第四章-绩效计划及指标体系构建

1、第四章 绩效计划与指标体系构建 第一节 绩效计划概述 第二节 绩效指标提取 第三节 指标属性描述 第四节 考核要素设计 第五节 绩效计划签订第第 2 2 页页学习目标p理解绩效计划的含义及内容p掌握绩效指标提取和设计的方法p掌握绩效指标属性描述和绩效指标词典设计的方法p掌握绩效计划设计的方法第第 3 3 页页第一节 绩效计划概述一、绩效计划的含义 二、设定绩效计划的原则三、绩效计划的内容四、设定绩效计划的步骤绩效计划的核心理念第第 4 4 页页一、绩效计划的含义绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上，就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分

2、解，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。绩效计划=考核方案，形式上体现：工作计划、绩效指标。绩效指标体系：绩效指标、绩效标准（指标的考核、评价标准）第第 5 5 页页 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 期望员工达到的结果，以及为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能。 自下而上，员工参与第第 6 6 页页二、设定绩效计划的原则 1、对工作标准进行明确定义，和员工沟通。 2、标准将企业的战略目标反应到对岗位的需求上，传递给员工相应的工作水平、完成时间等相关信息。 3、制定工作标准的两个原则： 工作标准与组织战略目标的相关 可测量性：工作目标清晰可测量

3、第第 7 7 页页绩效计划表样例（简表）第第 8 8 页页 考核对象 考核主体 绩效指标 权重 考核周期 绩效标准 评分方法 考核数据来源 考核结果挂钩应用绩效计划需对各种要绩效计划需对各种要素有机组合素有机组合各要素具有多种选择各要素具有多种选择绩效计划包括指标属绩效计划包括指标属性描述和考核要素设性描述和考核要素设计两大方面计两大方面三、绩效计划的内容三、绩效计划的内容第第 9 9 页页绩效计划的内容组合（样例）绩效计划的内容组合（样例）第第 1010 页页绩效计划契约的内容：1、量化与非量化的工作目标2、如何完成3、达到目标的结果是怎样的4、衡量标准5、工作目标和结果的权重6、何处获取信

4、息7、权利与资源8、困难与障碍9、是否学习新技能.第第 1111 页页管理人员要向被管理者解释和说明的：组织整体目标业务单元目标对被管理者的期望对被管理者工作应制定的工作标准被管理者在开展工作的过程中有何权限和资源第第 1212 页页被管理者向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识工作中可能会遇到的困难和问题需要组织给予的困难与问题第第 1313 页页绩效计划的原则：员工参与卷入程度正式承诺与公开表态第第 1414 页页四、设定绩效计划的步骤1、准备阶段：组织战略目标和发展计划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一绩效周期的绩效考核结果第第 1515 页页

5、 2、绩效计划沟通阶段： 营造良好的沟通氛围 沟通原则 沟通过程 沟通形式第第 1616 页页绩效计划逻辑图提取绩效指标提取绩效指标指标属性界定指标属性界定考核要素设计考核要素设计第第 1717 页页绩效计划的核心理念 事前制定绩效计划，而非事后打分 自己与自己比较，结果与目标比较，而非人与人的比较 指标、标准、评分方法尽量具体和量化，客观算分而非主观打分 第第 1818 页页科学的绩效计划第第 1919 页页第二节 构建绩效指标体系绩效指标的分类 绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准第第 2020 页页硬指标（量化指标）软指标（非量化指标） 1、根据指标量化程度分类 第

6、第 2121 页页你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你不重视你不重视一件事情如果不能衡量，那就难以掌控一件事情如果不能衡量，那就难以掌控重要的事情要力求量化第第 2222 页页 硬指标：可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 软指标：通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。通常采用专家评价法，多个评价主体共同进行。第第 2323 页页硬指标可以从QQTC四方面进行量化n 车间主任绩效指标：产量、产值、交货及时率、质量合格率、事故发生次数、单位产品成本、单位产品物料

7、消耗n 营销员绩效指标：销售收入、销售利润、货款回收率、销售费用率、销售计划达成率n 财务部会计绩效指标：报表数量、报表提交及时率、报表的准确性或差错率、预算控制 第第 2424 页页硬指标评价的误区：对数据分析想当然得出错误的评价 癌症发病率第第 2525 页页 软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。软指标评价的误区：非专业人士受经验限制给出错误评价u 软指标主要用于对软指标主要用于对态度、能力的考核态度、能力的考核u 软指标考核最好不

8、软指标考核最好不与薪酬奖金挂钩与薪酬奖金挂钩第第 2626 页页2、根据构建指标时的模块化思路进行的分类第第 2727 页页 结果绩效指标 客户对投诉处理的满意度达到90%； 投诉处理费用开支降低10%升级到消协、媒体、法院的投诉数量 减少50% 行为绩效指标 受理投诉后12小时内回复投诉者； 打入电话的等候铃声不超过3次 微笑露出8颗牙 举例l素质绩效指标 服务态度 沟通调解能力 u 素质、行为有何区别？第第 2828 页页结果指标与行为指标的关系：出色与达标 结果指标力求卓越结果指标力求卓越 行为指标必须达标行为指标必须达标结果指标结果指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标行

9、为指标行为指标第第 2929 页页 结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应，如成本降低30%、销售额提高30%等。 行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化、发展潜力等指标相对应。第第 3030 页页低于最低标准处罚单独一张考核表可以随时考核行为绩效指标举例第第 3131 页页结果指标与行为指标的关系：不同管理层级结果指标与行为指标的关系：不同管理层级基层基层中层中层高层高层行为指标结果指标第第 3232 页页销售员销售员研发工程研发工程师师工作结果指标工作行为指标结果指标与行为指标的关系：不同岗位性质结果指标与行为指标的关系：不同岗位性质行政辅助行政辅助岗位岗位

10、财务岗位财务岗位工作结果指标工作行为指标第第 3333 页页素质类指标可以分为：态度、能力指标 态度指标态度指标 主动性 协作性 纪律性 开拓性 能力指标能力指标 市场了解 产品技术掌握 市场开拓能力 商务谈判能力u 来自企业文化、岗位要求u 来自素质模型第第 3434 页页组织层面素质模型摩托罗拉摩托罗拉 GEGE安利安利IBMIBM组织素质模型积极向上的活力（积极向上的活力（ Energy Energy ）激励别人的能力（激励别人的能力（ Energize Energize ）决断力（决断力（ Edge Edge ）执行力（执行力（Execution)Execution)激情：（激情：（P

11、assion)Passion)诚信诚信自信自信沟通能力沟通能力主动性主动性学习能力学习能力创新能力创新能力。诚信的品质诚信的品质 沟通能力沟通能力团队精神团队精神 专业水平专业水平 客户意识客户意识 学习能力学习能力 团队合作团队合作 应变能力应变能力 创新能力创新能力。第第 3535 页页海尔人的核心素质海尔人的核心目标支持核心目标的必备能力组织层面素质模型案例第第 3636 页页主动负责（一） Proactive Accountability第第 3737 页页主动负责 （二）Proactive Accountability第第 3838 页页工作态度指标与岗位类别的关系p应考核态度的岗位

12、应考核态度的岗位与客户接触较多的岗位，与客户接触较多的岗位，如售后服务人员如售后服务人员为内部人员提供服务的岗位，为内部人员提供服务的岗位，如如食堂服务员食堂服务员p不宜考核态度的岗位不宜考核态度的岗位 非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗 高层高层第第 3939 页页工作能力指标与岗位类别的关系p应考核工作能力的岗位应考核工作能力的岗位工作成果不明确的技能导向型岗位工作成果不明确的技能导向型岗位p不宜考核能力的岗位不宜考核能力的岗位 工作成果明确工作成果明确的岗位，如销售岗的岗位，如销售岗技术含量不高的行为导向型岗位技术含量不高的行为导

13、向型岗位第第 4040 页页第二节 绩效指标提取与设计绩效指标的分类 绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准第第 4141 页页绩效指标的来源绩效指标的来源绩效指标的来源绩效指标的来源素质模型素质模型工作计划工作计划战略战略职责职责企业文化企业文化避免从单一来源提取指标 第第 4242 页页1、基于部门和岗位职责提取绩效指标u 不是所有职责都需要提取绩效指标第第 4343 页页例如，根据秘书岗位职责，推导绩效指标第第 4444 页页2、从阶段性工作计划中提取绩效指标 针对影响较大的、较重要的、完成难度较大的工作提取指标不同阶段工作重点不同，提取的指标也不同为什么需要从工作计

14、划中提取考核指标?第第 4545 页页如何从工作计划中提取考核指标第第 4646 页页3、基于组织战略提取绩效指标 MBO KPI BSC第第 4747 页页从组织战略提取绩效指标第第 4848 页页职责描述：具体到岗位，且要求全面，但重点不突出职责描述：具体到岗位，且要求全面，但重点不突出工作计划：明确了阶段性重点，但不够全面工作计划：明确了阶段性重点，但不够全面公司战略：比较宏观，但难以具体细化到每个部门和岗位公司战略：比较宏观，但难以具体细化到每个部门和岗位绩效指标来源的比较u 中高层考核指标更强调从战略分解中提取指标u 基层考核指标更强调从职责中提取指标第第 4949 页页第二节 绩效

15、指标提取与设计绩效指标的分类 绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准第第 5050 页页绩效指标设计的原则 目标相关性 岗位可控性 差异化与针对性 既全面又突出重点 搭配协同性第第 5151 页页定量指标为主、定性指标为辅的原则少而精的原则可测性原则独立性与差异性原则第第 5252 页页绩效指标要有目标相关性 考核指标必须与组织目标相关考核指标必须与组织目标相关 避免与组织目标无关的考核指标避免与组织目标无关的考核指标 杜绝与组织目标反向的考核指标杜绝与组织目标反向的考核指标第第 5353 页页绩效指标要有岗位可控性 考核指标应该考核指标应该在被考核人的在被考核人的可控可控

16、范围内范围内第第 5454 页页绩效指标要有差异化、针对性 指绩效指标要与考核的岗位、企业的内外部环指绩效指标要与考核的岗位、企业的内外部环境相匹配，并根据具体情况而动态调整变化。境相匹配，并根据具体情况而动态调整变化。绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业内绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业内外部环境，才具有现实操作意义。外部环境，才具有现实操作意义。因企而异因企而异因时而异因时而异因岗而异因岗而异因人而异因人而异通用就不适用通用就不适用第第 5555 页页绩效指标要因企而异 第第 5656 页页绩效指标要因时而异，与时俱进u 针对薄弱环节设置指标第第 5757 页页绩效指标要因岗而异不

17、能千遍一律对所有岗位考核相同的指标不能千遍一律对所有岗位考核相同的指标待人热情待人热情严谨细致严谨细致开拓进取开拓进取勇于创新勇于创新第第 5858 页页 老业务员 新业务员绩效指标要因人而异第第 5959 页页绩效指标既要全面又突出重点 指标设定要全面，否则，工作将出现漏洞。指标设定要全面，否则，工作将出现漏洞。企业级指标企业级指标获利获利能力能力客户客户满意满意竞争竞争地位地位技术技术领先领先员工员工发展发展运作运作高效高效产品产品品质品质第第 6060 页页某企业年度指标体系第第 6161 页页绩效指标要突出重点 绩效指标数量适中，不宜过多，数量限制在绩效指标数量适中，不宜过多，数量限制

18、在10个左右个左右 SINA公司只设定7个指标：2个管理/行为指标+5个业务/业绩指标 KONKA公司：岗位KPI指标一般在35个。 GSK公司：2个能力指标+8个业绩指标 联想、蒙牛：不超过7个 指标不要重复：指标不要重复：团队精神、合作能力第第 6262 页页绩效指标之间要相互协同配套 计件工资计件工资工人每天须工人每天须组装组装3030台设备台设备，每组装一台的计件工资为每组装一台的计件工资为1010元，元，超过超过3030台台以上的部分以上的部分计件工资为计件工资为1212元元。第第 6363 页页2、绩效指标的选择依据 1、绩效评价的目的 2、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 3、取得评价所需信息的便利程度第第 6464 页页3、绩效指标之间的关系 系统性 目标一致性： （1）绩效指标之间的目标一致性； （2）绩效评价过程中的目标一致性第第 6565 页页4、提取绩效指标的方