浙大远程组织行为学离线答案

1、浙江大学远程教育学院组织行为学课程作业答案姓名： 熊智平学 号：715060312060年级：15秋人力资源管理学习中心：深圳学习中心1、什么是组织行为学？什么是积极组织行为学？答：组织行为学是运用各相关学科的知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中的心理和行为规律，从而提高管理者对本组织以及成员行为的预测、引导和控制能力，以便有效实现组织目标的科学。积极组织行为学是对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效，它强调积极心理品质和能力的可测量、可开发和绩效相关性，自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力被认作是积极组织行为学有关积极心理能力的典

2、型代表。2、20世纪90年代以来，组织行为学又出现哪些新的发展动向？答：第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题 。第二，组织行为学强调对人力资源的系统开发 。第三，组织行为学研究更加关注国家目标 。第四，组织行为学研究除秉承强调生产率的传统之外，更加关注工作生活质量。3、组织行为学的研究方法有哪些？每一种研究方法的优缺点有哪些？答：组织行为学的研究方法有：（1）观察法：通过感官直接观察他人的行为，把观察顺序系统的记录，从而推测行为和态度等。优点：掌握第一手资料，使用方便，弥补其他方法的局限。缺点：被观察者的反应（改变行为、掩饰性的行为），观察者自身的特点（价值观、期望、态

3、度、观察能力、记忆力）的影响。（2）访谈法：通过口头沟通的途径直接了解他人的心理状态和行为特征的方法。优点：简单易行、机动灵活、应用广泛。缺点：有效性，需要研究者具有较高的谈话技巧（谈话是一种面对面的说话交往过程，双方相互作用贯穿始终，并对谈话结果产生影响（防御心理）。（3）问卷法：运用问卷法被研究者根据个人情况，自行选择答案的研究方法。优点：省时、省力；有很好的匿名性，可以减少被调查者的顾虑；便于定量处理。缺点：对被调查者的文化水平有一定要求；回收率难以保证；答卷质量难于保证。（4）实验法：运用专门实验仪器测试被试如个人或群体的心理特质和行为的研究方法，是当前组织行为学研究的一种主要方法。实

4、验室实验法的优点是严格控制条件，可以避免其它因素的干扰，其研究结果具有较强的说服力。但是，实验室实验为达到精确性和可控性而牺牲了现实性和普遍性，再加上人工实验室脱离了活生生的组织环境，增加了人为因素，真实性较差，因此，研究者对实验室实验结果的推广和应用持慎重态度。（5）案例研究法：以某一典型个体、群体或单位为研究对象，进行深入、具体的研究，从中找出规律性的东西，再推而广之。优点：案例研究能够给研究者提供系统的观点。通过对研究对象直接地考察与思考，研究者能够进行深入地理解和分析。但是，案例研究也存在局限性，如难以进行归纳，对案例研究的归纳带有一定的随意性和主观性；存在技术上的局限和研究者的偏见，

5、案例研究没有一种标准化的数据分析方法，证据的提出和数据的解释带有可选择性，研究者在意见上的分歧以及研究者的其他偏见都会影响数据分析的结果；大量的时间和人力耗费，费时费力是案例研究的现实问题。4、试论述组织行为学中的人性假设及其相应的管理方式。5、简述动机冲突的四种类型。 米勒和霍夫兰德把动机冲突归纳为四类冲突情境： 第一类称为双趋冲突。此时，个体具有分别追求两个目标的两个动机，但又只能选择其一。 第二类称为双避冲突。此时，个体具有分别躲避两个目标的两个动机，但又只能选择其一。 第三类称为趋避冲突。此时，个体面对同一目标，同时产生接近和回避两种动机的冲突情景。 第四类称为多重趋避冲突。此时，个体

6、面临两个或两个以上的趋避冲突情景。6、社会性动机有哪些？成就动机。指的是个体追求成就的内在动力，具体说来它包含三层涵义：第一，个人追求有价值的工作以期达到理想目标的内在动力；第二，从事某种工作时，个人自我投入精益求精的心理倾向；第三，个人在不顺利的情境中，克服困难，奋力达成目标的心理倾向。亲和动机。个体在社会情境中，在人与人交往时所表现出来的亲近行为的内在动力或内心欲求。权力动机。由强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动的、隐藏在个体行为背后的一种内在力量。7、气质类型有哪些？每一种气质类型的特点是什么？ 气质主要类型有多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质。 多血质：感受性低，兴奋性、平衡性强，可塑性

7、大、外倾，灵活性高，反应性速度快。胆汁质：感受性低，反应速度快但不灵活，可塑造性小，外倾，情绪兴奋性强。粘液质：感受性低，反应性强，情绪兴奋性弱，反应速度慢且不灵活，情绪稳定。抑郁质：感受性强，反应性弱，刻板、内倾，反应速度慢而不灵活。具备这些心理特征性组合的抑郁质其行为表现为：行动迟缓、迟疑，孤僻，敏感、多疑，悲观失望，感情细腻，观察敏锐。8、结合荣格的内外倾说，试着分析自己的性格类型。荣格根据里比多的倾向而把人划分为两种类型，即内倾型和外倾型。除了这种态度类型或一般态度倾向外，荣格还提出了个人心理活动以及解决问题的四种心理功能：感觉、直觉、思维与情感。感觉发现事物的存在，思维叙述这是什么东

8、西，给予所感觉到的事物的名称；情感告知一件事情是接受还是抵制，是否满意；直觉则在不能获得有关现实的信息时，就会产生有关过去或将来事件的预感。荣格利用两种态度倾向和四种功能的组合，描绘了八种不同类型的人:外倾思维型、外倾情感性、外倾感觉型、外倾直觉性、内倾思维型、内倾情感型、内倾直觉性和内倾感觉型。9、试述组织该如何合理管理员工的个性心理特征。答：气质是指个人典型的表现于心理过程的强度、速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点，可分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质四种类型。气质在管理中的应用：（1）气质无好坏之分，它不决定一个人的社会价值和成就的高低。（2）气质和工作性质相匹配可以提

9、高职工的劳动和工作效率。 1）胆汁质：应急性强、冒险性较大的工作，如抢险、救护等。 2）多血质的人：社交性、多变性的工作，如销售、采购、后勤、公关、谈判等。 3）粘液质的人：原则性强的工作，如人事、调查、保管等。 4）抑郁质的人：平静的、刻板的、按部就班的工作，如会计、统计等。（3）气质可以影响人的感情和行为。性格指一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，就是个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。性格与工作匹配理论认为员工对工作的满意度和流动倾向，取决于个体的性格与职业环境的匹配程度，因此需根据个体性格去安排适合的工作。能力是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心

10、理特征。为此，组织活动中要注意处理好下列问题：（1） 合理招聘人才，量才录用。 (2)人的能力要与职务相匹配。 (3)人的能力要互补 (4)有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容。 (5)用人艺术的关键是发挥人的能力。 (6)建立有效的人才竞争选拔制度。 10、常见的知觉偏见有哪些？答：首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。 晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。近因效应是指在知觉过程中最后给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。定型效应是指对一类别

11、的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。对一个人评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响，这叫做对比效应。知觉防御指的是人们对干扰信息或者不愿意承认的信息的筛选或歪曲。投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人。 期望效应指的是期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。11、简述凯利的三维归因理论和维纳的成败归因理论。 答：美国社会心理学家凯利在1967年提出了三维归因理论。就是将人的行为原因置于三个维度，对认知对象的稳定属性

12、进行推论。其认为处理他人行为信息有三条基本标准： 1.独特性，指行为者的某种行为是特殊的还是在多数情况下一直如此。 2.一致性，指行为者的行为是否与其他行为者一致。 3.一贯性，指行为者对行为现象的这种行为是一贯如此，还是偶然为之的。一致性高、区别性高、一贯性低则将事情的发生归因与外部因素；一致性低、区别性低、一贯性高的话则将事情的发生归因与内部因素。美国心理学家维纳（B.Weinner）等人在1972年提出了成功与失败的归因理论。归因问题的创始人海德（F.Heider)提出人的行为原因有能力、努力、难度和机遇四种。维纳把海德的四种原因概括为可控性和稳定性两个维度。从可控性来看，努力和能力是可

13、以控制的，而机遇和难度是不可以控制的。从稳定性来看，能力和难度属于稳定的，而努力和机遇则是不稳定的。另外，从内外源上来看，能力和努力是内部原因，而难度和机遇是外部原因。维纳研究发现，成功期望高的人失败后，更多地把原因归为不努力和不走运。对成功与失败的不同归因，会引起人的不同的情绪反应并影响人的未来行为。 12、简述态度改变的三个阶段。态度改变三阶段理论是凯尔曼在1961年提出的。他认为，一个人的态度改变需要经历三个阶段;1.服从阶段,个体表面上改变了自己的态度，但这只是在外显行为上表现得与新态度相一致，在认知情感上却没有发生变化。2.同化阶段，个体不是被迫而是自愿地接受某人或某团体的观点、信念

14、、态度和行为规范，使自己和他人的态度相接近，行为相一致。3.内化阶段，个体真正从内心深处相信并接受他人的观点，彻底地改变了态度。13、费斯廷格的认知失调理论。费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：(1)不相关。 (2)协调。 (3)不协调。认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。 (2)改变态度，使其符合行为。 (3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。14、请结合自己的经历谈谈如何才能改变一个人的态度1说服法是一种利用沟通来传播信息，改变认知情感，影响

15、态度，改变行为，使其态度发生改变的方法。在讨论说服有效性时，需考虑以下因素： （1）说服者的特征：专业性，可靠性，吸引力；（2）说服内容的特征：信息内容不要直接与被说服者对抗；信息内容不要与被说服者的观点距离太大；信息内容不要引起被说服者的恐慌；要注意一面性和两面性信息的灵活运用（3）被说服者的特征：原有态度的的性质，自尊心的强度，性别和年龄，权威主义倾向的强度，智力水平的高低，当时的需要2 角色扮演法是指要求需要改变态度的人去扮演语气态度不一致的行为角色（这种行为角色所应具有的态度就是期望拥有的态度），从而达到改变的目的的方法。3 参与法：人们在参与活动中，其态度往往会改变，这可以解释为什么

16、有些推销人员会邀请消费者免费试用，还有认知失调的实验也可以说明。15、结合影响工作满意的因素，谈谈如何才能提高员工的工作满意水平导致人们对其工作满意或不满意的因素是多方面的，主要由以下几个方面：（1）报酬。保持在决定员工的工作满意中起着很重要的作用，报酬能够满足员工的各种需要，但报酬在决定工作满意方面也存在着个体差异。（2）工作本身。工作本身的内容在决定员工的工作满意中起着很重要的作用。工作本身的内容包括：a、工作活动的多样化；b、对工作方法和工作速度的自主权；c、工作的挑战性；d、工作对个体的兴趣吸引；e、工作的成功机会及学习机会。（3）晋升。工作中的晋升机会对工作满意有很大的影响，是工作满

17、意的一种重要因素。晋升包含了许多关于个人自我价值的信息，这些信息既有物质性的，又有社会性的。（4）个人关系。工作中的人际关系是工作满意的重要影响因素。每个人都有友谊、爱、归属的需要，这些需要只能在交往中获得满足。（5）工作条件。工作条件的好坏不仅能够导致对工作的满意或不满意，还能够影响到人的生理健康。（6）个人的特点。个人的价值观、性格、工作技巧、工作经验和能力也是影响工作满意的因素。个人的工作态度取决于该工作对于人的意义大小。16、简述工作满意度调查的用途1. 诊断组织中潜在的问题。2. 找出员工离职行为和旷工行为的原因。3. 促进组织与员工间的沟通。4. 反馈组织变革对员工工作满意度的影响

18、的信息。17、何为内容型激励理论和过程型激励理论？ 内容型激励理论：内容性激励理论也称需要型激励理论，它从激励过程的起点即人的需要出发，试图解释是什么因素推动、引导并且维持某种行为去实现目标这类问题。过程型激励理论：过程型激励理论是在需要型激励理论的基础上发展起来的，它从激励的起点未满足的需要到需要的满足这样的过程来探讨、分析人的行为如何被推动、引导和维持或最后终止等问题。18、简述过程型激励理论中的洛克目标设置理论 该理论认为目标是行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人有强烈的激励作用。洛克等人提出，任何目标都可以从三个维度来分析：（1）目标的具体性，也即

19、能精确观察和测量的程度；（2）目标的难度，也即实现目标的难易程度；（3)目标的可接受性，指人们接受和承诺目标和任务指标的程度。合适的目标所具有的激励作用较大。19、联系实际谈谈公平理论在现代管理中的重要意义公平理论是由美国心理学家亚当斯在认识失调的基础上提出的。公平理论认为员工的工作态度和积极性不因其所报酬的绝对值而是受其所得相对值的影响。人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际

20、上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。这从理论上提示了利益分配的合理性，公平性对员工生产积极性和工作态度影响的心理学问题，为现代工作提供了非常现实的意义。根据亚当斯的公平理论，当人们面临不公平尤其是由于自己所得与付出的比值偏低而引起的不公平时，他们在心里上将会产生紧张、不安和不平衡，在行为上将会采取下列措施以减小自己心理上的不公平感。1）通过自我解释，达到自我安慰，以消除内心的不公平感。2）采取一定的行为，努力改变别人的实质状况。或者减少其所得量，或者增加其付出量。3）采取一定的行为，努力改变自己的收支状况。或者向领导要求增加报酬，或者“给多少钱，干多少活”，减少劳动支

21、出。4）改变比较或参照对象以获得主观上的公平感。即换一个人进行比较，虽然“比上不足”但“比下有余”。5）摆脱目前的分配关系，要求调离工作单位，或者发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。在我国的各级管理组织及活动中，由于历史的、社会的和个人主观的等方面的原因，尤其是长期以来工种任务不均匀，劳动定额不合理，分配机身不健全等因素，使员工心理上普遍存在着不公平感。这些主观和客观的不公平感已成为影响员工积极性发挥的重大问题之一。为了尽量消除主观和客观不公平感，提高员工积极性，管理人员在管理实践中必须做到以下几个方面：领导者应该尽可能公平无私地对待每一个员工，做到一视同仁，一碗水端平。提高管理水平，

22、加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学、有说服力改革不合理的规章制度，打破平均主义大锅饭的思想框框，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则。同时，要创造条件建立人才流动、公平竞争、人适其事、事得其人的机制。20、联系实际，谈谈强化理论在组织中应用。正强化、负强化、惩罚的概念强化的方式 (1) 固定时距强化法固定时距强化法下，实施强化前须经一固定量的时间。间隔过后第一件合乎需要的行为即得到强化。这种类型的强化的关键变量是等长的时间，而且必须持续进行。这种强化往往鼓励不平衡行为。强化前，行为是频繁的、有活力的。强化后，行为的频率和活力却降低了。其原因在于，个体很快意识到一个奖励之后不会

23、很快来第二个奖励。 （2）可变时距强化法可变时距强化下，两个强化之间的时间量是变化的，是不可预测的，这种方式称为可变时距强化。（3）固定比率法 固定比率法下，合乎需要的行为必须出现若干次才会得到强化。确切次数有说明。按固定比率法给予奖励往往可产生较高的回应和稳定的行为。 （4）可变比率法 可变比率法下，须发生若干次合乎需要的行为后才给予强化，但行为次数围绕一个平均数在变化。 强化方法的比较- 方 法 奖励形式和事例 对绩效的影响 对行为的影响-固定时距 按固定时间给予奖励 导致平庸、不规则的绩效 行为快速消失固定比率 奖励与特定回应次数挂钩 快速导致高效、稳定的绩效 行为较快消失可变时距 不定

24、期奖励 导致较高稳定绩效 行为缓慢消失可变比率 强化物与反应比例X挂钩 导致很高绩效 行为缓慢消失 -21、简述各种工作设计方法及其特点（1）工作专业化：通过工作专业化、标准化、控制和简单重复来提高工作效率，用“胡萝卜加大棒”来调动员工积极性，忽视员工的需要。（2）工作轮换：为减少员工的不满和厌倦，让员工在同类工作的不同岗位进行轮换，但员工在某一时间内的工作仍是专业化的设计。（3）工作扩大化：使每个人的工作内容横向扩大范围，同时承担多个岗位和工序的工作，但不增加责任和技能要求。（4）弹性工时:使每个员工有权决定除核心工作时间之外的工作时间，但总工作时数不得少于公司规定。（5)工作丰富化：根据双

25、因素中的激励因素，强调通过把工作设计得更具有挑战性、责任感和自主性来提高工作的满意度。（6）工作特性模型：根据工作的核心维度和个体的成长需要强度，有差别地对工作进行设计。22、简述非正式群体的作用答：非正式群体的作用具有两重性，既有积极作用，也有消极作用： (1)非正式群体的积极作用 第一，弥补正式群体的不足，满足员工的需要 第二，融洽员工的感情 第三，激励和培训员工 第四，保障员工的权益 (2)非正式群体的负面作用 第一，干扰组织目标的实现 第二，削弱管理者的权力 第三，控制束缚员工发展和上进23、简述群体发展的五阶段模型形成阶段。群体成员间开始彼此逐步熟悉，但群体的目的、结构、领导都不确定

26、。群体成员各自开始摸索群体可以接受的行为规范。震荡阶段。群体内部冲突多发阶段。在这个阶段，群体成员接受了群体的存在，但是对于群体加给他们的约束以及领导者的控制予以抵制。而且，对于群体的目标、规范、领导等存在争执。 规范阶段。成员之间开始形成亲密的关系，产生凝聚力，对群体逐渐有较强的认同感，并且对许多事物形成一致的认识。执行阶段。群体结构开始充分发挥作用，群体功能得到充分发挥，群体开始努力高效地完成任务。中止阶段。对于那些只具有短暂任务的群体来讲，进入这个阶段中，群体开始准备解散。而对于那些长期性工作群体而言，短时期内不会进入这个阶段。24、简述影响群体凝聚力的因素1.群体规模。在其他条件相同的

27、情况下，大群体比小群体的凝聚力低，也更难保持凝聚力。2.群体的成功。如果一个群体成功地实现了某些重要的目标，出色地完成了工作任务，那么这种共有的成功会增强群体的凝聚力。3.群体成员的相似性。群体成员的相似性是指成员间在诸如民族 文化背景 兴趣 爱好 价值观 态度及人格等方面的相同或相近。4.群体的奖励方式。许多研究发现，不同的奖励方式对群体的凝聚力有影响。5.群体的领导方式。不同的领导方式对群体凝聚力有不同的影响。6.外部的威胁和竞争。当群体存在着外部威胁时，在各种各样情境中都会增强凝聚力。25、群体规范的特点有哪些呢？答：（1）规范表述了成为并保持群体成员身份的规则。（2） 群体并不是对所有

28、的行为都建立规范而加以调整，只对认为是非常重要的行为建立规范加以调整。（3） 规范并不是非常严格的，而是一个可接受的范围。（4） 不是所有规范都同样适用于每一个人。（5） 规范对组织来讲具有两种形式，即积极形式和消极形式。（6） 群体对群体成员的偏离行为的容忍度有差别。26、冲突观的演变主要体现在什么方面？在哪些情况下需要激发冲突，哪些情况下又需要控制冲突呢？答：传统的冲突观认为冲突是不良、消极的，是功能失调的结果。其产生原因是由于沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感。其后出现的冲突的人际关系观点，其基本态度认为要无奈地接受冲突，并建议接纳之，并声称在某种情况下冲突具

29、有正面效应。近期出现的相互作用观点鼓励冲突，它试图将冲突中性化，建议管理者维持一种最低水平的冲突，以使群体保持生命力。当组织冲突水平低，功能失调，部门内部冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念时，需要激发冲突；而当组织冲突水平高，功能失调，部门内分裂、混乱无秩序、不合作时则需要控制冲突。27、简述促进冲突的策略激发冲突就是组织及其管理者为了使组织避免出现群体思维和决策缺乏创造性的局面，而采取措施，有意识地诱导冲突的过程。管理者可以利用的激发冲突的方法如下：（1）运用沟通 利用摸棱两可的或具有威胁性的信息来提高冲突的水平；（2）引进新人 引进补充新的成员进入群体或组织，新成员是在背景、价值观、态度

30、、工作风格等各方面均与当前群体成员不同的个体。（3）重新建构组织 调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性以及其他一些类似的结构变革，以打破现状。（2） 任命一名吹毛求疵者 在群体内任命一名批评家，他总是有意与群体或组织中的大多数人的观点不一致。 或者：1、 重新委任管理者2、 重新配置群体成员 3、聘用敢于直言的人。 4、资源的重新分配。28、冲突发生后可能产生的五种行为意向 根据冲突双方在解决冲突时对自身利益的保护、满足的决心和对对方利益的关心程度将行为意向分为5种。（1）回避的方式回避的方式就是不坚持、不合作。这是一种逃避冲突、忽略不同意见、或保持中立的方式。它反映了人们对冲突自行瓦解

31、的希望，或者反映了人们对紧张和挫折的厌恶。无视重要的问题常常会使别人感到受挫。一贯使用这种方式解决冲突，一般会给别人留下不好的印象。在以下情形时，这种方式是值得赞许：（1）事件无关紧要，不值得花费时间和精力；（2）当时没有解决冲突的足够信息和办法；（3）力量对比悬殊，无力改变现状；（4）其他人能更有效的解决冲突。（2）竞争的或强迫的方式竞争方式是坚持的、非合作的行为，它反映了人际冲突的输赢格局。采用这种方式的人总是力图达到自己的目标，而不顾他人。使用这种方式的人认为，一方赢，另一方就输。这种方式有时能帮助人们达到个人目标，但是也会给人们造成恶劣的印象，破坏各方合作的局面。在有些情况下采用这种方

32、式是必要的。如：情况紧急，要求马上采取行动；为了组织的生存和长期发展，必须采取不受欢迎的行动；为了保护自己不被他人利用，有必要采取行动。（3）妥协的方式妥协的方式就是合作的、不坚持的行为。妥协表示不自利、表示鼓励他人与自己合作，或服从他人的愿望。善于妥协一般会给别人留下好的印象，但有时也会被别人视为软弱、谦恭。采取这种方式的时候，他们的态度会让人以为冲突就会及时排解。这种方式在短期内也许有效：人们处在感情冲突爆发的边沿，需要用圆滑的办法加以化解；保持和谐、避免分裂在短期内尤为重要；冲突主要是由于人们的个性引起的，轻易解决不了时。（4）合作的方式合作的方式是合作的、坚持的行为，是发生人际冲突时的

33、双赢的方式。它代表共同缔造最好结果的愿望。采用这种方式可以促使有关各方公开地了解和评价冲突，一起查找和评估冲突的原因，设计出有效解决冲突的方案，并且使各方都完全接受。这种方式在以下情况下最为适用：互相之间充分依赖；力量均等，关系平等；有互利的潜力。（5）折衷的方式折衷的方式介于合作和坚持之间，它以取舍为基础，一般包括一系列的让步行为，作为解决冲突的一种手段被广泛的采用和接受。惯于采取这种方式的人也容易得到他人的良好评价。因为，折衷首先被看作合作的保障；它反映了处理冲突的一种实用的方式；它有助于维持未来的良好关系。与合作的方式相比，这种方式不大容易使各方皆大欢喜，但它更稳妥。这种方式适用于以下场

34、合：能够使每个人都得到好处；根本不可能达成完全意义上的双赢协议；冲突的目标和对立的利益妨碍人们按照某个人的意思达成协议。29、请说明沟通中的假相倚、非对称性相倚、反应性相倚和彼此相倚分别指代什么？答：在沟通过程中，沟通者只按照自己预先制定的计划，根本不顾及对方的反应，称为假相倚。沟通的一方只按照自己预先计划进行沟通，而另一方则根据别人的行为作为反馈来调节自己的言行，这种沟通称为非对称相倚。反应性相倚是指沟通双方都以对方的行为作为自己行为的依据，作出相应的反应，而并不按照原来的计划进行沟通。彼此相倚指的是双方一方面按自己的计划同对方沟通，另一方面又根据对方的反应来调整自己的沟通行为。30、论述信

35、息沟通的障碍以及促进有效信息沟通的策略答：信息沟通的障碍有：1）过滤：发送者由于某种目的有意地操纵信息，以使得信息显得对自己或者接受者有利。2）信息丢失：组织内部沟通中，由于个体记忆力的原因，导致信息丢失。3）选择性知觉：信息接受者根据自己的需要、动机、经验、兴趣、期望、背景以及其他个人特点有选择地去获取信息。4）信息超载：个体处理信息的能力是有限的，如果需要处理的信息超出了他的处理能力，称之为信息超载。5）情绪：接收信息时，接收者的情绪状态影响他对信息的解释。6） 语言编码：语言表达能力、用词不准、语言习惯差异、口齿不清、使用方言、专业术语不懂、语言修饰程度等都影响着信息的沟通质量。7） 文

36、化障碍：价值观、风俗、习惯、传统、宗教等。文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。8） 通道原因：通道选择不佳或者环境噪音过高，也会使信息失真。 9） 沟通恐惧（焦虑）：一些人（大约占总人口的5%20%）总有某种程度的沟通焦虑或紧张的存在。这种人在与他人的口头或书面或两者兼有的沟通中感到紧张、不安和焦虑。从而导致他们尽量避免与人沟通或者导致沟通质量下降。促进沟通的策略：沟通前进行概念澄清；发出信息的人确定沟通目标；研究环境和人的性格等情况；听取他人意见，计划沟通内容；选择沟通时所用的声调、语句和面部表情要适当；注意双向沟通、及时获取别人的反馈；保持传送资料的准确可靠；既要注

37、意符合当前的需要，又要注意长远目标的配合；提高管理人员信任度，言行一致；听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，正确听取对方的意愿。31、正式信息沟通网络的类型有哪几种？ 美国学者莱威特提出了五种正式沟通的网络类型：链式、轮式、圆式、星式（全通道式）和Y链式。几种类型的沟通网络各有所长。轮式结构促进了领导者的出现；全通道式结构有利于提高成员的满意度；链式结构的精确性最佳。（1）链式网络。链式代表一个五级层次，逐级传递。特点是一对一，直接迅速，在紧急情况下该网络十分有效。（2）轮式网络。主管人员（经理）同时与多个主管（下级）联系，但主管（下级）之间没有沟通。这种网络是一种典型的内部沟通网络。（

38、3）圆式（环式）网络。在圆式沟通网络中，每个成员仅与相邻者联系，而不能与更远的成员予以沟通。（4）Y式网络。“Y”式网络兼有链式和轮式的特点，一般表示四个层次，逐级传递。传递中有两种情况：第一，表示第二级有二个上级与之联系；第二，第三级与二个或更多的下级发生联系。（5）全通道式网络。这种网络的特点是所有成员间的充分参与与信息沟通。所有成员的地位是平等的，无核心人物。不同沟通网络的特性- 指 标 链式网络 轮式网络 全通道式网络- 速 度 中等 快 快精确性 高 高 中等对领导者的突出 中等 高 不显著成员满意度 中等 低 高-32、沟通在日常生活中极为重要，请结合自己经历谈谈如何做到有效沟通。

39、实现双向沟通有效倾听：内容、感受、对感受作出反应、澄清、复述运用通俗易懂的语言良好沟通的十项建议：A停止说话:如果你在谈话，便无法倾听。B让说话者放松:努力创造一种自由谈话的氛围，让说话者无拘无束。C让说话者知道你愿意听:应显示出你对谈话很感兴趣，运用目光接触、给予非言语反应，不要在别人说话时看信件或报纸、复述。D排除干扰:关起门，不要听音乐、乱翻报纸等。E和说话者共鸣:努力理解他人的观点，投入感情、与之分享相似经历。F耐心:要安排足够时间，不要打断谈话者，不要开门或走开；G不要发脾气:一个愤怒的人会误解别人所讲的话。H不要争论和批评：争论或批评会令人不快，从而影响沟通的进行。I询问相关问题:

40、适当的问题会向谈话者表明你在倾听。J少说多听:上帝赋予人类两只耳朵、一张嘴，应当多听少说。倾听需要两只耳朵，一个用于理解，一个用于感受。33、结合实际谈谈良好人际关系对组织的重要性答：（1）人际关系影响员工的心理健康。心理学的研究发现，如果一个人长期缺乏与别人的积极交往，缺乏稳定的良好人际关系，那么这个人往往有明显的性格缺陷。而在人际关系融洽的环境里工作的员工，心态则以欢乐、注重工作成就、乐于与人交往和帮助别人为主流。（2）人际关系影响员工的幸福。有些人往往这样认为：人的幸福是建立在金钱、成功、名誉和地位基础上的。实际上，对于人生的幸福来说，所有这些方面，都不如健康的交往与良好的人际关系重要。

41、交往和人际关系在人们生活中的地位，无法为金钱、成功、名誉和地位所取代。（3）人际关系影响员工的行为。人际关系一经建立，就会对人的行为产生各种不同的影响。影响的性质与大小，取决于一种人际关系自身的特点及其对于个人的意义。（4）人际关系影响组织凝聚力和工作效率。良好的人际关系是增强组织凝聚力、提高工作效率的必要前提。反之，组织内部人际关系紧张，人与人之间互相攻击，互相戒备，争权夺利，就无凝聚力可言，就难以调动员工的工作积极性，工作效率就会降低。34、简述人际吸引的影响因素 1）熟悉与邻近：熟悉能增加吸引的程度。此外如果其他条件大体相当，人们会喜欢与自己邻近的人。熟悉性和邻近性二者均与人们之间的交往

42、频率有关。处于物理空间距离较近的人们，见面机会较多，容易熟悉，产生吸引力，彼此的心理空间就容易接近。常常见面也利于彼此了解，使得相互喜欢。但交往频率与喜欢程度的关系呈倒U型曲线，过低与过高的交往频率都不会使彼此喜欢的程度提高，中等交往频率时，彼此喜欢程度较高。2）相似性：人们往往喜欢那些和自己相似的人。相似性主要包括信念、价值观及人格特征的相似；兴趣、爱好等方面的相似；社会背景、地位的相似；年龄、经验的相似。实际的相似性很重要，但更重要的是双方感知到的相似性。 3）互补：当双方在某些方面看起来互补时，彼此的喜欢也会增加。互补可视为相似性的特殊形式。以下三种互补关系会增加吸引和喜欢：需要的互补；

43、社会角色的互补；人格某些特征的互补，如内向与外向。当双方的需要、角色及人格特征都呈互补关系时，所产生的吸引力是非常强大的。4）外貌：容貌、体态、服饰、举止、风度等个人外在因素在人际情感中的作用也是很大的。尤其是在交往的初期，好的外貌容易给人一种良好的第一印象，人们往往会以貌取人。外貌美能产生光环效应，即人们倾向于认为外貌美的人也具有其他的优秀品质，虽然实际上未必如此。5）才能：才能一般会增加个体的吸引力。但如果这种才能对别人构成社会比较的压力，让人感受到自己的无能和失败，那么才能不会对吸引力有帮助。研究表明，有才能的人如果犯一些“小错误”，会增加他们的吸引力。 6）人格品质：人格品质是影响吸引

44、力的最稳定因素，也是个体吸引力最重要的因素之一。喜爱程度最高的六个人格品质是：真诚、诚实、理解、忠诚、真实、可信；受喜爱水平最低的几个品质则是说谎、假装、不老实等。 35、什么是挫折？人在遇到挫折后会产生哪些行为反应？挫折指个体在从事有目的的活动过程中，因客观或主观的原因而受到阻碍或干扰，致使动机不能实现，需要不能满足时的情绪体验。 个体遭受挫折以后，不管是由外在因素还是内在因素引起的，在心理和行为上总会产生两种反应：一种是理智性反应，一种是非理智性反应。1）理智性反应理智性反应包括继续加强努力，反复尝试，改变行为，调整目标和改变目标等行为。挫折对理智的人来说往往是事业成功的先导。 2）挫折非

45、理智性反应，在心理学上又称为消极的适应或防卫。其具体表现为：（1）攻击。它是当一个人受到挫折以后，对客体产生的强烈的敌对性情绪反应。攻击可以分为两种情况，即直接攻击和间接攻击。所谓直接攻击，就是指攻击行为直接指向构成挫折的人或物。所谓间接攻击，就是指把愤怒的情绪发泄或转嫁到毫不相关的人或物上。（2）固执。固执是指当一个人一而再，再三地受到挫折，便逐渐地失去了信心，感到茫然、忧虑，甚至冷漠、固执、悲观厌世，无所作为，进而失去喜怒哀乐，对什么事都无动于衷。（3）倒退。倒退又称为退化。人们在受到挫折时，会表现出与自己年龄不相称的幼稚行为。（4）妥协。人们在受到挫折时，会产生心理或情绪上的紧张状态，这

46、种紧张状态往往令人很难承受。为了摆脱这种状态，人们往往采取妥协性措施，可以减少在挫折时由于心理或情绪的过分紧张而给身体造成的损害。妥协措施常见的表现形式有以下几种：（a）文饰。所谓文饰是指人们在受到挫折后，会想出各种理由原谅自己或为自己的失败辩解。文饰起着自我安慰的作用。也许在旁观者看来，自圆其说是荒唐的，但本人却以此得到说服，这种现象类似于我们平常所说的“阿Q精神”。（b）投射。所谓投射就是把自己所做的错事或不良表现，委过于别人，从中减轻自己的内疚、不安和焦虑。（c）反向。所谓反向就是受到挫折之后，为了掩盖自己内心的憎恨和敌视，努力压制自己的感情，做出违反自己意愿和情感的行为。36、简述弗鲁

47、姆和耶顿领导参与模式中五种不同的领导方式1、 领导者利用他们认为有用的信息，由他们自己直接来解决问题或作出决策。2、 领导者从下属哪里去的必要地信息，然后自己解决问题，作出决策。下属的作用只是提供领导者者认为必要的资料，并不提供或评价解决问题的方法。3、 领导者以个别接触方式，让下属知道问题，取得他们的意见或建议，随后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。4、 领导者吧问题分给下属集体，收集和听取集体的意见和建议，然后领导者作出决策。决策可以考虑下属的建议，也可以不考虑下属的建议。5、领导者与他们的下属共同组成解决问题的群体，共同提出和评价可供选择的方案，取得解决问题的一致意

48、见。37、简述PM领导类型理论这一理论是由美国学者卡特赖特和詹徳在群体动力学一书中提出的。该理论认为在领导行为的各个职能中，起决定作用的是两个相互关联的职能：一个是领导者为实现组织目标所做的努力，称为P职能；另一个是领导为维护和强化群体关系所起到的作用称为M职能。由此将领导行为分为四种类型，即PM,P,M,Pm。1.PM型。有机结合型领导行为。2.P型。以执行任务、履行职责为主的领导类型。3.M型。以维持群体关系为主的领导类型。4.Pm型。其行为特别是既不注重履行职责，达成目标，又不维持集体团结，调节人际关系。38、试述途径目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围美国人罗伯特豪斯（Rober

49、t House）提出的途径目标理论。该理论提出：作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，清除障碍；并且确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相一致。1该理论将领导者的领导风格分为四种：（1）支持型领导风格：对下属的目标和需要以及他们的幸福表示关切，并努力使工作条件舒适和公正，努力营造愉快的组织气氛。当下属处于受挫折和不满意时，这种领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。（2）参与型领导风格：在制定决策和实施行动过程中，与下属共同磋商、征求意见。允许下属对上级的决策施加影响，能产生提高激励力的效果。（3）成就型领导风格：设定富有挑战性的目标，寻求改进业绩

50、的方法，并对下属实现最佳水平表现出高度的期望。（4）指导型领导风格：让下属知道对他们的期望是什么，对于下属应该做哪些工作和如何完成任务给予指导。确定绩效标准和完成工作的时间安排，唤起下属对工作程序和制度要求的注意力。2该理论提出了两类情景权变因素作为影响领导风格有效性的中间变量。（1）下属的特性：他们的经验、知觉能力和控制点；（2）工作环境：这包括任务结构、正式权力系统和工作群体等。该理论在现实中的应用： (1)相对于高度结构化和安排完好的任务来讲，当任务不明或压力过大时，指导型领导可导致更高的满意度。(2)当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度。(3)对于知觉能力强、经

51、验丰富的下属来讲，指导型的领导可能被视为累赘多余。(4)组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持性领导行为，降低指导型领导行为。(5)当下属为内控型人格特征时，对指导型领导风格更为满意。(6)当任务结构不清时，成就导向型领导风格将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。39、赫塞布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应改变。请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型员工的成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能水平，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、

52、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。 下属成熟度分四种情况：M1:下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜任工作又不能被信任。M2:下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。他们有工作的积极性，但目前缺乏足够的技能。M3:下属有能力却缺乏工作的积极性，不愿意完成任务。 M4:下属既有能力、又有意愿来积极工作，完成任务。针对不同成熟度的下属，可以使用四种不同的领导方式：指示型领导风格：高任务低关系型。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么干以及何时何地去干。推销型领导风

53、格：高任务高关系型。领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为。参与型领导风格：低任务高关系型。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权型领导风格：低任务低关系型。领导者提供极少的指导或支持。40、简述决策行为的六个环节1、 辨认问题：辨认问题是收集信息，确定决策前提的过程。主要包括问题的提出与问题的辨认两个方面。2、 寻找可行方案：在问题得到辨认后，决策者可以根据问题的类型，依据环境限制、问题的表象和不同方案的可能结果等因素，寻找或拟定可行方案。3、 评估可行方案：评估可行方案是一个比较和衡量方案优劣的过程，通过评估达到找到最有利、负面影响最小的方案的目的。4、 选择

54、方案：所定方案应满足预定目标，这是一个理想化的动态过程。5、 实施方案6、评价和控制：在评价决策有效性是，应有一个可衡量的目标。41、简述决策方法中的特尔斐法它一般采用书面形式，背靠背地反复多次征求多个专家的意见，这种方式可以避免因开会方式产生的权威和少数蛮横者强加给与会者影响的弊端。当对一项事情无法作出定量分析和决策时，采取特尔非法十分有效。（1）建立特别小组为主持机构，选定作为征询意见对象的专家名单；（2）拟制出待决策或预测的问题明确的调查提纲，要求专家们用书面回答，同时提供有关资料；（3）专家们根据提纲独立回答，说明意见及理由；（4）收到专家们的意见后，进行统计定量分析，得出结果后再拟制调查表送给专家们；（5）如此反复34次调查统计，意见逐渐集中，通过数据处理，即可得到明确的结果。这个结果比征询