策团队（使命、责任、构成）B） 开发团队（使命、责任）C） 产品开发团队的 8 大金刚

9、D） 产品开发流程涉及的 25 个角色6） .产品开发过程中的里程碑与控制点A） 6 大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）B） 7 大技术评审（需求&概念、方案&规格、概设、详设&测试、初样、正样&鉴定、转产）7） .产品开发各阶段关键活动A） 重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）B） 概念阶段的关键活动C） 产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）D） 产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）E） 产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）F） 方案阶段的关键活动专业资料WOR

10、D 完美格式下载可编辑产品需求如何转化为设计需求？设计需求如何分解成可操作的需求规格？ 设计需求如何分配到产品各单元？总体方案和产品规格是如何形成的？概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）长周期物料的提前采购产品业务计划的审视与更新G） 开发阶段的关键活动详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）单元测试系统测试（初样/原型机/功能样机、正样/性能样机/工程样机、可靠性测试等） 制造系统验证计划与方案试制准备（4M1E试销准备（受控销售/早期销售/BETA）H） 验证阶段的关键活动试生产验证测试（一致性）标准测试与认证制造系统验证（工艺、工装、生产文件、BOM 质量、效率、制造成本）产品上市准

11、备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务） 业务计划审视与更新I）发布阶段的关键活动产品发布向制造切换小批量开始销售J） 生命周期阶段的关键活动产品维护与改进产品升级、增量开发客户定制生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1） .结构化的时机2） .结构化的程度3） .结构化容易陷入两个极端4） .结构化如何与企业实际情况相融合六、如何建立高效的技术开发体系1.技术和企业的关系和对企业运营的影响2.技术和竞争优势3.技术规划1） 技术需求理解2） 技术细分专业资料WORD 完美格式下载可编辑3） 综合分析4） 制定技术发展规划5） 优化规

12、划6） 推行和评估技术规划专业资料WORD 完美格式下载可编辑4.技术开发流程介绍1)概念阶段流程介绍2)计划阶段流程介绍3)开发阶段流程介绍4)发布/切换5.技术开发与产品开发的配合制度1)技术开发团队与产品开发团队之间交互2)技术路标与产品路标的配合3)变更管理4)技术迁移七、如何建立高效的研发人力资源管理体系1.研发绩效管理面临的主要问题1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2).研发人员的“幼稚”、盲目创新3).研发团队的激励手段缺乏和滞后4).研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5).2.研发绩效管理的独特性1).创新型工作的特点2).研发人员的特点3)

13、.研发绩效管理的原则3.研发绩效管理的 PDCA 循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)4.研发中高层领导的述职管理1).研发中高层领导述职管理的误区2).研发高层领导述职管理的原则3).研发高层述职管理的模型4).研发高层述职管理的内容5.基于价值链的研发 KPI 指标设计1).业界公司 KPI 指标制定过程中的误区2).如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标3).产品线的 KPI 指标的制定(产品线总监、产品经理、项目经理)4).资源线的 KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA)5).职能管理部门的 KPI 指标的制定(HR 项目管理、配置管理)6).研发体系 KPI 的应用6.研发绩效的量化管理1).研发绩效量化管理中存在的问题2).研发绩效量化管理的原则3).量化不了结果的 KPI 指标怎么办