量化管理(培训教材)

1、1量化管理出效益量化管理出效益2 1. 1.了解量化管理的含义，培养量化管理的基本理念了解量化管理的含义，培养量化管理的基本理念 2.2.掌握量化管理的简单应用工具掌握量化管理的简单应用工具 培训的目标和纪律：培训的目标和纪律：31.1.管理的最终目的是为了不再管理管理的最终目的是为了不再管理目目录录3.3.梳理经营双翼梳理经营双翼人和事人和事4.4.如何做好项目管理如何做好项目管理2.2.量化管理法量化管理法A.PDCAA.PDCA循环循环B.B.如何设定目标如何设定目标C.C.时间管理时间管理D.D.工作分解结构工作分解结构4 管理的最终目的管理的最终目的是为了不再管理是为了不再管理15不

2、堪重负的心脏不堪重负的心脏1.卓越的组织领导者不可能像水泵一样，凭借“蛮力”管控组 织的各个“器官”。2.当组织中的特定频率形成以后，管理者就不需要再管理了。这就是量化管理模式带来的革命性革命！这就是量化管理模式带来的革命性革命！6量化管理模式定义：量化管理模式定义：所谓量化管理模式，就是对组织目标进行科学分解，从而清晰找出达到目标的关键路径，同时利用项目分解的方式找出关键路径中的重要决策点，从而针对每一个重要决策点建立起一套科学的工作流程与评价标准，进而保证不论何时、不论何地、不论何人在进行重要决策点上的工作时都能按既定方法做，从而达到既定的标准要求的一种标准工作模式。7量化管理不同于项目化

3、管理，它不但对事定量，而且对人 也“定量”量化管理不同于精细化管理，事无轻重地全面细致到毫厘 之间，只会让管理的客体更为复杂量化管理不同于数字化管理，管理的对象不但有定量机制， 还有定性的特殊机制量化管理不同于标准化管理，它是一整套工具和理念相结 合的体系，而非在某一平台上的操作系统 8无论何时何地、无论任何人来操无论何时何地、无论任何人来操作，产品无差异、品质无差异，作，产品无差异、品质无差异，我们有严格的量化操作手册。我们有严格的量化操作手册。 -吉姆吉姆 . .坎塔卢波坎塔卢波任何事情任何事情, ,如果你不能把它量化的话如果你不能把它量化的话, ,你就不能够真正了解它你就不能够真正了解它

4、, ,如果你不能够如果你不能够真正了解它真正了解它, ,你也就不能够把握它你也就不能够把握它; ;如如果你不能把握它果你不能把握它, ,你就不能改变它你就不能改变它. . - -比尔比尔. .盖茨盖茨9宝洁的秘密宝洁的秘密 1988年宝洁广州宝洁公司成立。1991年中国完成5000万美元的销售，2008年，中国销售额突破40亿美元10 宝洁公司是世界上最早施行量化管理的企业之一 “宝洁是全球范围内最早提出品牌量化管理系统的公司,许多人认为宝洁是一家神秘的公司,而它真正的神奇,则源于一套客观科学的量化管理系统。” -约翰.白波宝洁公司是世界管理的西点军校宝洁的秘密宝洁的秘密11管理的最终目的是为

5、了不再管理，量化管理能帮助掌控管理进化路径，完成从经验到专业的转变，在企业管理进化的陆上不再产生逆向变异，这也是企业管理升级的必经之路。12 量化管理法量化管理法213量化管理法量化管理法是指对下属布置工作时,将工作以量化的形式提出要求,并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。质量质量时量时量量化管理量化管理数量数量14完成工作的时间量完成工作的时间量时量时量完成工作的数量完成工作的数量数量数量完成工作的标准完成工作的标准质量质量15“你今天下午三点之前把三十份 装订好的文件送到会议室”“买西装”16 梳理经营双翼-人与事317量化管理的两只翅膀量化管理的两只翅膀对事对事:n构造全面项目化管理方式

6、，将去也千差万别的工作事物全部打包成“项目”，然后分别对关键流程控制点进行量化。量化管理量化管理对人对人:n进行职业素养量化，将人的能力分级管理，让企业客观地评估人才与绩效，同时让人才清晰地规划、掌控自己的职业生涯。18系统系统计划计划项目项目任务任务活动活动事件结构模型事件结构模型总经理总经理总监总监项目经理项目经理任务经理任务经理活动经理活动经理19因此，量化管理的刻度必须建立在“项目”层级，只有企业实行全面项目化管理，才能最大效率地支持目标实现。“搬家搬家”20职业素养分就是对员工职业素养能力的综合表达。基础素养（听、说、读、写、行）专业素养管理素养不需要人才的企业不需要人才的企业(量化

7、人才量化人才)21宝 洁 公 司 的 一 位 前 任 董 事 长宝 洁 公 司 的 一 位 前 任 董 事 长RichardRichard曾说：曾说：“如果你把我们如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，厂房及品牌，而留下我们的人，1 01 0 年 后 我 们 将 重 建 一 切 。年 后 我 们 将 重 建 一 切 。 ”22销售部的关键词是销售部的关键词是“分销分销”研发部的关键词是研发部的关键词是“性价比性价比”生产部

8、的关键词是生产部的关键词是“效率效率”财务部的关键词是财务部的关键词是“现金现金”人力资源部的关键词是人力资源部的关键词是“潜能潜能”行政部的关键词是行政部的关键词是“环境环境”234 如何做好项目管理24什么是项目什么是项目项目就是有着明确参数、时限和目标的活动，它们处于工作过程或公司日常事务之外。项目不是重复不变的。项目有着明确的目标，有开始、中间和结尾。项目具备专门为它配备的资源。25拥有大楼不算是项目，修建这栋大楼才是项目拥有大楼不算是项目，修建这栋大楼才是项目拥有认证不算是项目，获得这个认证才是项目拥有认证不算是项目，获得这个认证才是项目使用企业资源规划软件不算是项目，安装才是项目使

9、用企业资源规划软件不算是项目，安装才是项目26什么是项目管理什么是项目管理为了实现特定的目的与目标，我们制定了相对短期的为了实现特定的目的与目标，我们制定了相对短期的目标，项目管理就是对公司的资源进行规划、组织、目标，项目管理就是对公司的资源进行规划、组织、指示和控制，从而实现这样的短期目标。进一步说，指示和控制，从而实现这样的短期目标。进一步说，项目管理通过将具体项目（水平层面）分派给职能部项目管理通过将具体项目（水平层面）分派给职能部门（垂直层面），利用系统方法进行管理。门（垂直层面），利用系统方法进行管理。27有效项目管理的几个方面有效项目管理的几个方面沟通采取主动团队取向一个领导有效有

10、效项目管理项目管理28项目管理的五个基本部分所有者：是谁成本：是多少目标：是什么和为什么时间线：何时任务：怎么做29任务任务负责负责人成本目标标时间线时间线30管理工具之一：管理工具之一： PDCAPDCA31PDCA来源 最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为为“戴明环戴明环”。 PDCAPDCA的含义如下：的含义如下： P P（PLANPLAN）-计划；计划；D D（Do)-Do)-执行；执行； C C（CHECK)-CHECK)-检查；检查；A A（Action)-Action)-行动，行动， 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加

11、以肯定并对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个问题放到下一个PDCAPDCA循环里。循环里。32 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。33PDCAPDCA循环有以下明显特点循环有以下明显特点 大环带小环大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。 阶梯式上升阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程34

12、 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段四个阶段”、“八个步骤八个步骤”。35 D 5.执行执行 P1.找问题找问题2.找原因找原因3.找要因找要因4.定计划定计划 A7.总结经验总结经验8.提出新问题提出新问题P 计划计划D 执行执行 C 检查检查A 处理处理PDCAPDCA四个循环阶段四个循环阶段 C 6.检查检查PDCAPDCA八个步骤八个步骤36分析分析现状现状，发现问题发现问题分析分析问题问题中影中影响响因素因素分析分析问题问题的主要原因的主要原因针对问题针对问题原因原因采取解采取解决决措施措施检查检查标标准

13、化准化执执行行新新问题转问题转入新循入新循环环P PD DC CA A八八大大步步骤骤37管理工具之二：管理工具之二： 如何设立目标如何设立目标38目标可以分成很多类型目标可以分成很多类型公司目标 品类目标部门目标 财务目标个人目标 客户目标目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。39目标是从上往下进行分解的目标是从上往下进行分解的40设立目标的步骤设立目标的步骤确定重要机确定重要机会会建立建立SMASH目目标标评评估估现状现状和找到机和找到机会会点点41产品组合产品组合n广度广度-有多少店，代表了多少销量？有多少店，代表了多少销量？n深度深度-分销是否

14、合理，有多少神力产品规格？分销是否合理，有多少神力产品规格？n可获得性可获得性-是否在货架上？是否在消费者认为它该在的位置？是否在货架上？是否在消费者认为它该在的位置？价格价格n零售价零售价-价格对消费者是否有价值？价格对消费者是否有价值？-价格是否被清楚地传给消费者？价格是否被清楚地传给消费者？促销促销n促销的合理性促销的合理性-是否提供合适的促销活动给相关的消费者？是否提供合适的促销活动给相关的消费者？n促销的类型促销的类型-促销活动是否与消费者进行有效的沟通？促销活动是否与消费者进行有效的沟通？-促销活动的执行情况如何？促销活动的执行情况如何？产品生动化产品生动化n位置位置-是否在客流量

15、大的位置，旁边是什么商品？是否在客流量大的位置，旁边是什么商品？n空间空间-产品是否需要更多空间产品是否需要更多空间n陈列场面陈列场面-看上去有吸引力么？陈列是否有助于视觉冲击？看上去有吸引力么？陈列是否有助于视觉冲击？人员人员n推荐推荐-他们是否主动推荐神力产品？他们是否主动推荐神力产品？步骤步骤1 1：评估现状和找到机会点：评估现状和找到机会点42步骤步骤2 2：确定重要机会：确定重要机会执行难度执行难度对公司改善影响程度对公司改善影响程度低低高高难难易易43步骤步骤3 3：设立：设立SMASHSMASH目标目标 S S具体的具体的 帮助下属理解对他们的期望帮助下属理解对他们的期望MM可衡

16、量的可衡量的 确保管理人员能跟踪下属的表现确保管理人员能跟踪下属的表现A A可实现的可实现的 保持下属对目标达成的信心保持下属对目标达成的信心S S具挑战性具挑战性 激发下属的能动性激发下属的能动性HH上下一致上下一致 目标的达成就意味着公司目标的达成目标的达成就意味着公司目标的达成44具体的具体的可量化的可量化的可行的可行的挑战的挑战的一致的一致的每一原则都有它的重要价值一个也别忘！每一原则都有它的重要价值一个也别忘！ 有明确的数字指标注重表现有助于鉴定评估通行标准有助于评估 有助于鼓励工作 并不容易。可以实现但需要格外努力 公司公司部门客户清晰描述期望结果不能低于公司标准没有误会的地方每个

17、细节都很清楚通行标准助于评估2010年12月31日实现每个终端陈列 一个高柜是神力的市场份额提升到50%与公司策略没有任何冲突45SMASHSMASH目标工作单目标工作单客户客户SMSH日期日期目标目标M46目标目标 :请选择一个你负责的重要客户请选择一个你负责的重要客户步骤步骤1 1：评估现状和找到机会点：评估现状和找到机会点步骤步骤2 2：确定重要机会：确定重要机会步骤步骤3 3：设立：设立SMASHSMASH目标目标1010分钟准备分钟准备3 3分钟介绍分钟介绍方法方法 :时间时间 :练习：设立练习：设立SMASHSMASH目标目标47管理工具之三：管理工具之三： 时间管理时间管理48计

18、划时间分配计划时间分配时间是你所能掌控的最重要的资源时间是你所能掌控的最重要的资源合理计划时间能带来最佳生产效率和表现合理计划时间能带来最佳生产效率和表现一份好的每日工作计划能让你很好地掌控工作一份好的每日工作计划能让你很好地掌控工作49工作安排优先级工作安排优先级 把可用时间集中在最重要的任务上 将可延期的甚至是可忽略的工作推后 没有必要完全摒除“弹性时间”上级管理层的指示无法预料的危机顾客需求工作安排优先级和计划可因以下原因而调整：工作安排优先级和计划可因以下原因而调整：501. 1. 重要且紧急重要且紧急危机危机紧急问题紧急问题限期迫近限期迫近项目项目会议会议3. 3. 紧急但不重要紧急

19、但不重要干扰干扰某些电话某些电话某些邮件某些邮件某些报告某些报告某些会议某些会议许多通常的活动许多通常的活动2. 2. 重要但不紧急重要但不紧急准备准备预防预防计划计划授权授权4. 4. 不紧急也不重要不紧急也不重要琐碎的任务琐碎的任务某些电话某些电话浪费时间者浪费时间者无关邮件无关邮件紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要时间管理矩阵分析法时间管理矩阵分析法51月度计划月度计划工作计划表工作计划表 提供一个更宽泛的时间范围来安排各项工作提供一个更宽泛的时间范围来安排各项工作 使得工作计划的调整更容易得到实行使得工作计划的调整更容易得到实行 便于宏观掌控不同的工作的截至日期和提醒工便于宏观掌

20、控不同的工作的截至日期和提醒工作的完成时限作的完成时限 对关键日期和周期性工作提供时间提醒对关键日期和周期性工作提供时间提醒52每日工作计划每日工作计划: : 合理的安排当日工作合理的安排当日工作 工作路径工作路径 大部分时间放在关键目标上大部分时间放在关键目标上 为突发事件留有余裕为突发事件留有余裕 如果可能，最先完成最重要最难的工作如果可能，最先完成最重要最难的工作 不要把困难的工作推后不要把困难的工作推后在你精力最好的时在你精力最好的时 候将它完成候将它完成53管理工具之四：管理工具之四： 工作分解结构工作分解结构企业策略与远景技术解决方案企业作业流程54工作分解结构（简称WBS）跟因数

21、分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目任务工作日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。 55分解原则分解原则将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止每个任务原则上

22、要求分解到不能再细分为止日常活动要对应到人、时间和资金投入日常活动要对应到人、时间和资金投入5657任务分解的方法任务分解的方法 1、采用树状结构进行分解；、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分 沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。 58任务分解的标准任务分解的标准分解分解的的标准标准分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。59创建创建

23、WBSWBS的基本要求的基本要求1某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。3一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。4WBS必须与实际工作中的执行方式一致。5应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。6每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。7WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。60WBSWBS的分解方式的分解方式1、按产品的物理结构分解。2、按产品或项目的功能分解。3、按照实

24、施过程分解。4、按照项目的地域分布分解。5、按照项目的各个目标分解。6、按部门分解。7、按职能分解。61WBSWBS具有具有4 4个主要用途：个主要用途：4、WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。3、WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。1、WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。62WBS范例：选择家庭装修公司范例：选择家庭装修公司了解装修公司设计流程了解装修公司设计流程看样板房看样板房向装

25、修公司提要求向装修公司提要求了解装修公司收费计价方式了解装修公司收费计价方式反复比较反复比较,选定合适的装修公司选定合适的装修公司1245363管理工具之五：管理工具之五： 如何制定行动计划如何制定行动计划64一个行动计划应该有哪些要素组成？一个行动计划应该有哪些要素组成？65WWWWWWHAT:事件事件 诠释行动计划，使用动词（如减少、回顾等）诠释行动计划，使用动词（如减少、回顾等）WHEN:时间时间 设置限制时间（开始和结束时间）设置限制时间（开始和结束时间）WH0:人人 必须指派一个负责人（不能是部门或区域）必须指派一个负责人（不能是部门或区域）WHY:原因原因 采取行动的原因采取行动的原因WHERE:地点地点 国家国家 地区地区 分公司分公司HHOW:方法方法 诠释达到行动的关键步骤诠释达到行动的关键步骤66WWWHAT:WHAT:事件事件 诠释行动计划，使用动词诠释行动计划，使用动词WHEN:WHEN:时间时间 设置限制时间（开始和结束时间）设置限制时间（开始和结束时间）当事件填写好以后，询问自己当这些行动采取后，当事件填写好以后，询问自己当这些行动采取后，客观的结果是否可以实现客观的结果是否可以实现设置一个可以实现的截止日期设置一个可以实现的截止日期行动的截止日期必须和目标的截止日期一致行动的截止日期必须和目标的截止日期一致记住，为那些为了