战略管理第4讲内部分析与资源战略观 (1)

1、MBA 核心课程核心课程n到目前为止，我们知道企业高于平均水平的利润来源于以下两方面：n处于有吸引力的行业并且有恰当的市场定位n具备超越竞争对手的竞争优势n实证研究表明，行业和市场因素只是企业间利润差异的原因之一n比如说War*Mart和Kmart的利润差异并不是因为行业和市场的因素n企业在同一行业或市场上的优势地位往往是来源于别的企业所不具备的声誉、品牌、专有技术（ know-how）和制造能力、营销能力等方面n因此，企业获得竞争优势的关键是要制定和实施能够有效配置自己的资源并形成独特能力的战略企业内部因素理念和目标资源和能力组织结构和管理体制行业环境因素竞争对手顾客供应商进入门坎战略内部因

2、素内部因素战略战略关联（关联（SW）外部环境外部环境战略战略关联（关联（OT）n在在1980年代，企业战略分析的重点是企业的行业市场环境，所关注的是年代，企业战略分析的重点是企业的行业市场环境，所关注的是相对于竞争对手的竞争性定位（如何应对环境因素的挑战）相对于竞争对手的竞争性定位（如何应对环境因素的挑战） n从从1990年代开始年代开始, 企业战略分析则强调把内部资源和能力作为制定战略的企业战略分析则强调把内部资源和能力作为制定战略的基础，合理配置内部资源和培养核心能力成为企业战略的重点基础，合理配置内部资源和培养核心能力成为企业战略的重点有形资源有形资源财力资源财力资源实物资源实物资源无形

3、资源无形资源技术资源技术资源品牌资源品牌资源企业文化企业文化人力资源人力资源技能技能/技术技术沟通和协作能力沟通和协作能力激励和动力激励和动力资资 源源企业的战略能力企业的战略能力竞争优势竞争优势行业关键成功因素行业关键成功因素战略战略n有形资源包括n通常在公司的资产负债表中显示，它们包括厂房、生产设备、原材料以及其他。n有形的资源对公司战略实施来说可能是至关重要的，但他们不是公司的竞争优势的来源（特别的除外）n通用资产(土地、楼房)与专用资产（设备）n如何更经济地利用有形资源寻找更经济地利用财力资源、存货和固定资产的机会n海尔的横向并购吃”休克鱼“。n“对原料或产品的套期保值” n如何更有效

4、地盘活固定资产存量探讨利用现有固定资产的可能性 n美国铁路公司开始利用原来的铁路线来铺设天然气管道和光纤通信电缆n城内的企业转让土地，搬迁郊外公司声誉、品牌、文化、技术知识、专利、商标和积累的学习经验，这些资源往往在企业的竞争优势/劣势和公司价值中发挥重要的作用。对许多公司而言，无形资源价值大大高于有形资源，对企业整体价值的贡献更大企业帐面价值与市场价值的差异，很大程度上是因为现有的会计核算系统没有包括无形资源的核算企业企业市场价值市场价值/帐面价值比例帐面价值比例行业行业Oracle56.2计算机软件Nokia42.0通信设备American on Line34.0网络通信Cisco Sys

5、tems31.9通信设备Warner-Lambert23.0制药Dell Computer21.0计算机（以2000年5月31日股市价值计算）n品牌资产n品牌或商标的价值体现在顾客愿意为品牌商品或服务所支付的价格超过同类无名商品或服务价格的差额”溢价“上n以下是2000年全世界最有价值的品牌排名公司名称品牌价值($B)排名公司名称品牌价值($B)1Coca-cola72.58Disney33.62Microsoft70.29McDonalds27.93IBM53.210AT&T25.54Intel39.011Marlboro22.15Nokia38.512Mercedes21.16GE

6、38.113HP20.67Ford36.414Cisco System20.0n技术n知识产权专利技术、版权和商标 n属于技术上或艺术上的所有权受法律保护的资源n专有技术n人的头脑是载体是属于企业所有还是属于个人所有，其界限是模糊的n如何保护专有技术？n企业文化n是一个企业的共同信念、道德规范、价值观、传统和行为准则的综合n 企业文化是影响公司内部合作的一种氛围n企业文化是企业的一种重要的战略资源n企业文化影响公司战略的制定和实施n企业的人力资源是员工提供给公司的一种生产经营服务n这种服务是以技能、知识以及分析问题和解决问题的能力形式表现出来的。n从人权角度讲，人不能为任何其他个人或组织所有，

7、因此人力资源不能在资产负债表中反映出来n企业只能通过与员工签定劳动合同的形式来购买员工的时间、技能和劳动n因此，识别和评价一个公司的人力资源价值是一件复杂和困难的事情（缺乏统一的度量标准）n因此人力资源开发和管理的关键问题是评价员工的工作表现、能力和发展潜力n人力资源开发和管理越来越受到重视，人力资源的考评方法也变得越来越全面和成熟了，表现在：n强调灵活应变能力、学习能力和团队协作能力。n能力建模（能力建模（Competency modeling）方法）方法用于分析和识别优秀业绩所要求的各种技能、知识储备、工作态度和价值观念，这种方法可以用于：n识别不同层次员工的培训需求n招聘人员的选拔和职位

8、晋升的依据n确定报酬的依据n情商（情商（Emotional intelligence）则反映了对个人社会交往能力、情感控制能力及观念重要性的不断加深的认识n优秀业绩背后所反映出来的个人情商表现在追求成功的自信、自我控制能力、灵活应变能力、分析问题能力和概念化思维能力等方面. 它是和有形资产、无形资产不一样的要素投入，是资产、人力资源和业务流程的复杂组合，组织利用他们将投入转变成为产出。同时，它是一系列可以描述组织效率和效果的能力，包括：低的成本结构， “精益”生产制造、高质量的产品和快速的产品开发能力。 n企业要树立自己的竞争优势，必须要搞清楚，自己在能力的哪些方面比竞争对手更强，即要搞清楚自

9、己的：n突出能力n是指企业能比自己的竞争对手做得更好的那些事情n核心能力n是指独特能力中对提高经营业绩至关重要的那些能力，战略必须要识别和着重培养核心能力，核心能力应该是：少数几种的、持久的、难以被模仿的能力n核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本身。n核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中n各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的n生产高质量产品的技能n创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍n新产品的快速开发n提供很好的售后服务的能力n选择良好的零售地点的技能，n开发出受人欢迎的产品和革新能力n采购和产品展销的技能n核心能力提高了公司的某种竞争能力，

10、从而是一种真正的公司强势n索尼n微型化技术n佳能n精密仪器研发,光学技术,成像技术n耐克n运动服装设计,市场营销和分销n海尔n市场整合的能力,企业与市场机制,供应链管理n长虹n技术吸收,技术创新,低成本扩张n通用电器n技术,管理,尤其是人力资源培训n职能分析n企业总体层次n财务控制能力n战略管理和创新能力n协调和沟通能力n并购管理的能力n组织学习能力n信息管理方面n集成的信息系统网络n人力资源开发能力n有效的激励体系n技术开发方面n研究能力n快速的新产品创新能力采购供应方面采购供应方面采购控制能力物流组织能力生产制造方面生产制造方面生产效率生产工艺的改进能力柔性制造能力和反应速度市场营销方面品

11、牌推广和品牌管理能力分析和相应市场变化的能力市场促销和建立渠道的能力定单处理的能力客户服务和客户关系管理的能力基本活动基本活动企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发管理技术开发管理财务管理财务管理采购采购物流物流生产生产制造制造销售销售物流物流销售销售和和营销营销售后售后服务服务辅助辅助活动活动创造创造价值价值n企业战略基础n组织结构、管理制度方面n领导风格、领导力方面n企业文化方面n人力资源管理n关键资源和突出能力（技术人员/管理人员/操作人员）n技术开发管理n关键资源和突出能力（开发/学习/创新）n财务管理n关键资源和突出能力（融资/投资/核算/预算）n采购物流n关键资源

12、和突出能力（采购/运输/仓储/配送/核算）n生产制造n关键资源和突出能力（生产组织/设备/流程/控制）n销售物流n关键资源和突出能力（渠道/网络/配送）n销售和营销n关键资源和突出能力（分析/订单/定价/促销）n售后服务n关键资源和突出能力（客户管理/客户中心/服务网点）n按照企业经营价值链分析：n创造价值的活动创造价值的活动基本业务活动基本业务活动n不创造价值但是必须的活动不创造价值但是必须的活动辅助活动辅助活动n既不创造价值也不必要的活动，例如：既不创造价值也不必要的活动，例如：n生产有缺陷的产品生产有缺陷的产品n生产不需要的产品生产不需要的产品n库存的积压库存的积压 n不必要的或重复的流

13、程不必要的或重复的流程n岗位和责任不明确的人员配置岗位和责任不明确的人员配置 n商品或货物的盲目运输商品或货物的盲目运输n不必要的空闲时间不必要的空闲时间n 通过价值链分析，资源和能力配置上侧重创造价值活动，减少不必要活动n产业价值链分析的作用n发现产业价值环节n分析（集中化战略）纵向扩张的方向n寻求创造企业价值的机会n发现经营模式创新的机会n例如马龙产业的物流业务n可口可乐对汇源的收购案：n汇源的角度n可口可乐的角度产业产业源头源头产业产业上游上游生产生产环节环节销售销售环节环节服务服务环节环节延伸延伸服务服务n举例:钻石行业的价值链n南非德比斯钻石公司n请说明哪些环节增值最大n这个例子给你

14、什么启示?采矿采矿原料原料销售销售切割切割批发批发制造制造零售零售$20/克拉$71$80$96$106$159$71/克拉$80$96$106$159$318255%12%20%10%50%100%成本成本价格价格毛利毛利n对于一个具体公司来说，它的资源-不管它是，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力-如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试n这项资源或能力是否容易被模仿？n这项资源或能力能否持续很长时间？n这项资源或能力是否比竞争对手更强？n这项资源或能力是否被竞争对手的资源/能力替代？n难以模仿、持久、比对手更强的资源或能力更有竞争优势，是企业的核心

15、能力。n识别核心资源和能力n从需要方面讲n关键成功因素所需要的是哪些资源和能力n从具备方面讲n通过价值链分析每个阶段所需要的关键能力及支撑这种能力的相应资源。n分析这些核心资源和能力n分析其重要性n分析其持久性n分析自己在这些关键资源和能力上是否有优势n明确战略重点n长杆战略：发挥关键优势IBM转向IT咨询服务n木桶战略：克服关键劣势汽车厂把汽车电子设备外包给电子厂n集中资源n把资源集中到少数几个明确而一致的目标上n积累资源n通过学习和借鉴积累经验，积累无形资源n补充资源n提高补充资源和能力的效率和效果n节约资源n通过回收或与其他企业共享来充分发挥资源和能力的作用n获得资源回报n加快资源投入的

16、回报速度4根据公司的外部机会、资源和能力，选择战略。3评定企业资源和能力的获利能力，并评价两者是否：（1）具有足以构成企业长久竞争优势的潜力；（2）将这些资源和能力有效利用获取回报。2定义企业所拥有的能力，考虑企业如何运用能力超越竞争对手，确定每项能力所需用到的资源以及这些能力的复杂程度。1对公司的资源进行识别和分类，与竞争对手比较，评价这些资源的优势和劣势，寻找机会更好地利用资源。 战略竞争优势 能力 资源5辨别资源鸿沟。 对企业所拥有的资源进行投资、补充和更新。资源战略观的内涵资源战略观的内涵 通过对稀缺的、有价值的和非交易的资源和能力进行开发应用，使之成为企业核心竞争力的基础，进而阻止模仿者或替代者的进入，形成持续的竞争优势。是着眼于自身，依托实体资产的战略资源战略观的启示资源战略观的启示资源和能力（并非行业结构) 也是影响企业战略的重要因素企业资源观是对波特理论的补充强调企业可持续发展的重要观念资源战略观的不足资源战略观的不足 对这种理论最大的质疑是其对资