联合利华集中化战略

1、联合利华联合利华的的主讲人主讲人 邓丹梅邓丹梅协和学院协和学院20102010级工商管理（级工商管理（2 2）班）班小组成员小组成员简述集中化战略简述集中化战略认识联合利华认识联合利华联合利华的集中化战略联合利华的集中化战略向联合利华学习向联合利华学习联合利华的环境分析联合利华的环境分析 又叫专一化战略又叫专一化战略 将企业的经营活动集中于某一特定的购买群将企业的经营活动集中于某一特定的购买群 体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为 这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效 率的服务来建立竞争优势

2、的一种战略率的服务来建立竞争优势的一种战略。有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求低成本低成本优势优势的的和在细分市场中寻求和在细分市场中寻求差异化差异化的的。 与其他几个战略的最大不同在于，集中化战略与其他几个战略的最大不同在于，集中化战略把注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，而其他战略则以把注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，而其他战略则以广大的市场为目标。广大的市场为目标。战略选择与制定的基础战略选择与制定的基础：想要成功实施集中化战略的想要成功实施集中化战略的在于是否能够比竞争对手更在于是否能够比竞争对手更好、更有效地服务于某一好、更有效地服务于某

3、一小市场小市场的购买者。因而的购买者。因而企业因具备以下企业因具备以下：1.服务于小市场的服务于小市场的成本成本比竞争对手更低；比竞争对手更低；2.能够给小市场的购买能够给小市场的购买者提供给他们认为者提供给他们认为更好更好的东西。的东西。 战略利益及风险战略利益及风险 避开了在大市场内与竞争避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势。他们相对的竞争优势。 即使对于大企业来说，采即使对于大企业来说，采 用集

4、中化战略也能避免与竞用集中化战略也能避免与竞 争对手正面冲突，是企业处争对手正面冲突，是企业处 于一个竞争的缓冲地带。于一个竞争的缓冲地带。 竞争对手可能会进入企业竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化战略。于企业的更集中化战略。 狭窄的市场中顾客需求可狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾客需能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。优势就会被削弱或消失。 企业选择的细分市场非常企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分争厂商蜂拥而入，瓜

5、分细分市场的利润。市场的利润。利益利益风险风险认识联合利华 19291929年，英国年，英国LeverLever公司与荷兰公司与荷兰Margarine UnieMargarine Unie公司签订公司签订协议，组建协议，组建Unilever (Unilever (联合利华联合利华) ) 公司。经过公司。经过8080年的发展，年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过一，在全球拥有超过171,000171,000名雇员。名雇员。20112011财政年度，公财政年度，公司全年销售额约司全年销售额约465465亿欧

6、元。亿欧元。 联合利华的联合利华的400400多个品牌的产品畅销全球多个品牌的产品畅销全球190190多个国家和地多个国家和地区，每天有区，每天有2020亿消费者在世界各地使用联合利华的产品，亿消费者在世界各地使用联合利华的产品，每年全球的消费者共购买每年全球的消费者共购买17001700亿件联合利华的产品。亿件联合利华的产品。 联合利华在前沿研发领域每年投资超过联合利华在前沿研发领域每年投资超过1010亿欧元。设立于亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心。我英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心。我们在六大洲拥有们在六大洲拥有270270个生产基地。个生产基地。

7、联合利华在中国联合利华在中国 早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士力士”香香皂、皂、“伞伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。货。19861986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产有限公司继续生产“力士力士”香皂。至今香皂。至今“力士力士”是中国销是中国销量第一的香皂。量第一的香皂。1986199919861999年期间，联合利华在华已投资

8、年期间，联合利华在华已投资八亿美元，八亿美元，引进一百多项先进的，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。们日常生活的各个方面。 家庭护理用品家庭护理用品 我们的家庭护理用品的作用不仅仅是洗衣、清

9、我们的家庭护理用品的作用不仅仅是洗衣、清洁，更重要的是帮助你享受更加完美的生活。洁，更重要的是帮助你享受更加完美的生活。 个人护理用品个人护理用品 从香波到香皂，从沐浴露到护肤乳，我们的个从香波到香皂，从沐浴露到护肤乳，我们的个 人护理用品系列使您神采焕发，享受生活每一天。人护理用品系列使您神采焕发，享受生活每一天。食品食品 我们热衷于了解人们对美食的需求，爱好，并实我们热衷于了解人们对美食的需求，爱好，并实 现它们，使其成为人们生活中值得信赖的一部分。现它们，使其成为人们生活中值得信赖的一部分。联合利华饮食策划联合利华饮食策划 我们是世界顶尖的餐饮解决方案提供者之一。我们是世界顶尖的餐饮解决

10、方案提供者之一。我们研究美食，从而为世界带来美食；我们研究我们研究美食，从而为世界带来美食；我们研究食客，从而满足食客对于美食的渴望。我们引领食客，从而满足食客对于美食的渴望。我们引领餐饮潮流，我们享受美食相伴的完美生活。餐饮潮流，我们享受美食相伴的完美生活。环境分析环境分析1、外部环境分析、外部环境分析2、内部环境分析、内部环境分析环境分析-外部环境分析政治法律环境1技术环境2社会文化环境3经济环境分析4PEST分析（）政治法律环境政治法律环境1、社会主义新农建设为日化行业、社会主义新农建设为日化行业带来商机带来商机2、取消了护肤护发用品的消费税、取消了护肤护发用品的消费税3、国家不断出台规

11、划相关支持本、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策土企业发展的政策PEST分析（二）技术环境（二）技术环境1、追求可持续发展是技术创新的源、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。利润，也能增加收入。2、联合利华加入了哥本哈根气候、联合利华加入了哥本哈根气候变化框架条约，制订了变化框架条约，制订了2012年全年全球减碳足迹的指标，并表示将会及球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。时公布阶段性减碳的结果。PEST分析（三）社会文化环境（三）社会文化

12、环境1、中国日化产品结构从基本消、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变费向个性化消费转变2、中国日化市场将从以城市并、中国日化市场将从以城市并重转变重转变3、联合利华公益在中国的企业、联合利华公益在中国的企业形象良好形象良好PEST分析（四）经济环境分析（四）经济环境分析1、中国人口众多以及人民消费水、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大平迅速提高潜力巨大2、中国化妆品销售以年均、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长的速度增长3、原材料价格上升、原材料价格上升环境分析-内部环境分析联合利华的联合利华的SWOTSWOT分析分析 优势优势-S-S1.1.丰富的经验和技术丰富的经验

13、和技术2.2.企业品牌企业品牌 3.3.企业形象企业形象4.4.人力资源人力资源劣势劣势-W-W1.1.管理模式管理模式2.2.经营成本经营成本3.3.品牌认知度差品牌认知度差4.4.产品缺乏创新产品缺乏创新机会机会-O-O1.1.汉高退出中国市场汉高退出中国市场2.2.金融危机的影响金融危机的影响3.3.中草药、天然产品越来越中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失受青睐；男性产品的缺失SOSO战略战略1.1.提高市场的占有率（提高市场的占有率（S1O1S1O1）2.2.收购其它公司（收购其它公司（S1O2S1O2） 3.3.开发新的市场（开发新的市场（S1O3S1O3）WOWO战略战略

14、1.1.稳定企业内部管理（稳定企业内部管理（W102W102）2.2.调整产品价格（调整产品价格（W202W202） 3.3.推出新产品（推出新产品（W4O3W4O3）威胁威胁-T-T1.1.强有力的竞争者强有力的竞争者2.2.国家出台相关支持本土企国家出台相关支持本土企业发展的政策业发展的政策 3.3.本土企业的发展本土企业的发展STST战略战略1.1.投入研发，提高自我技术投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路水平，加强营销策路（S1O1O3S1O1O3） 2.2.提高企业的公益形象，作提高企业的公益形象，作好政府公关（好政府公关（S3O2S3O2） WTWT战略战略1.1.改进成本控制

15、管（改进成本控制管（W2O1O3W2O1O3）2.2.研发新产品（研发新产品（W4O1O3W4O1O3） 3.3.增强顾客品牌认知度增强顾客品牌认知度（W3O3W3O3）利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产

16、品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。SO战略（优势机会战略）战略（优势机会战略）WO战略（劣势机会战略）利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。 一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。 二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。 三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。 四、是总成本领先，将生产基地移

17、到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。ST战略（优势威胁战略）宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业

18、业务打好基础。WT战略（劣势威胁战略）联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。 90 90年代初，因业务量庞大、人员及机构年代初，因业务量庞大、人员及机构 臃肿，销售及利润增长日益放缓，为提高企臃肿，销售及利润增长日益放缓，为提高企 业发展速度，解决销售与增长中存在的问题。业发展速度，解决销售与增长中存在的问题。 19991999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要年联合利华提出了全球瘦身战略，主要 包

19、括：集中优势品牌、与消费者再联系、探包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探 寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的 供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企 业文化，到业文化，到20042004年公司的年销售额增长率达年公司的年销售额增长率达 到到6 6，利润率达到，利润率达到1616。 进入中国以来，为了能够更迅速地提高进入中国以来，为了能够更迅速地提高市场占有率和知名度，实现在华投资的总目市场占有率和知名度，实现在华投资的总目标。标。品牌集中化品牌集中化 虽然拥有虽然拥有20002000多个品牌，但在中国推广不到多个

20、品牌，但在中国推广不到2020个，个，都是一线品牌。都是一线品牌。产品集中化产品集中化 果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。企业集中化企业集中化 19991999年，把年，把1414个独立的合资企业合并为个独立的合资企业合并为4 4个由联合利个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了华控股的公司，使经营成本下降了20%20%，外籍管理人员减少，外籍管理人员减少了了3/43/4。 营销集中化营销集中化 20022002年，联合利华将其在中国的食品零

21、售业年，联合利华将其在中国的食品零售业 务营销网络转包给第三方公司，尤尼森公司将全务营销网络转包给第三方公司，尤尼森公司将全 权运作联合利华的食品营销，而联合利华食品有权运作联合利华的食品营销，而联合利华食品有 限公司负责营销决策的制定。以往的公司价值链限公司负责营销决策的制定。以往的公司价值链 管理系统是客户、批发商、零售商和消费者直接管理系统是客户、批发商、零售商和消费者直接 与公司之间直线互动，原来的大企业自己做生产与公司之间直线互动，原来的大企业自己做生产 、营销等任何事情，既要减少成本又要取得规模、营销等任何事情，既要减少成本又要取得规模 效应，造成战线拉得过长，资源过于分散，这样效

22、应，造成战线拉得过长，资源过于分散，这样 不利于竞争。所以企业开始实施集中战略，集中不利于竞争。所以企业开始实施集中战略，集中 优势资源，以打造核心竞争力。优势资源，以打造核心竞争力。厂址集中化厂址集中化 至今，通过调整、合并，减少了至今，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节个生产地址，节约了约了30%的运行费用。的运行费用。 2000年至年至2002年，联合利华关闭了上海年，联合利华关闭了上海 的的6家工厂和广东家工厂和广东 的红茶工厂，整体迁入合的红茶工厂，整体迁入合 肥经济技术开发区。整体迁入合肥之后，联肥经济技术开发区。整体迁入合肥之后，联 合利华的综合成本总体下降了合利华的综合成本总体下降了30%。目前，。目前， 合肥生产基地已成为联合利华全球四大生产合肥生产基地已成为联合利华全球四大生产 基地之一。作为老牌的日化巨头，联合利华基地之一。作为老牌的日化巨头，联合利华 并不甘心永远排在宝洁后面。在运营成本上并不甘心永远排在宝洁后面。在运营成本上 省下来的钱，联合利华主要放在了的产品投省下来的钱，联合利华主要放在了的产品投 放上。不仅推出新产品，而且在广告费上也