第4章项目时间管理

1、一分耕耘，一分收获一分耕耘，一分收获No Pain No Gain第四章第四章 项目时间管理项目时间管理主讲：张伟华主讲：张伟华案例引入案例引入由喝茶引发的统筹方法由喝茶引发的统筹方法案例引入案例引入由喝茶引发的统筹方法由喝茶引发的统筹方法打水洗水壶洗茶壶茶杯拿茶叶泡茶烧水打水洗水壶洗茶壶茶杯拿茶叶泡茶烧水等水开打水洗水壶洗茶壶茶杯拿茶叶泡茶烧水项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009案例1：请朋友回家吃“工作餐” 拌凉菜拌凉菜 5 5分钟分钟红烧鱼红烧鱼 3030分钟分钟炒青菜炒青菜 1010分钟分钟 （任务）（任务）鸡蛋汤鸡蛋汤 1515分钟分钟米饭米饭 2020分钟

2、分钟4 4：30 30 下班下班 （制约条件）（制约条件）7 7：00100010：0000加班加班电饭煲电饭煲, ,双头煤气灶双头煤气灶最长工作流程：无项目管理经验拌凉菜洗鱼烧鱼洗米煮饭洗菜炒菜做汤。有项目管理经验合理的工作程序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！ 课堂练习:请您设计一下工作流程学习目的：怎样合理的利用时间，按计划或者提前完成任务？80分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青菜红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：20-5：00至5：10- 时间项

3、目1) 1) 学习项目管理前学习项目管理前( (时间坐标在上的甘特图时间坐标在上的甘特图) )2）实施项目管理后-从WBS到前导图（流程图）Start010030040Finish050晚餐WBS020010WBSNetwork050040030020拌凉菜红烧鱼炒青菜鸡蛋汤焖米饭510153020035000关键路径?80分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青莱红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：205：00至5：10 时间项目3)3)实施项目管理后实施项目管理后-

4、快速跟进法快速跟进法 (时间坐标在上的甘特图)由喝茶引发的统筹方法由喝茶引发的统筹方法项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009第十一讲 项目的时间管理 项目时间管理概述项目时间管理概述 活动定义活动定义 活动排序活动排序 活动资源估算和历时估算活动资源估算和历时估算 制定进度计划制定进度计划 进度控制进度控制项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20091、项目时间管理概述、项目时间管理概述 时间的特殊性时间的特殊性 所有人都拥有所有人都拥有“相同的相同的”“”“时间资源时间资源” 你无法停止你无法停止“时间资源时间资源”的消耗，也无法储存的消耗，也无法储

5、存 项目中的某些因素可能是时间的函数项目中的某些因素可能是时间的函数 项目时间管理的基本过程项目时间管理的基本过程 活动定义活动定义:确定为完成各种项目可交付物所必须进行的具体活动。确定为完成各种项目可交付物所必须进行的具体活动。 活动排序：确定各活动之间的依赖关系。活动排序：确定各活动之间的依赖关系。 活动历时估算：估计完成单项活动所需的时间。活动历时估算：估计完成单项活动所需的时间。 制订进度计划制订进度计划 进度控制进度控制项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009项目时间管理过程示意图工作工作分解分解结构结构项目项目进度进度计划计划活动定义活动定义活动排序活动排序制

6、定进度计划制定进度计划活动历时估算活动历时估算项目实施项目实施进度控制进度控制项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20092、 活动定义 活动被称为项目过程中最基本的工作单元活动被称为项目过程中最基本的工作单元 工作分解结构的最底层工作分解结构的最底层工作包，被进一步分解工作包，被进一步分解成完成项目工作包的基本活动。成完成项目工作包的基本活动。工作包工作包n活动活动n.1活动活动n.2活动活动n.3活动活动n.4工作包工作包m项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20092、 活动定义 所谓活动定义就是把范围定义中所产生的工作分所谓活动定义就是把范围定义中所

7、产生的工作分解结构（解结构（WBS）再细化一层。）再细化一层。 不连续活动不连续活动 有明确的开始时间和结束时间的活动，项目中的大多数活动都有明确的开始时间和结束时间的活动，项目中的大多数活动都属于不连续活动。属于不连续活动。 投入活动投入活动 是指那些需要周期性反复执行的活动，包括定期的管理性活动，是指那些需要周期性反复执行的活动，包括定期的管理性活动，如项目的周期例会、工程维护性活动等如项目的周期例会、工程维护性活动等项目工作分解结构项目工作分解结构活动定义活动定义1.专辑曲目准备专辑曲目准备专辑曲目准备专辑曲目准备 1.1 中文原创歌曲中文原创歌曲 1.1中文原创歌曲中文原创歌曲 1.1

8、.1歌曲选择歌曲选择 1.1.2词曲修改词曲修改 1.1.3歌曲编制歌曲编制 1.1.4配乐配乐 1.2 英文歌曲英文歌曲 1.2 英文歌曲英文歌曲 1.2.1歌曲选择歌曲选择 1.2.2版权事宜版权事宜 1.2.3歌曲演绎歌曲演绎 1.2.4配乐配乐 1.3确定确定MTV曲目曲目 1.3确定确定MTV曲目曲目2.音乐制作音乐制作2.音乐制作音乐制作 2.1音乐棚准备音乐棚准备 2.1音乐棚准备音乐棚准备 2.2设备调试设备调试 2.2设备调试设备调试项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20093、 活动排序 3.1 活动之间的关系活动之间的关系 强制性依赖关系强制性依赖关系

9、 是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件。又称硬逻辑关系。实际的约束条件。又称硬逻辑关系。 自由依赖关系自由依赖关系 是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系： 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序行顺序 某些情况下，存在一个某种某些情况下，存在一个某种“最佳实践最佳实践”的

10、活动顺序的活动顺序项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009活动之间的关系确定活动之间的关系最终是描述活动的先后顺序，确定活动之间的关系最终是描述活动的先后顺序，描述活动在时间上的逻辑顺序。描述活动在时间上的逻辑顺序。 前导活动前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动是在另一个活动之前必须出现的活动 后续活动后续活动是在前导活动之后必须出现的活动是在前导活动之后必须出现的活动项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009活动之间的关系示意图活动活动A活动活动B活动开始活动结束SSFSFFSF 任务任务 B任务任务 A（FS, Finish - Start）在

11、活动任务B开始前，活动任务A必须完成l只有编码完成后才能进行测试（SS, Start - Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者n只有硬件安装开始后才开始软只有硬件安装开始后才开始软件安装件安装任务A和任务B可同时开始, 但但在前者 (A) 开始以前后者后者 (B)不能开始. 任务任务 B任务任务A（FF, Finish - Finish）任务A和任务B可同时结束, 但但在前者 (A) 完成前后者后者 (B)不能完成n所有必要文件都备齐后才能结案所有必要文件都备齐后才能结案 任务任务B任务任务A（SF, Start - Finish）在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很

12、少使用).n下一班的警卫来了，当班的警下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去卫才可以离去 任务任务B任务任务A项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009 任务B任务A在任务在任务 A完成前完成前2天，任务天，任务B必须开始必须开始- 2 天项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009 任务任务B任务任务A任务 A完成后2天，任务B 才能开始2 天项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20093.2 3.2 项目网络图项目网络图 对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项目网络图以图形的方式表示出项目

13、活动之间的逻目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系。其作用：辑关系。其作用： 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 表明项目任务将以何种顺序继续表明项目任务将以何种顺序继续 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化 项目网络图的绘制方法项目网络图的绘制方法 箭线图法（箭线图法（ADM）：双代号网络图法）：双代号网络图法(AOA) 前导图法（前导图法（PDM）：顺序图、单代号网络）：顺序图、单代号网络(AON)箭线图法

14、（箭线图法（ADM）13642开始结束ABCDEF5虚活动虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示）用带箭头的虚线表示Figure 5-2. 项目项目X的双代号网络的双代号网络(AOA)例、已知一工程项目的工序如左下表，例、已知一工程项目的工序如左下表， 绘制其绘制其AOAAOA网络如右下图网络如右下图:活动活动紧后活动紧后活动a ad,ed,eb bd,e,fd,e,fc ce,fe,fd d-e e-f f-6 61 13 32 24 45 5a ab bc cd de ef f前导

15、图法前导图法（PDM）-单代号网络单代号网络（AON）1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系2）活动之间存在四种依存关系）活动之间存在四种依存关系 结束结束开始开始 ； 结束结束结束结束 开始开始开始开始 ； 开始开始结束结束3）对活动增加了滞后、提前关系；）对活动增加了滞后、提前关系；4）没有虚活动）没有虚活动5）大多数项目管理软件采用前导图法）大多数项目管理软件采用前导图法活动1活动2前导图法（前导图法（PDM）ADEFCB结束开始前导图法（前导图法（PDM）单代号网络（单代号网络（AON）练习）练习 将练习所做的箭线图网络转换成前导图网络将

16、练习所做的箭线图网络转换成前导图网络项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009活动活动紧后活动紧后活动a ad,ed,eb bd,e,fd,e,fc ce,fe,fd d-e e-f f-项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20094、活动资源和历时估算 目的：对分解结构出来的项目活动完成实际工作目的：对分解结构出来的项目活动完成实际工作所需要消耗的时间进行估计所需要消耗的时间进行估计 估计的方法：估计的方法： 专家判断法专家判断法德尔菲法（德尔菲法（Delphi Technique） 类比法类比法 考虑不确定因素下的估算考虑不确定因素下的估算项目管理讲义

17、项目管理讲义Copyright 2006-2009 德尔菲法的工作步骤：德尔菲法的工作步骤： 1、由项目的协调人召集估计会议、由项目的协调人召集估计会议 2、协调人首先介绍项目的背景，讲解工作分解结构，、协调人首先介绍项目的背景，讲解工作分解结构，并组织专家讨论与估计相关的因素并组织专家讨论与估计相关的因素 3、各个专家开始第一轮估计，匿名填写估计的迭代表、各个专家开始第一轮估计，匿名填写估计的迭代表格格 4、协调人收集迭代表格，计算出估计的平均值和估计、协调人收集迭代表格，计算出估计的平均值和估计的偏差度的偏差度 5、如果偏差较大，说明估计结果并不趋于一致，个个、如果偏差较大，说明估计结果并

18、不趋于一致，个个专家开始讲解自己估算的理由专家开始讲解自己估算的理由 6、各个专家复查估计，重新匿名填写迭代表、各个专家复查估计，重新匿名填写迭代表 7、重复、重复4-6步，直到估计的结果呈现一个较低的偏差步，直到估计的结果呈现一个较低的偏差水平水平习题习题1活动活动A工时为工时为3天并开始于星期一早晨，天并开始于星期一早晨，4号。后继号。后继活动活动B与与A具有完成一开始依赖关系。完成一开始具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有关系有3天的滞后，而且活动天的滞后，而且活动B工时为工时为4天。星期天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论?A两项

19、活动总工时为两项活动总工时为8天天B活动活动A开始到活动开始到活动B完成之间的日历时间（完成之间的日历时间（Calendartime）是）是11天天C活动活动B完成日期是星期三，完成日期是星期三，13号号D活动活动A开始与活动开始与活动B完成之间日历时间为完成之间日历时间为14天天项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20095、制定进度计划 制定进度计划的工具和方法：制定进度计划的工具和方法： 1、甘特图、甘特图横道图横道图 是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的项目图是一种用日历形式来列出项目活动及其活

20、动起止时间的项目图示方法示方法 2、关键路径分析（、关键路径分析（CPM） 是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术 3、项目计划评审技术（、项目计划评审技术（PERT）项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20095.1 甘特图 这种图形表示方法最早由亨利这种图形表示方法最早由亨利.甘特所发明，所以特所发明，所以被称作被称作甘特图特图 现在大多数项目管理软件都可以自动生成现在大多数项目管理软件都可以自动生成甘特图特图 在在甘特图中的一些特殊符号：特图中的一些特殊符号： 任务（任务（task） 里程碑（里程碑（milestone）

21、 依赖关系（依赖关系（dependency） 概要任务（概要任务（summary task）：指一些任务集成一个更）：指一些任务集成一个更大的任务，通常表示任务的不同层次。大的任务，通常表示任务的不同层次。项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009甘特图示意任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间9月月1日日9月月2日日9月月3日日9月月4日日9月月5日日A5天天2005年年9月月1日日A.13天天9月月1日日概要任务概要任务A.22天天9月月1日日A.31天天9月月1日日任务任务里程碑里程碑A.42天天9月月1日日依赖关系依赖关系项目管理讲义项目管理讲义Copyright

22、 2006-20095.2 关键路径分析 关键路径关键路径 是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络图上，是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络图上，存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径，但存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径，但是对其中一条路径来说：是对其中一条路径来说： 其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时 路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长 如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时 关键路径实际上是项目网络图中历时

23、最长的路径关键路径实际上是项目网络图中历时最长的路径项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009关键路径示意图关键路径项目路径项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009确定关键路径的运算法则 正推法正推法 就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系，就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系，计算出每个活动的最早开始时间（计算出每个活动的最早开始时间（ES）和最早结束时间（）和最早结束时间（EF） 逆推法逆推法 从最后一个活动开始向前追溯到第一个活动，计算出每个活动的最晚从最后一个活动开始向前追溯到第一个活动，计算出每个活动

24、的最晚开始时间（开始时间（LS）和最晚结束时间（）和最晚结束时间（LF）ES代号代号EFLSLF历时正推法和逆推法的活动参数项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：用正推法推算关键路径步骤1：设定项目第一个活动的最早开始时间是从第一天开始1代号代号EFLSLF项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：用正推法推算关键路径步骤2：计算第一个活动的最早结束时间，可以用第一个活动的最早开始时间加该活动的历时减1得出，即： EF=FS+历时-11代号代号EFLSLF项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：用正推法推算关键

25、路径步骤3：计算该活动所有后续活动的最早开始时间（ES），公式为：后续活动的ES=前导活动的EF+1项目管理讲义项目管理讲义ESAEFLSLFESBEFLSLFESCEFLSLF历时历时历时项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：用正推法推算关键路径步骤4：通过重复步骤2，3，为项目中的每个活动计算最早开始时间和最早结束时间。项目管理讲义项目管理讲义ESAEFLSLFESBEFLSLFESCEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF历时历时历时历时历时项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：用正推法推算关键路径ESAEFLSLFES

26、BEFLSLFESCEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF2040102015项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：用正推法推算关键路径，步骤11A20LSLFESBEFLSLFESCEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF2040102015EF=ES+20-1=20项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009步骤2：求以活动A为前导活动的那些活动的ES、EF1A20LSLF21BEFLSLF21CEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF2040102015ES=前导活动的EF+1；EF=ES+历时-1项目管理讲义项目

27、管理讲义Copyright 2006-2009步骤3：计算出所有活动的ES、EF1A20LSLF21B60LSLF21C30LSLF61E75LSLF31D50LSLF2040102015ES=前导活动的EF+1；EF=ES+历时-1项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：用逆推法推算关键路径ESAEFLSLFESBEFLSLFESCEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF2040102015项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：用逆推法推算关键路径ESAEFLS21ESBEF2160ESCEF3140ESEEF6175ESDE

28、F41602040102015练习练习计算下列各项活动的计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在项目能否在30周内完成？周内完成？问题界定问题界定 2系统分析系统分析 5设计输入、设计输入、输出输出 3开发输入开发输入 8测试系统测试系统 6实施系统实施系统 5开发输出开发输出 10开发数据库开发数据库 2设计数据库设计数据库 15活动名称活动名称 工期工期123564789序号序号53“家务项目家务项目” 已识别的已识别的 活动活动 和和 时间估算：时间估算： 炖鸡：炖鸡：120120分钟（分钟（A A 启动启

29、动2020分钟，分钟，E E 炖鸡炖鸡100100分钟）；分钟）； 电脑杀毒：电脑杀毒：6060分钟（分钟（B B 启动启动1010分钟，分钟，F F 杀毒杀毒5050分钟）；分钟）； C C 手动洗衣：手动洗衣：3030分钟；分钟； D D 拖地：拖地： 1515分钟。分钟。 用前导图对活动进行用前导图对活动进行排序排序, , 求关键路径。求关键路径。 要求：要求：545050分钟分钟100100分钟分钟1515分钟分钟3030分钟分钟1010分钟分钟2020分钟分钟开始开始D.D.拖地拖地E.E.炖鸡炖鸡A.A.炖鸡炖鸡启动启动B.B.电脑杀电脑杀毒启动毒启动C.C.手动手动洗衣洗衣结束结

30、束F.F.电脑杀毒电脑杀毒软软逻辑逻辑硬逻辑硬逻辑硬逻辑硬逻辑55编号编号路径路径活动持续时间之和活动持续时间之和（分钟）（分钟）是否关键是否关键路径路径1 1ABCD75752 2AE1201203 3ABF8080 项目路径项目路径 分析表分析表项目管理讲义项目管理讲义案例1：关键路径项目经理在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表所示。为了便于对项目进度进行分析，可以采用前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中前导图，并求出关键路径。你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项

31、目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20095.3 项目计划评审技术 PERT(Program Evaluation and Review Technique)即即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。极星导弹的研制时发展起来的。简单地说，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的

32、技术。它能协调整个计划的各道工计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。的完成。适用于不可预知因素较多，从未做过的新项目和负适用于不可预知因素较多，从未做过的新项目和负责项目。责项目。项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20095.3 项目计划评审技术2020664tttttTpipmie期望进度：方差：to：最乐观的历时估计tm：最可能完成的历时估计tp：最悲观的历时估计项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20095.3 项目计划评审技术iiecTT期望工期之

33、和：项目标准差：ii2项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009期望工期和标准差期望工期Te发生概率密度112233项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009举例：PERT计算5-11-152-4-613-24-408-12-17活动活动最乐观历时最乐观历时最可能历时最可能历时最悲观历时最悲观历时期望工期期望工期方差方差124640.444251115112.77831324402520.25481217122.25计算结果列表某个项目关键路径历时，求期望工期和标准差某个项目关键路径历时，求期望工期和标准差该项目的期望工期为：4+11+25+12=52天

34、项目的标准差=5.072天项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009 该项目工期的结论：该项目工期的结论： 项目在项目在47天到天到57天内完成的可能性为天内完成的可能性为68% 项目在项目在42天到天到62天内完成的可能性为天内完成的可能性为95% 项目在项目在37天到天到67天内完成的可能性为天内完成的可能性为99%CPM和和PERT的相同点：的相同点： CPM 和和PERT 的主要相同点在于：在给定了项目的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，活动的期望平均时间估算，PERT 的网络计算与的网络计算与CPM 的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活的网络计

35、算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；开始时间； CPM 基于单一的时间估算，从本质上说是决定论基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而的，而PERT 从本质上说是或然论的，每个活动从本质上说是或然论的，每个活动时间期限基于正态分布；时间期限基于正态分布； CPM 常用于基于精确的时间预算，并有较强资源常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。的风险具有高度可变性的研发项目。CPM 和和PERT 的

36、主要不同点：的主要不同点：项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20096、 进度控制n获得进度状态信息获得进度状态信息n如何避免进度拖延如何避免进度拖延n进度纠正进度纠正项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009获得进度状态 进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。 两种进度跟踪方法：两种进度跟踪方法： 周期性项目进展汇报周期性项目进展汇报 里程碑评审里程碑评审项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009避免进度拖延：关键链管理 核心理念是发现可能导致进度拖延的因素，并采取核心理念是发现可能导致

37、进度拖延的因素，并采取措施事前预防，从而可以积极有效地避免进度拖延。措施事前预防，从而可以积极有效地避免进度拖延。 建立项目缓冲建立项目缓冲项目计划项目计划：不确定的影响不确定的影响：实际执行实际执行：1010天天1010天天5 5天天1515天天1010天天1515天天项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009避免进度拖延：关键链管理总体进度总体进度乐观的整体进度乐观的整体进度项目缓冲项目缓冲Project Buffer制定两份项目计划： 项目执行的控制基准：以乐观情况为基础在某种不确定情况影响条件下的整体进度项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009

38、进度纠正进度纠正 两种压缩历时的方法：两种压缩历时的方法： 赶工赶工 向项目关键路径上的活动增加资源，来缩短其活动的历时向项目关键路径上的活动增加资源，来缩短其活动的历时 快速跟进快速跟进 通过改变关键路径上活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并通过改变关键路径上活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并行性来缩短历时。行性来缩短历时。练习题练习题 某项目共有某项目共有7项活动，其活动顺序、时项活动，其活动顺序、时间、直接费用等见下间、直接费用等见下表表。该项目的间。该项目的间接费用为每周接费用为每周1000元。现需要用节点元。现需要用节点法画出项目的网络图，找出关键线路，法画出项目的网络图，找出关键

39、线路，并按项目总费用最低的要求优化项目并按项目总费用最低的要求优化项目工期工期练习题练习题活活动动代代号号前置活前置活动动活动时间（周）活动时间（周）活动直接费用（千元）活动直接费用（千元）正常正常时间时间赶工后赶工后时间时间正常直正常直接费接费赶工后直赶工后直接费接费A 6557BA3145CA8469DB4335EB53811FC, D741012GE, F2146第一步，画出网络图第一步，画出网络图A6B3C8E5D4F7G216797141013101415212223232221152117141114710861 第二步：找出关键线路。本项目共有三条线路：第二步：找出关键线路。本项

40、目共有三条线路：A B E G, 16周；周；A B D F G, 22周；周；A C F G, 23周。所以第三条线路周。所以第三条线路（A C F G）为关键线路，如图中红线所）为关键线路，如图中红线所示。示。 第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成本）：本）：A: (7-5)(6-5) = 2；B: 0.5；C: 0.75；D: 2；E: 1.5；F: 0.667；G: 2。 第四步：压缩关键线路上的活动第四步：压缩关键线路上的活动F(赶工费率小赶工费率小于于1的最小者的最小者)，时间由，时间由7周压缩至周压缩至4周，第三条周，第三条线路的总时间

41、由线路的总时间由23周缩短至周缩短至20周。此时，需重周。此时，需重新确定关键线路。第二条线路的时间由新确定关键线路。第二条线路的时间由22周缩周缩短至短至19周，第一条线路的时间不变。所以关键周，第一条线路的时间不变。所以关键线路不变。压缩后的总成本节约为：线路不变。压缩后的总成本节约为：3000 （间接成本减少）（间接成本减少） 2000（直接成本增加）（直接成本增加）= 1000元。元。 第五步：继续压缩关键线路上的活动第五步：继续压缩关键线路上的活动C。由于。由于第二条线路只比第三条线路少一周，所以只能第二条线路只比第三条线路少一周，所以只能压缩一周。重新计算关键线路。第二、三条线压缩

42、一周。重新计算关键线路。第二、三条线路都是关键线路。本次压缩导致的总成本节约路都是关键线路。本次压缩导致的总成本节约为：为：1000 0.751000 = 250元。元。 第六步：还能压缩吗？现在有可能被压缩的活第六步：还能压缩吗？现在有可能被压缩的活动是动是B和和C （在关键线路上且时间成本敏感度（在关键线路上且时间成本敏感度小于小于1）。由于它们分别在两条关键线路上，）。由于它们分别在两条关键线路上，只有同时压缩才有意义。但两项活动的赶工费只有同时压缩才有意义。但两项活动的赶工费率之和为率之和为1.25，大于，大于1。所以，从项目总成本。所以，从项目总成本最小的角度来说，项目工期已经不能再

43、压缩了。最小的角度来说，项目工期已经不能再压缩了。 第七步：所以，项目总成本最优时的总工期为第七步：所以，项目总成本最优时的总工期为19周。此时的项目总成本为周。此时的项目总成本为63000 1000 250 = 61750元。元。项目管理讲义项目管理讲义案例2：时间管理时间管理小张为希赛信息技术有限公司小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。 在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下： 第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完