华东交大李小赋 《管理学》联想集团案例分析

1、 20142015学年第一学期管理学期末考试 案例分析 报告学院：国际学院班级：国际会计2班姓名：李小赋学号：20141211010229成绩：2014年12月28日目录一、公司简介3二、定位、使命、愿景及价值观3企业定位： l3使命：3愿景：3核心价值观：3三、战略分析41、外部环境分析（PEST模型）4（1）政治法律环境 ：4（2）经济环境：4（3）社会文化环境 ：4（4）技术环境 ：42、行业环境分析（五力模型）5（1）现有竞争强度分析：5（2）潜在进入者分析：5（3）供应商分析：5（4）买方分析：5（5）替代品分析：63、内部环境分析（SWOT分析）6四、组织结构61、组织架构演变72

2、、如今的组织架构模式7五、人力资源管理81、选拔人才82、薪酬制度83、考核制度94、员工培训10六、总结111、成功因素112、相关问题11一、公司简介联想集团成立于1984年，由中科院计算投资20 万人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002年营业额达到202亿港币，拥有员工12000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。2002年，联想电脑的市场份额 27.3%，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五

3、，其中消费电脑世界排名第三。2012年10月，联想超越惠普成为全球最大个人电脑厂商。二、定位、使命、愿景及价值观 企业定位： l 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品； l 我们的成功源于不懈的帮助客户提高生产力，提升生活品质。 使命：为客户，提供信息技术工具和服务；为社会，服务社会文明和进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值。愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信任并受人尊重、在多个行业领先、在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。核心价值观：成就客户 l 创业创新 l 精准求实 l 诚信正直分析：那些成功的企业之所以能够成功，原因是多方

4、面的，但是它们有一点极为相似，那就是它们对于自身的使命、愿景、价值观都有着明确的认识，都清楚自己在追求什么并能够始终如一、坚持不懈。从联想对自身使命、愿景以及价值观的清楚定位可以说明联想有了“魂”，即拥有了核心企业文化，而这“魂”正是联想能从一开始只有11人的小公司发展成为如今的PC巨头的核心因素。 三、战略分析1、外部环境分析（PEST模型） （1）政治法律环境 ：联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科技院联想集团与香港企业合资创办的。（2）经济环境：全球金融危机的影响已过去，世界各国的经济逐渐恢复，特别是我国的经济环境依然处在

5、稳步上升阶段。同时，随着改革开放进程的继续，我国将在金融、科技等领域进一步开放，加速与国际接轨。而另一方面，随着2014APEC会议的结束，亚太自贸区进程开启，国际经济环境进一步优化。（3）社会文化环境 ：我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。（4）技术环境 ：我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习、模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程加

6、快，收购、兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步；另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养自己本企业的科技人才和建立科研机构已成为趋势，使我国未来的技术环境将得到进一步的提高。2、行业环境分析（五力模型） （1）现有竞争强度分析： 电脑行业是高利润、高风险、行业集中度高、增长速度快的行业，随着科学技术的进步，成本并没有过多的变化；行业增长缓慢，各主要企业对市场份额的争夺激烈；产品或服务大致相同，或者至少体现不出明显差异；用户转型导致消费者对现有产品的失望等。 （2）潜在进入者分析： 自主创业进入中国PC市场，在电子、家电等相关产业的领先

7、企业有可能进入PC市场，上下游的供应商和零售商有可能进入PC市场，国外的数码巨头进入中国市场 （3）供应商分析： 在零部件上，联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，供应商将工厂建在联想生产部附近，即需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。 在软件上，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中的巨头企业有了新的选择权，更是象征从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的对供应商的议价能力变强。 （4）买方分析： 个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感度提高等。中国市场的消费者对PC最

8、新科技的了解还未普及，因此标准化、专业化服务对其显得尤为重要。 （5）替代品分析： 从全球pc行业整体发展来看，联想和其他老牌PC企业面临着未来几年内整个PC市场可能被平板电脑、智能手机所逐渐取代且利润率持续下降的趋势。3、内部环境分析（SWOT分析）S优势1. 有充足的现金流 2. 有市场的占有率 3. 引进电子计算机研发技术 4. 完善的营销渠道W劣势1.缺乏核心技术 2.员工综合素质有待提高 3.缺乏独特成熟的盈利模式4.缺乏对“线上消费”、网络购物的深刻认知。O机会1.个人消费用的电子计算机数量增加 2.目标消费者的收入增加 3.上游企业的竞争日益增加 4.中小品牌退出市场 5.消费者

9、对联想品牌的认知度的增加SO战略1、继续占据现有市场并适当拓展市场2、打造强大品牌，跨地域扩大规模3、削减成本，降低产品价格，提高性价比WO战略1、 大力培养自己本企业的科技人才和建立科研机构2、 提高对员工的培训力度3、 贯彻自身定位，找出并建立盈利模式4、 建立紧密的客户关系T威胁1.需要大量的人力、物力去开辟新市场 2.消费者对品牌的忠诚度下降 3.经济全球化使经济的不定性增强 4.智能手机、平板电脑的出现ST战略1、 运用充足资金进行新产品开发2、 收购或兼并中小品牌企业，减少扩大市场的成本；另一方面开拓海外市场3、 追求卓越的营运效率WT战略四、组织结构1、 组织架构演变“平底快船”

10、模式“大船结构”模式“舰队结构”模式“矩阵型结构”模式2、 如今的组织架构模式（1）自2014年4月1日起， 联想集团成立四个新的、相对独立的的业务集团。PC 业务集团（包括Lenovo品牌和Think 品牌）, 由现任领导联想欧洲中东和非洲区（EMEA）的兰奇（Gianfranco Lanci）来负责。移动业务集团 ( 智能手机，平板， 智能电视)， 由目前领导Lenovo业务集团（消费和移动产品）的刘军来负责。企业级业务集团（包括服务器和存储器），由现任领导美洲区的Gerry Smith 来负责。最近刚刚宣布的并购IBM x86 服务器业务在完成规定的审批之后将会并入Smith 的组织。

11、云服务业务集团（包括安卓和Windows 软件契机）由现任联想集团高级副总裁，首席技术官贺志强来负责。（2）在各集团的内部继续坚持原先探索的事业部制与矩阵型结构相结合的模式，形成事业部与公司各集团资源平台及区域销售平台之间“内协”的公司内部合作体制。五、人力资源管理1、 选拔人才（1） 强调正直诚信，即重视人的品性。要求对方要正直、有学习能力（包括创新能力）、有韧性等。（2） 对于不同岗位有不同的要求。比如招聘销售人员，会重视对方的换位思考能力；招聘HR人员，则重视对方与人沟通的能力等。（3） 同时会重视应聘人员的个人能力、个人综合素质及英语水平。分析：联想集团的选拔人才制度非常关注应聘者的个

12、人品行，即关注人员的道德信念。但这并不意味着联想集团不注重应聘人员的个人技能，更进一步的是联想集团为了解决“彼得原理”，别具匠心的加入了“对于不同岗位有不同要求”这一条。说明联想集团的选拔制度是成熟的、可靠的。2、 薪酬制度（1） 岗位定薪。以岗位为主，也兼顾绩效和能力。（2） 奖金成为员工收入的重要组成部分。奖金的多少根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定；另外公司还有年度评优，工作表现突出的员工会受到精神和物质上的双重奖励。（3） 福利方面，除了固定的“五险一金”外，还允许员工带薪休假。并规定：“凡在联想工作满五年者，可享受一次有联想提供的免费出国休假”。分析：联想的薪酬制度更倾向于贯彻

13、“按劳分配”的原则，即以员工的绩效和能力作为标准。而联想在奖金和福利方面的有关规定则注重于保障员工的保健因素，让员工无后顾之忧、安心工作。3、 考核制度（1） 考核流程： 设定目标。目标是可衡量、有明确标准的，对不同的人有不同的要求，并会根据实际情况进行一定的调整。 过程辅导。周期考核之前，可向上级寻求帮助，上级会针对不同问题采取不同形式的辅导。 绩效面谈。考核结果公布后，尚待改进的员工都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距；针对考核优秀的人，隔级上级也会作出隔级面谈，以帮助员工更好地实现自我发展。 考核结果的运用。考核哪一方面就运用与哪一方面，比如考核结果主要体现当期奖金中，那么优秀的员工拿

14、的奖金更多。最重要的是，绩效考核结果会应用在员工的未来发展中，包括以后的晋升等。（2） 考核原则：“2”“7”“1”原则即所有员工中，依照标准将有20%的人优秀，有70%的人符合标准，有10%的员工尚待改进（即考核结果较差）。分析：对员工的考核是整个组织管理体系中一个重要组成部分。分析联想集团的考核流程和原则，不难看出联想集团组织对员工考核，无非就两个目的：一是将考核结果作为决定人员提拔和调整工资或进行奖励的依据；二是作为激励和改进的手段。联想集团的考核办法对管理人员在考核中的角色作了更加丰富的定义，即上层管理者在考核中不仅是进行裁判的“法官”角色，更重要的是指导和帮助员工的“教练”或“老师”

15、的角色。也就是说联想集团组织对员工考核实质上是为了能让员工更好的成长和发展，而不仅仅只是作为一个标准。4、 员工培训（1） 新员工入职培训。主要内容是：公司对新员工的要求，如何成为一名合格的联想人，联想的文化和历史，如何进行团队合作和沟通等。（2） 通用技能培训。比如教会员工学会进行时间管理和使用办公软件等。（3） 专业技能培训。不同专业序列，如生产、物流、HR、销售等会有不同的专业技能培训。（4） 管理者培训。联想对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训到在岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。分析：随着科学技术的迅速发展和市场需求变化，企业间的竞争越来越激烈。但企业间的竞争不仅仅是利润的多

16、少，说到底其实质是人才的竞争。联想作为科技型公司，培养人才和培训员工就显得尤为重要。联想的培训方法从纵向上看是层层深入的，首先是新员工入职培训，然后是员工通用技能的培训，再次是专业技能的培训，最后就是管理者的培训；从横向上看是共通的，即都为在职培训，这就叫作理论与实践的完美结合。联想集团想取得的效果不仅是为了让员工更加高效的适应自己的岗位，而最重要的是要保持自身的竞争力。新员工入职培训通过对新员工灌输联想的文化和历史等，可以使员工与组织形成共同的价值观，有了文化和观念上的认同，员工与企业才能上下一心，共同面对未来的挑战；技能培训则一方面使员工适应科学技术的发展与进步，另一方面可以发现和发掘员工每个人的潜力，促进员工的个人发展，从而增强员工的满足感和成就感；而管理者培训目的是提高管理者的管理能力和发现优秀的管理者。六、总结1、 成功因素联想的成功不是某一方面