人力资源规划的制定PPT教案

1、人力资源规划的制定人力资源规划的制定第1页/共79页（一）环境评估报告第2页/共79页（二）人力资源供给预测统计报告第3页/共79页（1）需求数量预测：总需求数量数量；各部门需求；岗位需求数量。（2）需求质量预测：员工知识层次（如学历）；技术水平（如职称）；心理素质；工作态度。（3）需求结构预测：专业结构；年龄结构；性别结构。第4页/共79页人力资源部二OO一年一月第5页/共79页环境分析战略原则及框架战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程；2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法；3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传；4 完善以前的招聘

2、流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略；5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度；6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系；7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间；8 建立以ERP系统 HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大, 增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张 需求优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路

3、单一，支持体系建设落后1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右SWOT分析第6页/共79页工人* 37%12,960 2000 2001 2002 2003 职员*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人 *职员：脑力劳动、大专以上学历。 13,194 17,925 22,13035%6,434 42%6,76032%8,475 40% 9,4508%9,1704,762增长状况分析：人员数量增长2.33倍，人员增长绝对数量为12612人 , 其中职员岗

4、增长8198人CAGR2000-20034,756 100%=9,518 39%总体增长44% 39% 38%27%33%第7页/共79页 2000年人员比例2003年人员比例技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的21%上升到26%，将会是我们的招聘重点5% 21%15%28%36%26%15%28%CAGR：2000-20035%31%职能支持人员市场销售人员技术人员中高层干部 售后服务人员40%49%40%40%32%40%4,76212,960第8页/共79页 2000年人员比例2003年人员比例30%41%2%4%032%36%4%5%4%部件/OEM信息运营企业IT消费IT手持I

5、A33%24%60%37%20%104%IT服务23%19%1 IT服务、信息运营、手持IA三项新业务的人员增长幅度最高。尤其是IT服务业务目前的人员储备数字为零，但外界人才市场上的资源有限2 各项业务之间，尤其是新兴业务之间，对人员要求的差异性很大以上原因对人员招聘带来极大挑战4,76212,960CAGR：2000-2003第9页/共79页（四）存量预测统计报告#第10页/共79页年龄结构年龄结构30岁以下24%3135岁18%3640岁17%4145岁15%4650岁15%5155岁7%55岁以上4% 左图数据显示，公司59的员工年龄在40岁之下，说明整个员工队伍还是比较年轻，以中青年员

6、工为主，接受新事物的能力也相应较强，因此有利于公司改制全面彻底的推行。第11页/共79页学历构成学历构成中学文化以下31%大学文化以上1%大专及大学23%中学文化45%根据数据来看，公司内部员工学历普遍偏低，76的员工是中学或中学文化程度以下的。对于公司未来的发展来说，这是一个较大的人才瓶颈，因此在今后的发展中应该不断引进技能型和高学历的复合型人才。第12页/共79页员工工作职能分布员工工作职能分布生产工人55%后勤辅助人员4%管理人员41%其他0%从上图可以看出，一线工人与管理人员的比例不尽合理。第13页/共79页员工工龄分布员工工龄分布5年以下15%610年10%1115年16%1620年

7、19%2125年13%25年以上27%如图所示，公司大部分员工工龄偏长，20年以上工龄的员工占到59，这也是典型国企的特征。说明公司目前缺乏“人员合理流动”机制，长期以来，人才“只进不出”。第14页/共79页专业人才职称分布专业人才职称分布高级职称6%中级职称24%初级职称70%从专业人才的职称分布来看，拥有初级职称的员工达到了总数的70%，这说明公司高级专业技术人才偏少，整体员工的专业技术水平还有待进一步提高。第15页/共79页第16页/共79页LT公司发展战略及总体人力资源规划战略规划三个阶段：1、2002-2004年，优化现有产品；2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分

8、离部分产品；3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分厂。人力资源战略：剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。第17页/共79页（六）人力资源管理目标设定第18页/共79页第19页/共79页与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。第20页/共79页处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。第21页/共79页第22页/共79页鉴于人力资源管理是一个复杂的系统工程，而目前我们的水平有限，要确保规划的科学性、先进性和可行性，务需外部专家介入第23页

9、/共79页HR战略选择第24页/共79页HR战略选择第25页/共79页职能层面集团层面业务层面通过资源整合，形成统一的HR管理平台通过HR开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率HR战略选择第26页/共79页 关于组织内部人力资源发展方向的设想； 关于组织内部人力资源管理思路的总体介绍； 关于组织内部人力资源管理行 动方案的概括性说明。第27页/共79页第28页/共79页工作分析建议绩效考核体系 薪酬激励体系组织职能分析依据战略实施的需要，确定公司组织架构。进一步厘定每个部门、科组的主要职责及权限将存在职能重复、雷同或交叉和工作负荷不饱满的部门、岗位进行合并；适当精简

10、人员，有计划、有步骤、循序渐进地解决公司冗员问题第29页/共79页工作分析对公司岗位设置提出建议；建立责权利清晰的岗位责任制：对工作量分配不均衡的岗位重新分 配工作量；对岗位职能交叉、重叠部分重新界定；进一步明确岗位与岗位之间的联系和责任界限；提炼出各岗位的关键绩效指标，作为绩效评估的依据；明确岗位的任职要求，以此为基础建立人员聘用机制。建议绩效评估体系分配体系组织职能分析第30页/共79页绩效评估体系从公司发展战略中进行目标分解、从关键流程和岗位主要职责中提取量化、细化的考核指标，加强绩效考核的客观性；加强对部门的考核，部门负责人对部门考核结果负责；在业绩考核方面，将KPI考核与目标管理结合

11、起来，实现考核结果与考核过程的统一；对不同类别的部门和岗位采用不同的考核方式； 考虑对知识技能要求高的岗位进行资质评价；以绩效评估体系为基础建立起淘汰机制、晋升机制，激发员工的竞争意识，将考核结果与个人收入挂钩。建议组织职能分析分配体系工作分析第31页/共79页分配体系薪酬福利制度的设计思路，应以“以事设岗、以岗定薪”为主线，真正贯彻按劳分配原则，将薪酬与员工的实际贡献、工作量、工作强度、环境恶劣程度、承担责任与风险大小等因素相结合，同时要体现能力导向与年功等其他因素；在维持现有工资水平的条件下，适当拉大员工之间的收入差距；对获得技术职称且从事相关工作的员工给予相应级别的补贴，激励员工不断提高

12、技术水平和劳动熟练程度，缓解管理岗位过于膨胀与拥挤的现象。建议组织职能分析工作分析绩效评估体系第32页/共79页招聘政策培训政策人员配置政策绩效第33页/共79页集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR实施计划HR资源需求HR流程管理HR队伍建设第34页/共79页企业战略HR战略业务变革组织机构与岗位设置招 聘 选拔培训发展考察评价任用留置人员激励HR政策主要涉及五个关键环节集团确定总体政策取向，各公司可根据具体情况细化或适当变通。HR政策取向第35页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向国际化具有全球视野，熟悉国

13、际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力中集化认同中集的企业文化和核心价值观，认同中集的远大抱负和追求，具有中集员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。第36页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层完全自身培养，极少对外招聘HR政策取向第37页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基本内部培养，适当对外招聘对外招聘应同时满足三个条件：1、内部缺乏适当人选2、业务急需人员3、快速获得竞争

14、优势HR政策取向第38页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基层干部：校园招聘为主，社会招聘为辅。工人：建立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘。HR政策取向第39页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向国际化：采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全球视野，熟悉国际经济规律和国际商业规则；跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。HR政策取向第40页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向专家化：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身

15、的核心专长和竞争力。HR政策取向第41页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向中集化：使基层人员和工人能够认同中集的企业文化和核心价值观，认同中集企业战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育中集人的精神风貌、工作作风和行为方式。HR政策取向第42页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层评价以职责为基础，通过严密的业绩评价系统进行。对中高层人员的评价以中长期业绩为主，还包括以国际化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。HR政策取向第43页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层对基层人员而言，评价以短期业绩为主，但能力提升、态度

16、同样重要。HR政策取向第44页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层激励政策的核心是薪酬政策。总体而言，中集实行在市场上具有竞争力的薪酬政策。其中：干部薪酬以职责为基础，根据绩效表现计发；工人薪金则通常以工作量为计发依据。HR政策取向干部因不同的职系，影响其薪酬变动的主要因素不一而同：管理系列侧重企业总体经营业绩；技术系列侧重技术贡献度；市场系列侧重销售利润；事务系列侧重市场工资水平。第45页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层高层激励政策的核心是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合。H

17、R政策取向第46页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。可考虑工资奖金中额福利期权（小部分人员）的多元组合。HR政策取向第47页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基层干部激励政策的核心是具有市场竞争力的的薪酬与个人发展机会并重。HR政策取向第48页/共79页管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层任用留置政策的核心是为员工创造多元化职业路线；同时通过末位淘汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。HR政策取向第49页/共79页第50页/共79页q案例： M公司招聘

18、规划针对所需要增加的人力资源，制定出相应的招聘规划，以一个年度为周期。内容包括：v 可从内部晋升调配的人数；v 必须向外招聘的人数；v 确定招聘方式；v 寻找招聘来源；v 如何安排所聘人员；第51页/共79页4、培训规划第52页/共79页q案例：M公司培训开发规划的目的培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划：v 新进人才培训规划；v 专业人才培训规划；v 部门主管培训规划；v 一般人员培训规划；v 人才选送进修规划。第53页/共79页第54页/共79页 组织内的人员在未来职位上

19、的分配，是通过有规划的人员内部流动（岗位轮换）来实现的。这种内部的流动规划就是调配规划。A、调配规划第55页/共79页对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。B、晋升规划第56页/共79页第57页/共79页第58页/共79页第59页/共79页人才职业生涯管理原则#第60页/共79页职业发展目标新评价职业目标职业发展路径计划计划与计划调整计划的实施个人的优势与劣势职业机会与威胁 职业生涯管理流程第61页/共79页第62页/共79页

20、第63页/共79页集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR实施计划HR资源需求HR流程管理HR队伍建设第64页/共79页讨论修正应用反馈务必需要外部专家全程，确保科学性和先进性。HR实施计划逐步扩大讨论范围确保可行性，第65页/共79页确立HR战略规划、管理政策和人才策略；明确组织分工和管理流程；统一校园招聘；制定核心人员绩效考核要求；制定人才交流制度；制定职业生涯管理制度；完善第二梯队的培养储备；完成HRMS核心功能应用；建立网络培训学院。框架建设阶段完善阶段持续改进阶段完善任职资格认证体系；完善业绩评价体系；完善薪酬激励制度；完善职业生涯管理；落

21、实第三梯队的培养储备；完善集团HR管理流程；完善HRS在全集团的运用。根据业务发展需要，进行相应调整，持续改进。HR实施计划第66页/共79页实施原则：总体规划、分步实施、持续改进、内部规划与外部专家参与相结合，保证方案的科学性先进性和可行性。 HR实施计划第67页/共79页确保充分的解释与沟通集团领导层的认可和支持各公司领导层理解和支持业务部门领导理解和支持HR管理者能否理解和执行战略调整根据业务需要提出调整建议一般程序：业务变化直线部门提出需求修改成为子战略经集团高层讨论，总裁批准只要确实需要，没有什么不可以修改任何改变带来的影响不能失控战略实施过程中要注意的问题HR实施计划第68页/共7

22、9页集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR实施计划HR资源需求HR流程管理HR队伍建设第69页/共79页理念层决策层协调层操作层物理层制度层面向全体员工的企业文化及管理理念面向企业领导的HR战略及高层人事管理面向HR与业务部门的变革管理面向全体员工的HR日常事务的实施面向HR职能部门的管理工具HR管理平台主要内容HR管控模式第70页/共79页成长平台提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯竞争平台提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道提供就业机会和基本生活条件基本保障平台事业平台HR管理平台的构成