申华控股管理诊断报告

1、2022-5-18保密文件 版权所有1 上海申华控股股份有限公司上海申华控股股份有限公司公司管理诊断报告公司管理诊断报告20042004年年8 8月月2 2日日中国中国 上海上海申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第2页报告说明报告说明 1 1、本报告是新华信对申华公司管理方面所作出的初步诊断，并对存在的、本报告是新华信对申华公司管理方面所作出的初步诊断，并对存在的问题提出的相应建议和意见；问题提出的相应建议和意见； 2 2、随着项目的进展和对申华公司了解的深入，新华信可能会修正这些论、随着项目的进展和对申华公司了解的深入，新华信可能会修正这些论断，并形成最终的诊断报告及具体的

2、实施方案；断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案； 3 3、本报告旨在从管理提升的角度对申华公司进行分析判断，因此更多地、本报告旨在从管理提升的角度对申华公司进行分析判断，因此更多地涉及企业管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。涉及企业管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第3页目目 录录一、申华管理诊断工作回顾一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议三、企业内部管理诊断及建议1 1、管理模式问题分析、管理模式问题分析2 2、组织结构问题分析、组织结构问题分析3

3、3、流程制度问题分析、流程制度问题分析4 4、其他管理问题分析、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排四、下一阶段工作安排申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第4页第一阶段工作进度第一阶段工作进度中期汇报周周1阶阶段段一一阶阶段段二二第一次汇报第一次汇报阶阶段段四四终期汇报终期汇报2345678910阶阶段段三三战略明晰公司内部管理诊断明确公司总部的定位，设计集团对各控股子公司的管理模式制定流程优化健全方案确定公司总部与各子公司之间的责权划分调整公司总部的组织结构制定部门职责对公司的核心管理流程进行分析诊断第二次汇报第二次汇报公司的核心管理制度体系优化设计子公司业绩评价方案设计总

4、部部门业绩评价方案申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第5页在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解申华公司目前存在的问题等多种手段全面了解申华公司目前存在的问题1 1、资料收集、资料收集2 2、内部访谈、内部访谈3 3、调查问卷、调查问卷r从内部重点收集申华公司的年度报告、战略规划、组织结构与人员状况、管理制度等相关资料r对申华公司的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题r针对公司战略、集团管理模式、组织设计、制度流程等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。申

5、华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第6页2004年年7月月13日至日至30日，新华信对申华公司全部的中高层管理日，新华信对申华公司全部的中高层管理人员和子公司管理者进行了集中访谈，了解公司管理的主要问人员和子公司管理者进行了集中访谈，了解公司管理的主要问题题公司高层管公司高层管理人员理人员公司中层管公司中层管理人员理人员子公司高层子公司高层管理人员管理人员合计合计访谈人数访谈人数610723信息来源：新华信申华公司访谈统计申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第7页7月月20日日-28日向公司、子公司发放管理调查问卷日向公司、子公司发放管理调查问卷86份，有效份，

6、有效问卷回收问卷回收76份，回收率份，回收率88%，问卷分析具有代表性，问卷分析具有代表性管理调查问卷发放回收情况表管理调查问卷发放回收情况表公司高层管公司高层管理人员理人员公司中层管公司中层管理人员理人员子公司高层子公司高层管理人员管理人员公司一般员公司一般员工工合计合计回收问卷回收问卷份数份数51085376信息来源：新华信申华问卷发放回收情况统计申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第8页在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确的把握问题奠定了基础为全面准确的把握问题奠定了基础序号序号资料分类资料

7、分类数量数量1关于调整公司部分组织机构设置及管辖范围的决定1页2申华各部门职能和岗位说明8册320002003年申华控股年报4册4人力资源管理规章制度1册5申华控股子公司费用管理制度1册6申华控股行政管理制度1册7申华控股总部财务汇编册2册8资产运营部管理制度及业务流程1册9组织结构图、各部门主要职责4页10上海五龙股东会、董事会决议等资料2册11外界对申华的媒体报道材料13篇信息来源：新华信申华资料统计申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第9页在本阶段，项目组共完成以下四个成果文件在本阶段，项目组共完成以下四个成果文件序号序号成果文件成果文件1申华控股战略明晰报告2申华控股汽

8、车和零部件产业行业分析报告3申华控股管理诊断报告4申华控股公司管理调查问卷分析报告申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第10页目目 录录一、申华管理诊断工作回顾一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议三、企业内部管理诊断及建议1 1、管理模式问题分析、管理模式问题分析2 2、组织结构问题分析、组织结构问题分析3 3、流程制度问题分析、流程制度问题分析4 4、其他管理问题分析、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排四、下一阶段工作安排申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第11页自自90年代以来，申华公司的发展

9、战略经过了重大变更，相应年代以来，申华公司的发展战略经过了重大变更，相应的是公司的定位也发生了重大变化的是公司的定位也发生了重大变化仰融时代仰融时代申华控股申华控股多元投资公司多元投资公司发展特征发展特征依靠证券进行融资进行多元化投资完全依赖华晨资源依靠个人领导能力实现日常管理依靠华晨资源优势，整合产业资源依靠科学的管理体制进行科学管理发展定位发展定位无明确定位是华晨的行政中心、职能中心成为相对独立的上市公司，确定汽车前后端产业为发展主业申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第12页在过去几年中，申华积累了丰富的成功经验，其成功要素需要在过去几年中，申华积累了丰富的成功经验，其成

10、功要素需要进一步总结和继承进一步总结和继承g作为一家上市公司，申华公司的法人治理结构比较作为一家上市公司，申华公司的法人治理结构比较科学，对下属子公司的管控也十分规范科学，对下属子公司的管控也十分规范g申华公司在投资分析方面拥有比较丰富的经验和优申华公司在投资分析方面拥有比较丰富的经验和优秀的人才秀的人才g申华公司的财务监控体系比较健全，预防了重大财申华公司的财务监控体系比较健全，预防了重大财务风险的发生务风险的发生法人治理法人治理投资分析投资分析风险控制风险控制公司的成功要公司的成功要素，需要进一素，需要进一步继承步继承申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第13页但是新的发展

11、环境为公司管理提出了新的要求，申华正处在三但是新的发展环境为公司管理提出了新的要求，申华正处在三大变革的转型期大变革的转型期公司定位公司定位发展模式发展模式管理方式管理方式由过去的由过去的“集团管理中心集团管理中心”功能定位向未来的拥功能定位向未来的拥有合理产业结构、明确主营业务的独立公司的转有合理产业结构、明确主营业务的独立公司的转变变由资本运营为主导的发展模式向未来资本运营和由资本运营为主导的发展模式向未来资本运营和实业发展两轮驱动方式的转变实业发展两轮驱动方式的转变由过去时代的人治管理方式向未来的机制管理方由过去时代的人治管理方式向未来的机制管理方式的转变式的转变申华控股管理诊断报告20

12、04年8月保密文件、版权所有第14页这种转型要求申华解决以下三个关键问题，解决这三个问题将这种转型要求申华解决以下三个关键问题，解决这三个问题将奠定公司迈向新发展阶段的坚实基础奠定公司迈向新发展阶段的坚实基础发展主营业务发展主营业务在战略引导下发展自己的主营业务，构建符合股东期望，确保稳定成长的产业体系。优化管理体系优化管理体系建立一整套规范运作的、符合申华战略和特点的管理体系。完善管控模式完善管控模式在完善过去财务投资控股管理模式基础上，引入业务管理机制，并确保二者运作上的相互协调。通过上述三个核心问题的解决，为公司的战略发展提供新的管理平台通过上述三个核心问题的解决，为公司的战略发展提供新

13、的管理平台申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第15页下面，我们将对申华目前的现状进行简要的诊断，分析将主要下面，我们将对申华目前的现状进行简要的诊断，分析将主要集中在母子公司管理模式、组织结构、制度流程三个主要方面集中在母子公司管理模式、组织结构、制度流程三个主要方面1 1、管理模式、管理模式2 2、组织结构、组织结构3 3、制度流程、制度流程4 4、其他问题、其他问题申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第16页目目 录录一、申华管理诊断工作回顾一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议三、企业内部管理诊

14、断及建议1 1、管理模式问题分析、管理模式问题分析2 2、组织结构问题分析、组织结构问题分析3 3、流程制度问题分析、流程制度问题分析4 4、其他管理问题分析、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排四、下一阶段工作安排申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第17页总体上，申华控股已经按照公司治理结构要求建立了比较规范总体上，申华控股已经按照公司治理结构要求建立了比较规范的母子公司管控模式的母子公司管控模式股东大会董事会管理层监事会子公司组织结构简图子公司组织结构简图有规范的公司治理结构总部通过委派董事、监事来实现对子公司的管理总部通过派驻财务主管来实现对子公司的财务监控部门甲部门乙

15、部门丙信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第18页但是在管控体系方面，现有的管控模式仍有诸多问题需要解决但是在管控体系方面，现有的管控模式仍有诸多问题需要解决业务管理业务管理管理体系不健全财务监控财务监控监控体系欠完善业务与财务关系业务与财务关系合作机制不健全新的 战略定位比较到位外派人员的管理制度需要加强汇报体系不完整审计机制需要完善需要完善经营的效率和效果法律法规的遵从性财务报告的准确性缺乏明确的战略指引缺乏科学的管理体系缺乏有效的激励机制和约束机制业务与财务之间配合不顺畅重财务轻业务的惯性仍在总部缺乏对子公司的战略规划科学的管理体系尚

16、未构建成功对子公司高管的激励机制和约束机制还不健全公司仍然保留着业务、财务两条线的管理模式，配合并不顺畅公司原有的重财务轻业务的管理模式需要随战略定位的转变而改进新的 管控模式申华的 管控现状要求信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第19页申华控股管控模式问题综述申华控股管控模式问题综述 受历史沿革的影响，申华控股的业务管理体系不健全1 申华控股的财务监控制度比较规范，但整个监控体系还有需要完善的地方2 受原有业务、财务两条线管理的影响，目前申华控股没有建立起业务管理与 财务监控之间的合作机制3申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版

17、权所有第20页第一，第一，受历史沿革的影响，申华控股目前的业务管理体系不健受历史沿革的影响，申华控股目前的业务管理体系不健全全一，总部对子公司缺乏明确的战略规划业务管理体系不健全的表现业务管理体系不健全的表现二，科学的业务管理体系尚未构建成功三，约束机制较合理，但激励机制不健全申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第21页67%50%50%33%33%17%17%17%0%10%20%30%40%50%60%70%战略制定和实施投资管理品牌管理企业文化管理人力资源管理财务管理关联交易管理信息管理资金上存在短缺16.7%人才匮乏0.0%与公司总部沟通渠道不畅16.7%其他0.0%业

18、务上没有方向,不知道如何发展50.0%经营上没有自主权16.7%首先，总部对子公司缺乏明确的战略规划首先，总部对子公司缺乏明确的战略规划问题：您认为申华控股总部应当在以下哪几方面对下属子公司加强管理问题：您认为申华控股总部应当在以下哪几方面对下属子公司加强管理问题：您认为当前申华控股的下属子公司在经营管理上的最大困难是问题：您认为当前申华控股的下属子公司在经营管理上的最大困难是样本数：6样本数：6在调查问卷的统计中，我们发现有50的子公司高层管理人员认为业务发展没有方向有67的子公司高层管理人员认为申华总部应该加强对子公司的战略管理子公司高层对战略规划的看法子公司高层对战略规划的看法信息来源：

19、申华调查问卷、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第22页其次，科学的业务管理体系尚未构建成功其次，科学的业务管理体系尚未构建成功非核心的新业务业务管理内容项目寻找，项目评审，项目甄选，投资决策对项目投资审批严格，对外投资相对稳健核心业务待清算业务业务管理现状通过合理的管理体系对业务进行高效的管理业务经营目标通过资本运作，获取短期利益产业发展与资本运作并举，做大做强寻找合适时机清算进行准确的资产核算，寻找合适的时机和合适的买家事中控制不力，母子公司之间的业务权限有待进一步划分清楚。已经有专门的部门负责管理，能够实现资产的保值增值。没有建立起科学的业务管理体系，尤其是缺

20、乏没有建立起科学的业务管理体系，尤其是缺乏对核心业务的事中监控机制对核心业务的事中监控机制业务管理的核心就是构建科学的管理体系申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第23页科学的业务管理体系要求母子公司之间进行清晰合理的业务权科学的业务管理体系要求母子公司之间进行清晰合理的业务权限划分，而申华在这方面仍需改进限划分，而申华在这方面仍需改进总部总部子公司子公司规划与决策规划与决策子公司重大投资项目的审批子公司年度经营计划和预算的审批子公司高层管理人员的任命子公司经营业绩的考核等宏观调控微观执行公司治理结构提案与执行提案与执行负责经营战略、投资项目的提案年度经营计划和预算的提交和获批

21、准后的执行等清晰的权限划分清晰的权限划分总部对子公司的战总部对子公司的战略指引不够略指引不够 调查问卷中有67的子公司高层管理人员认为业务发展上没有方向总部对某些上海本总部对某些上海本地子公司的事务性管地子公司的事务性管理干预过多理干预过多 有的子公司连自己的公章都没有，一些琐碎的事务性工作都要到总部盖章。申华的现状申华的现状申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第24页最后，申华控股目前的约束机制比较合理，但激励机制不健全最后，申华控股目前的约束机制比较合理，但激励机制不健全统一人员管理统一资金管理统一投资管理统一融资管理四四统统一一分分内部分级 独立核算“四统一分四统一分”原

22、则原则总部向控股子公司派驻了财务主管在资金、投资和融资方面的操作比较规范财务报表比较准确没有建立起内部分级独立核算机制总部对子公司的考核体系不健全考核结果有时没有同高管薪酬直接挂钩，无法为奖惩提供依据约束机制比较合理，但激励机制不健全业绩考核奖惩措施申华的现状申华的现状申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第25页调查表明，申华控股总部和权属子公司的绝大多数中高层管理调查表明，申华控股总部和权属子公司的绝大多数中高层管理人员认为应该建立一个新的对子公司的考核体系人员认为应该建立一个新的对子公司的考核体系问题：您是否认为申华控股迫切需要有一个新的对子公司的考核体系问题：您是否认为申

23、华控股迫切需要有一个新的对子公司的考核体系同意75%强烈反对0%不同意0%非常同意0%既不同意也不反对25%样本数：6非常同意33%同意47%既不同意也不反对20%强烈反对0%不同意0%样本数：15总部中高层管理人员的看法子公司高层管理人员的看法总部总部8080的中高层管理人员同意或非常同意建立一个新的对子公司的考核体系；的中高层管理人员同意或非常同意建立一个新的对子公司的考核体系；子公司子公司7575的高层管理人员同意建立一个新的考核体系的高层管理人员同意建立一个新的考核体系信息来源：申华调查问卷、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第26页第二，申华控股的财务监控

24、制度在设计和运作第二，申华控股的财务监控制度在设计和运作上都比较规范，上都比较规范，在严格遵循监管部门要求的同时，有效地防止了重大财务失控在严格遵循监管部门要求的同时，有效地防止了重大财务失控现象的发生现象的发生申华总部申华总部财务部门控股子公司控股子公司财务主管委派委派在国内外上市公司财务丑闻不断的情况下，申华控股通过比较规范的财务监控制度，很好地规避了财务风险，到目前为止没有出现过重大财务失控现象申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第27页但是整个监控体系还有需要完善的地方但是整个监控体系还有需要完善的地方一，外派财务人员的管理体系需要加强监控体系需要完善的地方监控体系需要

25、完善的地方二，控股子公司的汇报体系还不完整三，审计机制需要改进申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第28页首先，外派财务人员的管理体系需要加强首先，外派财务人员的管理体系需要加强选拔委派管理考核奖惩轮换外派人员管理体系缺乏有效的沟通和信息及时反馈机制缺乏有针对性的量化指标无法和考核挂钩没有定期轮换制度由于过去公司股权几经变更，目前外派财务人员的在职时间都不长，加之公司财务审计比较规范，因此财务上还没有发生纰漏。但定期轮换制度的缺失还是会带来“内部人控制”的风险。信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第29页其次，控股子公司的汇

26、报体系还不完整，不利于总部对子公司其次，控股子公司的汇报体系还不完整，不利于总部对子公司的经营进行事中控制的经营进行事中控制子公司设立子公司产出（或清算）子公司运营规范的规范的操作操作事前控制：包括参加项目评审，制定项目预算，预测项目风险，提供投资决策建议等事后控制：定期（月、季、年）提供会计报表和财务分析报告，进行财务核算和财务审计等事中控制：对子公司的费用开支和专项拨款的使用情况进行监督，对经营中的缺陷进行汇报等现状现状资金使用审批比较严格，对外投资比较稳健有比较规范的会计报表和财务报告提交制度事中控制缺乏有效的手段，没有建立起缺陷报告等汇报制度两端强，中间弱。财务监控系统无法有效监督业务

27、的过程，只两端强，中间弱。财务监控系统无法有效监督业务的过程，只能反映结果能反映结果信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第30页最后，审计机制需要改进。目前申华控股在审计方面有两个缺最后，审计机制需要改进。目前申华控股在审计方面有两个缺失失一，子公司董事会下面没有设立审计委员会审计方面的两个缺失审计方面的两个缺失二，没有进行管理审计，内部审计仅限于财务审计申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第31页一方面，控股子公司董事会下面没有设立审计委员会一方面，控股子公司董事会下面没有设立审计委员会股东大会董事会管理层监事会审计委员会

28、目前申华控股子公司并无独立于经营管理层的审计委员会，有“内部人控制”的风险一方面负责挑选外部审计师并与之协调，避免了独立审计不独立的现象另一方面，审计委员会领导内部审计，是内部控制的有效组成部分，可加强董事会对管理人员的监督。董事会、内部审计与外部审计的桥梁信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第32页另一方面，申华控股没有进行管理审计，内部审计仅限于财务另一方面，申华控股没有进行管理审计，内部审计仅限于财务审计审计财务审计财务审计目的：是保证资产安全完整及既定目的：是保证资产安全完整及既定方针的实施方针的实施内部审计内部审计检查公司内部是否

29、存在差错评价公司的内部控制制度的执行情况，提出改进建议项目专项审计协助内外部审计人员（股东和国家审计署的会计报表审计的等）的工作管理审计管理审计 目的：提高公司的经济效益目的：提高公司的经济效益评审各子公司的经营业绩及工作效率评价各部门和子公司之间的协调程度针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议申华原为金融控股型公司，对管理审计要求不高。但公司战略定位转变后，管理审计应该充分地发挥其作用。申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第33页第三，受原有业务、财务两条线管理的影响，目前申华控股第三，受原有业务、财务两条线管理的影响，目前申华控股没没有建立有建立起高效的业务管理与财务监

30、控之间的合作机制起高效的业务管理与财务监控之间的合作机制一，业务管理与财务监控之间配合不顺畅财务与业务合作方面的问题财务与业务合作方面的问题二，重财务轻业务的组织惯性仍然存在申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第34页一方面，申华控股目前的业务管理和财务监控之间配合不顺畅一方面，申华控股目前的业务管理和财务监控之间配合不顺畅申华总部财务业务总经理财务主管业务部门其他部门公司治理结构控股子公司对有的子公司暂时闲置资金的调对有的子公司暂时闲置资金的调配机制就存在配合上的问题。配机制就存在配合上的问题。现状现状新的要求新的要求战略定位的转变业务管理与财务监控的合作机制信息来源：内部访

31、谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第35页另一方面，重财务轻业务的组织惯性仍然存在另一方面，重财务轻业务的组织惯性仍然存在财务业务管理体系总体人才能力拥有强大的资本运作能力，对外投资相对稳健人才储备比较充足，相关人员在实践中积累了丰富的经验财务监控体系比较规范，财务报表的真实性和法律法规的遵从性有保障比较成熟产业发展的核心能力还不具备相关产业人才匮乏，权属子公司对人才吸引力不够尚未构建起科学的业务管理体系刚刚起步受原战略定位的影响，申华重财务轻业务的组织惯性仍然存在，尤其是业务管理相对于财务管理来说才刚刚起步核心业务的管理体系对申华的长期发展至关重要，今

32、后如何调整工作重心，使得财核心业务的管理体系对申华的长期发展至关重要，今后如何调整工作重心，使得财务与业务的管理比重符合公司新的战略定位的要求，是申华亟待思考的问题。务与业务的管理比重符合公司新的战略定位的要求，是申华亟待思考的问题。信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第36页基于申华控股的现状和未来发展需要，我们认为申华需要建立基于申华控股的现状和未来发展需要，我们认为申华需要建立一套一套实现企业实现企业长期战略目标的管理控制系统长期战略目标的管理控制系统 决策系统决策系统 针对子公司的重大战略决策进行管理 业务管理系统业务管理系统针对子

33、公司的业务进行科学的授权管理 财务监控系统财务监控系统 针对子公司的财务状况进行监控与分析支持系统支持系统 针对子公司的高层人事等方面提供支持申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第37页对申华控股管控模式的建议总结对申华控股管控模式的建议总结申华控股应建立健全业务管理体系申华控股应建立健全业务管理体系申华控股应继续完善财务监控体系申华控股应继续完善财务监控体系申华控股应建立起业务管理与财务监控之间的合作机制申华控股应建立起业务管理与财务监控之间的合作机制申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第38页目目 录录一、申华管理诊断工作回顾一、申华管理诊断工作回顾二、申华

34、管理诊断结论总述二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议三、企业内部管理诊断及建议1 1、管理模式问题分析、管理模式问题分析2 2、组织结构问题分析、组织结构问题分析3 3、流程制度问题分析、流程制度问题分析4 4、其他管理问题分析、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排四、下一阶段工作安排申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第39页总体上，申华控股目前的组织结构比较合理，并已经体现出向总体上，申华控股目前的组织结构比较合理，并已经体现出向新战略定位的适应性转变新战略定位的适应性转变 金融投资型，无明显主业明确主业发展与资本运营并举投资规划部实业管理部投资规划部资产运营

35、部汽车销售部投资规划部资产运营部零部件投资管理部战略转变战略转变组织结构调整组织结构调整组织结构调整组织结构调整组织结构随战略定位的转变而做出相适应的调整组织结构随战略定位的转变而做出相适应的调整信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第40页但是，申华控股组织结构设计上许多方面还需要改进，问题综但是，申华控股组织结构设计上许多方面还需要改进，问题综述如下述如下 部门定位不明确1 部门职责不清晰2 部门考核体系未建立3 沟通协作机制不健全4 建立了岗位职责制定规范，但部分岗位未按照规范制定职责描述5申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版

36、权所有第41页第一，申华控股目前的部门定位不明确，存在业务部门与职能第一，申华控股目前的部门定位不明确，存在业务部门与职能部门定位混淆的情况部门定位混淆的情况办公室的定位不清：职能部门还是业务部门？部门人员如何配置？办公室的定位不清：职能部门还是业务部门？部门人员如何配置？办公室上海申华房地产开发有限公司上海申华金融大厦有限公司上海申华金融俱乐部有限公司合峰（湖南）投资咨询有限公司公司2003年12月30日下发文件关于调整公司部分组织结构设置及管辖范围的决定中，将汽车前后端产业主业之外的部分子公司分别纳入办公室、投资规划部进行管理。其中，下属房地产物业类公司纳入办公室。信息来源：内部访谈资料整

37、理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第42页合理的组织结构设计要求建立在明确的部门定位基础上，而申合理的组织结构设计要求建立在明确的部门定位基础上，而申华控股目前还没有这方面的整体考虑华控股目前还没有这方面的整体考虑董事会监事会经理层部部部权属公司部部部部部服务中心服务中心业务中心业务中心中心中心中心中心合理的部门定位是组织结构设计的基础合理的部门定位是组织结构设计的基础申华控股目前没有对部申华控股目前没有对部门进行明确的定位门进行明确的定位信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第43页第二，申华控股目前的部门职

38、责在许多方面上还不清晰第二，申华控股目前的部门职责在许多方面上还不清晰协助资产运营部，做好有关公司的股权转让工作项目开发、可行性研究项目公司注册与人员配备项目评估、资产评估、协助实体公司的监督管理收集行业信息、编写研究报告股权转让分子公司资产运营分子公司资产处置股权管理证券分析、寻找投资计划投资规划部投资规划部资产运营部资产运营部负责公司股权转让、产权交易工作及股权管理在制定部门职责时，可以在一个部门内完成的工作，应尽可能避免分散到两个或多个部门确实需要多部门合作完成的，应明确界定不同部门在同类工作中的职责分工，以避免工作中的协调难度与职责不清申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所

39、有第44页调查表明，调查表明，申华控股的高层与中层管理人员普遍认为目前部门申华控股的高层与中层管理人员普遍认为目前部门间存在职责不清晰的问题间存在职责不清晰的问题问题：问题：如果您认为左右两栏的不同部门的职责存在交叉，请在部门间连线如果您认为左右两栏的不同部门的职责存在交叉，请在部门间连线回收问卷中100的高层管理人员与71的中层管理人员认为投资规划部与资产运营部之间存在职责的不清晰，以及投资规划部、资产运营部、零部件部和汽销部之间也存在着不同程度的职责不清样本数：7样本数：5总部高层高层管理人员的看法总部中层中层管理人员的看法办公室人力资源部财务部证券法律部投资规划部资产运营部汽车销售管理部

40、零部件投资管理部办公室人力资源部财务部证券法律部投资规划部资产运营部汽车销售管理部零部件投资管理部10071 4029 604314 0信息来源：申华调查问卷、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第45页第三，申华控股目前的部门考核体系尚未建立第三，申华控股目前的部门考核体系尚未建立部门业绩考核体系部门业绩考核体系部门业绩考核管理制度部门业绩考核标准考核组织与职责、考核流程、考核周期与内容、考核量化办法、考核结果运用办法考核标准与指标说明、考核指标量化办法申华控股目前尚未建立部门考核体系申华控股目前尚未建立部门考核体系申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所

41、有第46页调查表明，申华控股的高层一致认为目前还没有建立部门考核调查表明，申华控股的高层一致认为目前还没有建立部门考核体系体系有0%没有100%说不清有没有说不清高层管理人员对部门考核体系的看法高层管理人员对部门考核体系的看法0%问题：您认为申华控股目前对职能部门有考核吗？问题：您认为申华控股目前对职能部门有考核吗？样本数：5信息来源：申华调查问卷、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第47页第四，申华控股目前的沟通协作机制不健全第四，申华控股目前的沟通协作机制不健全一，横向部门间协作机制不健全主要表现在两个方面主要表现在两个方面二，纵向沟通协作机制不健全，管理层工作

42、重心下移申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第48页首先，横向部门间协作机制不健全首先，横向部门间协作机制不健全部门一部门二部门三部门四部门五跨部门工作小组跨部门工作小组未形成跨部门合作机制，如跨部门工作小组申华目前部门间双向沟通协作机制不健全申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第49页调查表明，调查表明，申华控股从高层管理人员到基层员工均认为部门间申华控股从高层管理人员到基层员工均认为部门间协调困难是目前组织结构中较为主要的问题之一协调困难是目前组织结构中较为主要的问题之一问题：您认为申华控股总部的组织结构主要存在哪些问题问题：您认为申华控股总部的组织结构主要

43、存在哪些问题总部80的高层管理人员认为部门间的协调难度是目前组织结构中的主要问题之一；全体员工中有36的人持相同看法。样本数：5总部高层管理人员的看法总部所有员工的看法样本数：140%0%0%0%0%10%40%40%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%部门职责界定清楚，但是没有得到严格执行部门利益驱动现象严重多头领导无头领导其他部门职责不合理部门职责不清晰部门责权利不匹配部门间的协调难度较大3%3%7%12%16%16%18%18%36%0%5%10%15%20%25%30%35%40%无头领导其他部门职责不合理部门利益驱动现象严重部门职责不清晰部门责权利不匹配部

44、门职责界定清楚，但是没有得到严格执行多头领导部门间的协调难度较大样本数：76信息来源：申华调查问卷、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第50页其次，纵向沟通协作机制不健全，管理层工作重心下移其次，纵向沟通协作机制不健全，管理层工作重心下移高层管理人员中层管理人员基层管理人员基层员工逐级沟通协作逐级沟通协作高层管理人员中层管理人员基层管理人员基层员工良好的纵向协作机制应为至上而下、至下而上的逐渐沟通协作纵向沟通协作机制不健全，导致越级管理、越级汇报，管理层工作重心下移申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第51页管理层工作重心出现某种程度的下移，高层陷于

45、常规管理事务，管理层工作重心出现某种程度的下移，高层陷于常规管理事务，而中层应承担的管理权责逐渐弱化而中层应承担的管理权责逐渐弱化管理层工作重心下移管理层工作重心下移不同层级管理者角色的科学定位不同层级管理者角色的科学定位高层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设中层管理者基层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设高层管理者中层管理者基层管理者申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第52页决策行为向高层领导集中，中层未承担相应责任，长此下去导决策行为向高层领导集中，中层未承担相应责任，长此下去导致中层决策能力及责任承担意识的下降，公司决策风险在一定

46、致中层决策能力及责任承担意识的下降，公司决策风险在一定程度上增大程度上增大中中 层层 管管 理理 者者办公室投资规划部高层领导高层领导决策行为集中到高层领导，致使高层领导不得不花费大量的时间，对范围内和范围外的事务进行决策，处理。高层承担着巨大的决策风险。而另一方面，也导致了高层领导不能集中精力考虑公司的重大战略发展问题。在决策权上移的同时，责任和决策风险也随之上移，中层的危机感和责任大大减少，长期如此，导致公司中层管理者承担决策责任的意识降低，决策能力下降财务部资产运营部零部件投资管理部下属公司证券法律部人力资源部汽车销售管理部申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第53页第五

47、，申华控股建立了岗位职责制定的规范，第五，申华控股建立了岗位职责制定的规范，为进一步完善岗为进一步完善岗位职责的制定，加强有效的岗位管理奠定了良好的基础位职责的制定，加强有效的岗位管理奠定了良好的基础岗/职位名称级别范围所属部门工作地点直接上级职位主管领导姓名直属下级职位一、设置该岗/职位目的及职责范围二、该岗/职位的横向关系1、与公司内部组织的经常性联系2、与公司外部组织的经常性联系三、该岗/职位的权限1、直属下级人数及分布状况2、财务审批权限3、所管设备资源的金额4、对下属行政处分权限5、其他权限四、该岗/职位的任职资格1、教育及专业2、知识技能训练（外语、特别资质等）3、工作经验4、性格

48、或人际关系能力5、身体素质6、适合年龄7、其他要求担任该岗/职位员工签名日期该岗/职位直接主管领导签名日期较为全面规范，达到了岗较为全面规范，达到了岗位职责描述的一定完善性位职责描述的一定完善性体现了员工沟通与认可体现了员工沟通与认可信息来源：申华岗位描述整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第54页但是，部分岗位未按照规范制定职责描述，一方面内容撰写不但是，部分岗位未按照规范制定职责描述，一方面内容撰写不规范或部分内容未填写规范或部分内容未填写岗/职位名称级别范围所属部门工作地点直接上级职位主管领导姓名直属下级职位一、设置该岗/职位目的及职责范围二、该岗/职位的

49、横向关系1、与公司内部组织的经常性联系：经常2、与公司外部组织的经常性联系：经常三、该岗/职位的权限1、直属下级人数及分布状况2、财务审批权限3、所管设备资源的金额4、对下属行政处分权限5、其他权限四、该岗/职位的任职资格1、教育及专业2、知识技能训练（外语、特别资质等）3、工作经验4、性格或人际关系能力5、身体素质6、适合年龄7、其他要求担任该岗/职位员工签名日期该岗/职位直接主管领导签名日期撰写不规范，应当写明内撰写不规范，应当写明内外部联系的具体组织与主外部联系的具体组织与主要联系事项要联系事项缺少员工确缺少员工确认签名认签名信息来源：申华岗位描述整理、新华信分析申华控股管理诊断报告20

50、04年8月保密文件、版权所有第55页另一方面，部分岗位职责描述未按照规范格式制定，仅简要叙另一方面，部分岗位职责描述未按照规范格式制定，仅简要叙述了职责的范围与招聘要求，对岗位与内外部部门的关系、岗述了职责的范围与招聘要求，对岗位与内外部部门的关系、岗位权限等部分未作描述位权限等部分未作描述部分岗位的岗位职责描述：部分岗位的岗位职责描述：一、岗位职责：一、岗位职责：二、招聘要求：二、招聘要求：未按照规范的格式，且内容不完整未按照规范的格式，且内容不完整信息来源：申华岗位描述整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第56页在下一阶段的方案设计中，新华信将进行深入研究和

51、充分沟通，在下一阶段的方案设计中，新华信将进行深入研究和充分沟通，为公司设计出一套科学高效的组织机构方案为公司设计出一套科学高效的组织机构方案公司战略公司战略环境因素环境因素公司发展阶段公司发展阶段（规模（规模/ /生命周期）生命周期）信息化程度信息化程度下属单位的独立性下属单位的独立性董事会监事会经理层部部部权属公司申华未来组织结构申华未来组织结构中心中心中心中心部部部部部专业化专业化透明软管透明软管流程化流程化扁平化扁平化申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第57页对申华控股组织结构的建议总结对申华控股组织结构的建议总结设计明确合理、能有力支持企业发展战略的部门定位设计明确

52、合理、能有力支持企业发展战略的部门定位有效划分部门职责，确保部门职责清晰、合理有效划分部门职责，确保部门职责清晰、合理建立完善、可执行的部门业绩考核体系建立完善、可执行的部门业绩考核体系建立健全横向部门间协作机制以及纵向沟通协作机制建立健全横向部门间协作机制以及纵向沟通协作机制明确岗位设置，制定全面完善的岗位职责明确岗位设置，制定全面完善的岗位职责申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第58页目目 录录一、申华管理诊断工作回顾一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议三、企业内部管理诊断及建议1 1、管理模式问题分析、管理模

53、式问题分析2 2、组织结构问题分析、组织结构问题分析3 3、流程制度问题分析、流程制度问题分析4 4、其他管理问题分析、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排四、下一阶段工作安排申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第59页申华控股的管理流程和制度是公司日常管理的重要内容，其良申华控股的管理流程和制度是公司日常管理的重要内容，其良好的规范性保证了公司快速的发展，但其中也存在一些问题好的规范性保证了公司快速的发展，但其中也存在一些问题老华晨：仰融时代老华晨：仰融时代新华晨：申华控股新华晨：申华控股特特 征征优缺点优缺点依靠强势的个人领导能力进行日常管理需要依靠科学高效的管理体系对申华

54、进行日常管理优点：优点：决策速度快、执行速度快；缺点：缺点：对个人领导能力的依赖性很强，无法形成高效的管理体系；优点：优点：具有科学的协作机制、决策机制和监督机制等；缺点：缺点：如果没有科学的管理制度和流程，工作效率将变得低下；由于仰融时代过于依靠个人领导能力进行日常管理，使得公司以前不重视管理制度和流程的建设。所以仰融时代过去以后，目前公司没有形成系统的、明确目前公司没有形成系统的、明确的、科学的、高效的管理流程体系和制度体系。的、科学的、高效的管理流程体系和制度体系。申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第60页流程保障：管理制度流程保障：管理制度明文规定的管理制度少且不成系

55、统、随意性强、变动性大、规范性不强通过通过FP二维分析法，我们发现申华控股目前的管理流程在健全二维分析法，我们发现申华控股目前的管理流程在健全性、合理性和控制性三个方面存在着问题性、合理性和控制性三个方面存在着问题FP二维分析法二维分析法健全性健全性合理性合理性控制性控制性系统整体流程系统整体流程缺少整体流程规划，使得各流程间的衔接较差跨部门流程跨部门流程很多跨部门的流程缺少明文规定公司的核心流程体系不健全目前部门间的流程不能有效的满足部门间的协调工作执行过程中缺少监督和考核，使得流程运行具有随意性跨岗位流程跨岗位流程有些部门没有明确的工作流程岗位间流程过于刻板，影响工作效率大多依靠员工经验来

56、执行流程，使其具有不稳定性信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第61页归纳起来，申华控股在管理流程和制度方面存在四大问题归纳起来，申华控股在管理流程和制度方面存在四大问题 公司有相应的管理流程和制度，但仍不健全 1 目前很多管理流程和制度仍存在不合理的情况2 管理流程和制度没有得到有效的执行，没有达到所要求的目的3 流程执行不力的主要原因是缺少制度保障4申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第62页第一，公司有相应的管理制度和流程，但仍不健全第一，公司有相应的管理制度和流程，但仍不健全一，缺少整体流程规划体系，各流程间的衔接较

57、差问题表现为问题表现为二，有些跨部门流程缺失三，有些部门内岗位流程缺失申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第63页首先，公司缺少整体流程规划体系，各部门之间和各流程之间首先，公司缺少整体流程规划体系，各部门之间和各流程之间的衔接较差的衔接较差核心部门一核心部门一核心部门二核心部门二核心部门三核心部门三辅助部门一辅助部门一辅助部门二辅助部门二核心流程一核心流程一核心流程二核心流程二辅助流程一辅助流程一辅助流程二辅助流程二核心活动核心活动流程目的一流程目的一流程目的二流程目的二流程目的三流程目的三流程目的四流程目的四各流程之间衔接较差各流程之间衔接较差各各部部门门之之间间衔衔接接较

58、较差差信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第64页由于整体流程规划缺失，各部门和各流程之间衔接较差，使得由于整体流程规划缺失，各部门和各流程之间衔接较差，使得公司整体管理流程运行效率降低公司整体管理流程运行效率降低整体流程规划整体流程规划流程设计流程设计流程运行流程运行明确申华整体发展战略明确申华战略发展的主要工作内容明确申华组织结构和部门职能界定申华核心部门界定申华核心流程界定申华核心活动明确核心流程的工作原理明确核心流程要达到的目的明确核心流程的关键环节和工作步骤明确各关键环节的输入输出内容和负责人建立评估和反馈系统进行监督和考核规范的

59、流程运行可以解决：公司高效协作的问题公司科学决策的问题公司合理管控的问题从而保证公司高效、科学的日常管理规范的规范的流程规流程规划和设划和设计计现现 状状缺少整体流程规划各部门之间和各流程之间衔接较差公司整体管理流程运行效率降低举举 例例由于公司缺少整体流程规划，使得人力资源部对外派董事监事的管理流程缺失，与子公司管控流程衔接不起来，使得公司对人员管理效率降低。申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第65页其次，有些跨部门和部门内跨岗位的流程缺失其次，有些跨部门和部门内跨岗位的流程缺失，使得公司整体，使得公司整体协作能力降低协作能力降低问问 题题原原 因因表表 现现跨部门流程缺失

60、跨部门流程缺失跨岗位流程缺失跨岗位流程缺失过去仰融时代强调个人领导能力进行公司日常管理，不重视管理流程和制度的建设，没有建立一个健全的跨部门或跨岗位的流程体系一个部门工作的开展往往依靠个人能力进行协调或通过非正式沟通等方式进行上传下达；由于岗位间流程缺失：使得老员工靠经验完成日常岗位工作；使得新员工无法快速掌握本职工作；结结 果果公司整体协作能力降低公司整体协作能力降低信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析申华控股管理诊断报告2004年8月保密文件、版权所有第66页第二，目前很多管理流程和制度仍存在不合理的现象第二，目前很多管理流程和制度仍存在不合理的现象一，信息共享机制不完善，仍然存在信息“