企业战略管理经典案例解析

1、企业战略管理经典案例解析看故事讲案例 1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷商业透明年，由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推出折叠便携式柯达相机，该相机如今被卷装胶片投入市场之后推出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为现代卷装胶片相机的鼻祖。视为现代卷装胶片相机的鼻祖。 1932年，推出第一盘年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪影仪 1937年推出第一台幻灯片投影仪年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的年推出第一部极为成功的KODAK CAROUSEI投影仪。投影仪。 柯达从未停止创新的步伐，一心

2、做大做强柯达从未停止创新的步伐，一心做大做强 1-3那些头疼的问题，如何破解？那些头疼的问题，如何破解？v天花板越来越低天花板越来越低市场竞争越来越激烈市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约产品价格逐年下降约5%-10%v地板越来越高地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%v生存空间越来越小生存空间越来越小价格不易提高价格不易提高成本不易降低成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存v面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，

3、不知道什么时候应该停下来企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？引入：看数字讲案例成长能力指标成长能力指标2015/6/302015/6/302014/6/302014/6/302013/6/302013/6/30营业收入(元)6.04亿2.73亿9522万毛利润(元)1.47亿5248万1890万归属净利润(元)5781万1312万462万营业收入同比增长(%)120.88187.14-30.02归属净利润同比增长(%)3

4、40.48184.05-59.34盈利能力指标盈利能力指标2015/6/302015/6/302014/6/302014/6/302013/6/302013/6/30加权净资产收益率(%)5.732.781.39毛利率(%)24.7619.2520.19净利率(%)9.574.84.85实际税率(%)23.2713.4710.45运营能力指标运营能力指标2015/6/302015/6/302014/6/302014/6/302013/6/302013/6/30总资产周转率(次)0.310.390.22应收账款周转天数(天)79.3292.99217.54存货周转天数(天)42.6599.171

5、57.36引入：三年三次收购三年三次收购 助推企业战略转型助推企业战略转型 在无线射频连接系统和移动终端产品销售收入同比下降在无线射频连接系统和移动终端产品销售收入同比下降18%的情况下，吴的情况下，吴通通讯通通讯2015年上半年实现营业收入年上半年实现营业收入6.04亿，同比增长亿，同比增长120.88%。公司比利。公司比利率由率由4.80%提升到提升到9.07%，毛利润同比增长，毛利润同比增长280%，净利润同比增长，净利润同比增长340%。其成功的关键就在于三年三次收购，公司实现了由传统其成功的关键就在于三年三次收购，公司实现了由传统“通信制造通信制造“向向“通信通信制造制造+信息服务信

6、息服务”双轮驱动的成功转型。双轮驱动的成功转型。20132015 年每年年初都启动兼并年每年年初都启动兼并收购，收购了上海宽翼通信、北京国都互联和上海互众广告。互众广告尚未并收购，收购了上海宽翼通信、北京国都互联和上海互众广告。互众广告尚未并表，该公司核心管理团队来自盛大、腾讯、阿里等知名互联网公司，优势在于表，该公司核心管理团队来自盛大、腾讯、阿里等知名互联网公司，优势在于拥有程序化购买的技术平台优势及丰富的二三线媒体资源，包括央视网、酷六、拥有程序化购买的技术平台优势及丰富的二三线媒体资源，包括央视网、酷六、海外网、中华网等，拥有较为突出的价值。展望未来，并购协同效应将趋于渐海外网、中华网

7、等，拥有较为突出的价值。展望未来，并购协同效应将趋于渐显，国都在短彩信类移动信息化业务和运营服务上竞争优势突出，收入规模快显，国都在短彩信类移动信息化业务和运营服务上竞争优势突出，收入规模快速增长，并且将拓展流量后向经营、移动信息化统一服务平台等业务作为重要速增长，并且将拓展流量后向经营、移动信息化统一服务平台等业务作为重要的方向，而互众拥有先进的互联网营销技术和经验，有助于国都新业务的快速的方向，而互众拥有先进的互联网营销技术和经验，有助于国都新业务的快速拓展。同时双方在渠道、客户和市场等方面相互补充，协同效应将有助于提高拓展。同时双方在渠道、客户和市场等方面相互补充，协同效应将有助于提高信

8、息服务业务的整体竞争力信息服务业务的整体竞争力。主题一：管理与管理战略 管理为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资管理为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资源进行决策、计划、组织、领导与控制的过程。源进行决策、计划、组织、领导与控制的过程。 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。使命这个使命。使命(Mission) ：管为企业确定的较长时期的生：管为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 管理者的本分就是追求效率（正确方法做正确管理者的

9、本分就是追求效率（正确方法做正确的事）的事） 管理两项论到三项论管理两项论到三项论什么是战略？v企业在市场经济、竞争激烈的企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋的谋划或方案。主要回答能做什么？拟做什么？如何做好？划或方案。主要回答能做什么？拟做什么？如何做好？v有些玄，懂了吗？有些玄，懂了吗？隆中对隆中对持久战、速战论、亡国论持久战、速战论、亡国论战略战略隆中对隆中对自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁

10、绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。援而不可图也。 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，

11、沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚

12、如是，则霸业可成，于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。汉室可兴矣。论持久战论持久战 揭示了揭示了抗日战争抗日战争发展的基本规律（敌强我弱、敌退步、我进发展的基本规律（敌强我弱、敌退步、我进步、敌小我大、敌寡助、我多助）；步、敌小我大、敌寡助、我多助）；论述了只有实行人民战争，才能赢得胜利的思想论述了只有实行人民战争，才能赢得胜利的思想阐明了阐明了抗日战争抗日战争作战的形式上，主要是运动战，其次是游击战。作战的形式上，主要是运动战，其次是游击战。 将抗日战争分为几个阶段：第一个阶段，是敌之战略进攻、我之将抗日战争分为几个阶段：第一个阶段，是敌之战略进攻、我之战

13、略防御战略防御的时期。第二个阶段，是敌之战略保守、我之准备的时期。第二个阶段，是敌之战略保守、我之准备反攻的时期。第三个阶段，是我之战略反攻、敌之战略退却反攻的时期。第三个阶段，是我之战略反攻、敌之战略退却的时期。的时期。 “ “防御中的进攻防御中的进攻”、“持久中的速决持久中的速决”、“内线中的外线内线中的外线”、“主动性，灵活性，计划性主动性，灵活性，计划性”、“运动战，游击战，阵地战运动战，游击战，阵地战”、“消耗战，歼灭战消耗战，歼灭战”再次解读战略再次解读战略 考察目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和考察目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实

14、现这些目标的决策的过控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程。程。 史密斯，阿罗德史密斯，阿罗德 选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程达到理想状态的过程 。申德尔申德尔 计划计划(Plan)、计策、计策(Ploy)、模式、模式(Pattern)、定位、定位(Position)和观念和观念(Perspective) 战略战略 “5P” 具体具体(Specific)、可度量、可度量(Measurable)、可实现、可实现

15、(Attainable)、相关性、相关性(Relevant、有时限、有时限(Time)企业战略管理企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。战略管理层次与类型战略管理层次与类型战略有那么重要吗？战略有那么重要吗？ 柯达、加多宝柯达、加多宝 格力主动发起的三次空调价格战，对其营收及盈利能力带来直接格力主动发起的三次空调价格战，对其营收及盈利能力带来直接的负面影响，也印证其巨量库存传闻并非空穴来风。与格力不同，的负面影响，也印证其巨量库存传闻并非空穴来风。与格力不同，美的近年提出美的近年提出“精品策略精品策略”转型计划，提升了产品质量，且一直转型计划

16、，提升了产品质量，且一直致力于推新品，如致力于推新品，如“一晚一度电一晚一度电”空调、防踢被儿童空调、跟小空调、防踢被儿童空调、跟小米合作的米合作的“i青春青春”空调、自动投放智能快净系列洗衣机、食材营养空调、自动投放智能快净系列洗衣机、食材营养管家智能冰箱、高温管家智能冰箱、高温“蒸汽洗蒸汽洗”油烟机、智能油烟机、智能“鼎釜鼎釜”电饭煲、健电饭煲、健康沐浴的双滤活水热水器康沐浴的双滤活水热水器海尔也在提升产品结构方面用海尔也在提升产品结构方面用力颇多，其定位于高端市场的子品牌力颇多，其定位于高端市场的子品牌“卡萨帝卡萨帝”今年上半年的收今年上半年的收入同比增长超过入同比增长超过40%；卡萨帝

17、冰箱、卡萨帝滚筒洗衣机市场份；卡萨帝冰箱、卡萨帝滚筒洗衣机市场份额均提升至额均提升至4.8%，卡萨帝滚筒洗衣机万元以上份额接近，卡萨帝滚筒洗衣机万元以上份额接近50%，居，居行业第一。行业第一。如何制定战略？如何制定战略？一是充分发挥自己的长处而避免自己的短处，选择有潜力的一是充分发挥自己的长处而避免自己的短处，选择有潜力的创业地，一开始就选择成本最小、利润最大的行业做；二是创业地，一开始就选择成本最小、利润最大的行业做；二是能够承认变化，适应变化，然后设法在新领域中再次领先；能够承认变化，适应变化，然后设法在新领域中再次领先；三是通过创新，另辟蹊径，走差异化之道，做人之未做或不三是通过创新，

18、另辟蹊径，走差异化之道，做人之未做或不敢做的事。敢做的事。l PEST分析、波特五力模型、钻石模型、价值链与分析、波特五力模型、钻石模型、价值链与SWOT如何有效执行战略？ 比亚迪的三次飞跃比亚迪的三次飞跃:手机电池、比亚迪电子、汽车业手机电池、比亚迪电子、汽车业 美的推出创新美的推出创新“孵化器孵化器”与海尔与海尔“创客化创客化” 康柏电脑转型康柏电脑转型小结小结 做积极的管理者、做积极的管理者、亚细亚王的故事、张磊三论亚细亚王的故事、张磊三论案例分析IBM的笔记本业务的笔记本业务王健林商业地产王健林商业地产阿里巴巴的发展战略阿里巴巴的发展战略滴滴、腾讯与蚂蚁金服滴滴、腾讯与蚂蚁金服战略风险

19、管理战略风险管理 2003年，柯达宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转其经营颓势 2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市值十余年蒸发99%。 2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。 1月19日早间柯达提交了破产保护中请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。柯达柯达“英雄末路英雄末路”的背后原因的背后原因到底是什么呢到底是什么呢?柯达公司的战略失误柯达公司的战略失误u战略转型缓慢战略转型缓慢 u陷入多元化、同质化的战略陷阱陷入多元化、同质化的战略陷阱 u产品组合策略选择失误产品组合策略选择失误 战略转型缓慢

20、 企业战略转型主要有企业战略转型主要有两个原因两个原因:一是一是被动的战略转型，被动的战略转型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、顾客或即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以更好地应对者竞争对手的变化，需要适时调整战略以更好地应对市场的需求市场的需求;二是主动的战略转型，即企业为了提升综二是主动的战略转型，即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一合实力，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一种积极的战略调整。种积极的战略调整。柯达的战略转型事实上就是一种被柯达的战略转型事实上就是一种被动的战略转型动的战略转型，是而对来自日

21、本数码相机进军美国，是而对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。调整。2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯达员工回忆。博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型

22、时机。” 直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。但这个决定已足足迟滞于市场5年时间，但一切似乎为时已晚。虽有起色，但2008年金融危机再次结束了柯达短暂的复苏势头。 显然，并非柯达不注意科技创新、也不是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇气再对面临另外一种更新的生活方式带来的产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉煌”，失去了最佳的转型时机。陷入多元化、同质化的战略陷阱 企业施行多元化战略主要是为了降低风险，获企业施行多元化战略主要是为了降低风险，获取整体

23、规模优势和提高综合竞争力。为此，除了进取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外，一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更多的潜在还有一种方式就是进军其他行业，吸引更多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之后开始拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后成立了伊士曼实施非相关多元化经营的发展战略，先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之后又与法国领先药业化学公司和伊士曼药品事业部，之后又与法国领先药业公司

24、公司Sanoli签定协议，拟在两个公司之间建立多个合资签定协议，拟在两个公司之间建立多个合资企业。企业。 转型中的柯达将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手，比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。” 2003年，柯达提出全面向数码战略转型，医疗成像是其重要发展方向之一。 2006年第二季度，该业务的营业利润率为12%，远高于消费数码业务。不过，这并不表明它足以独当一面。截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿

25、美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。 柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身，而柯达则选择了后者。产品组合策略选择失误 第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它为企业带来了大量的现金收入。但市场增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步放弃的产品。 通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统传统胶片业务就是胶片业务就是“现

26、金牛现金牛”，而早期研发出的数早期研发出的数码相机就是码相机就是“问号问号”类产品类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。 虽然率先研发出“明星”产品数码相机，但对其却投资不足，未能实现“问号”类产品转化为“明星”类产品，其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星”业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭性打击。导致战略失误的原因分析导致战略失误的原因分析 u领导团队

27、保守多变领导团队保守多变u森严的等级制度森严的等级制度u“自信自信”的企业文化的企业文化领导团队保守多变 成功的企业家对企业发展起着十分重成功的企业家对企业发展起着十分重要的作用，苹果公司的再度崛起是与乔布要的作用，苹果公司的再度崛起是与乔布斯的回归密不可分的，同样，柯达的发展斯的回归密不可分的，同样，柯达的发展也与其领导层密切相关，只不过其领导层也与其领导层密切相关，只不过其领导层产生了负面影响，主要表现在两个方面产生了负面影响，主要表现在两个方面: 一、领导层有一种保守的基因 很显然的例子是当1975年柯达的程师发明了数码相机时，其管理层的态度是“先不要让别人知道”，原因是胶片的利润还没有

28、赚够，自认为胶片和数码市场还有一段相当长的共存期，结果当数码时代的风暴席卷全球时措手不及。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些”。领导层过于保守的心态，使柯达转型延之又延，以致于错过了战略转型的最佳时机。 二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治费舍尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困难重重。森严的等级制

29、度尽管柯达的创始人乔治尽管柯达的创始人乔治伊士曼早已在伊士曼早已在1932年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这个公司，其中最为显著的就是他影响了柯个公司，其中最为显著的就是他影响了柯达的公司文化达的公司文化过于迷信领导人的权威过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。和森严的等级制度。 伊士曼认为，一个团体若想发展良好，必须具有良好的精神引导，而这个团体的领导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙对每个细节都实行绝对的控制，因为他们想要最好的质量。”柯达公司前发言人保尔艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时间甚至自己养牛，因为伊士

30、曼需要从牛骨中自行提取用于制造照相明胶的物质。前任CEO乔治费希尔认为，“柯达公司存在一套不适合自身的教科书式的东西：决策过程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事。这就导致责任的分散。”“自信”的企业文化 曾经在曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价年的洛杉矶奥运会上，柯达出价400万美万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的地位和市场影响，元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时富士却出价一定能够拿到赞助权。而此时富士却出价700万美元，毫万美元，毫无悬念地从柯达手中抢走了赞助权，并以此为契机通过无悬念地从柯达手中抢

31、走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举进入美国市场。削价竞争大举进入美国市场。 而此时柯达的第一反应是而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买柯不相信美国人会买柯达以外的胶卷达以外的胶卷!”等到富士抢占了柯达的市场份额时，等到富士抢占了柯达的市场份额时，领导层才意识到危险。领导层才意识到危险。柯达公司破产的启示柯达公司破产的启示积极发展创新及其成果的实现积极发展创新及其成果的实现 要正确认识市场，选择合适的发展战略要正确认识市场，选择合适的发展战略重视企业文化建设，增强企业软实力重视企业文化建设，增强企业软实力 积极发展创新并保证其成果的实现 柯达虽然重来没有停比创新的步伐，柯达虽然重来没有

32、停比创新的步伐，但是却缺乏将创新成果转化为经济效益的但是却缺乏将创新成果转化为经济效益的及时反应能力。它发明了数码相机，并为及时反应能力。它发明了数码相机，并为用户提供了在线发布和分享照片功能，却用户提供了在线发布和分享照片功能，却成就了成就了Iacebook。因此，对于企业而言，。因此，对于企业而言，不仅仅是要重视创新，加大科研投入，不不仅仅是要重视创新，加大科研投入，不断研发新产品和服务，同时还要积极促进断研发新产品和服务，同时还要积极促进创新效果的转化，重视产品的宣传和推广，创新效果的转化，重视产品的宣传和推广，吸引潜在消费群体，增加企业新的利润增吸引潜在消费群体，增加企业新的利润增长点，以更好地应对未知的变化长点，以更好地应对未知的变化 要正确认识市场，选择合适的发展战略 柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正确的预柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战略转型的失败。期，低估了数码时代的到来速度，导致战略转型的失败。从长远来看，需